Комментарии 28
«Слишком мало времени уделял наставничеству, из-за чего ввод Иванова в компанию проходит гораздо хуже, чем запланировано».
А в таск трекере менеджер на это завел таску? Программист сам своим временем распоряжается? Программист должен в конце дня завести таску «общался с Ивановым 1 час»?

ввод в компанию нового сотрудника прошел плохо.
Это же забота менеджера?
А в таск трекере менеджер на это завел таску? Программист сам своим временем распоряжается? Программист должен в конце дня завести таску «общался с Ивановым 1 час»?

В разных командах планирование у нас построено по-разному. В большинстве случаев работы по наставничеству просто учитываются в фокус-факторе сотрудника.

Это же забота менеджера?

Зачастую ментором может выступать ведущий разработчик в команде.
В большинстве случаев работы по наставничеству просто учитываются в фокус-факторе сотрудника.
Я ответ не понял. Пофантазирую. За «фокус-фактор» приму что время на это не выделялось, а вот если наставник не успеет сделать таску, то ему это больно зачтется, потому он и не наставничал.

Я не силен в том как делать правильно, но возможно, чтобы была хорошая коммуникация, нужно либо выделять на нее время, что делается уже после беседы, так как никто заранее не знает сколько коммуникация займет времени, а значит и сдвинется дата релиза. Либо перестать учитывать время сотрудников, а просто записывать какие таски сегодня/за неделю делал сотрудник, без разбивки по времени, что тоже не позволяет узнать когда релиз.
Конечно программисты расслабятся, зато будут больше общаться, да и отдохнувшие разработчики быстрее мыслят.
Может мне не везло, но за долгие годы работы в разных компаниях, я не видел никаких результатов подобных занятий, но я не менеджер, может менеджеры и видели, но я в этом сомневаюсь.

Зачастую ментором может выступать ведущий разработчик в команде.
Если ведущий разработчик не получил указаний и выделенного времени от вышестоящего, скорее всего это не его вина. Да и вообще ничья не вина, а просто были более серьезные дела. Почему этот «косяк» разработчика это не косяк менеджера?
На 5 дней задержал релиз
А как он задержал релиз? Скорее всего просто неправильно расчитали затраты времени, а значит это не он релиз задержал, а релиз назначили на 5 дней раньше.
Это просто пример :)
Но вообще, у нас для релизов мобильных приложений (а пример как раз о них) заведен релизный поезд, который ездит строго по расписанию. Из-за ряда особенностей, в том числе потому, что мобильное приложение — монолит by design, возможна ситуация, когда один разработчик может притормозить всю выкатку.
А если бы задачу, которая задержала релиз, дали бы другому разработчику, другой разработчик не задержал бы? При условии что оба они не сталкивались с подобным.
Я думаю такие эксперименты никто не ставил, а потому непонятно что именно оценивается.
Я особо глубоко не вдавался, но несколько лет попробовал разобраться как оценивать, но так и не понял что собственно мерять, кроме воображения.
В общем оценка строится на предположении что средние оценки непонятно каких характеристик человека, как то в среднем оценивают полезность сотрудника для фирмы, что на мой взгляд сомнительно.
Но заставляют сотрудников занижать самооценку и пытаться выполнять бурную деятельность либо ее имитацию.
Мы сейчас говорим немного не по существу. Я привел абстрактный пример того, как может выглядеть селф-ревью от разработчика и фидбэк от его коллег. Обсуждать конкретику из такого примера, мне кажется, не имеет смысла.

Если говорить по существу, то суть оценки как раз таки в перекрестном ревью от очень разных типов коллег – твоего менеджера, заказчиков, пиров и подчиненных. Каждый из них оценивает твою деятельность через призму своего опыта. Нет речи о формализации вроде «Вася ошибается в оценке в среднем на 3 часа, а Петя на 1 час, значит Петя молодец».

Подробно про такие штуки, кстати, недавно поговорили в подкасте Podlodka. Там как раз обсуждали разные подходы к оценке эффективности, в том числе и операционные метрики.
1412 респондентов 1015 оцениваемых

400 человек ставят оценки, но их никто не оценивает. Некоторые более равны, чем остальные.

Нормализацию оценок сделали, но про то что оценка стейкхолдера делится на 1 — «Сейчас мы смотрим на это ретроспективно», таак мило.

Корректировка оценок менеджерами — вообще отлично — «иногда случаются проблемы… человек жёстко стоит на своем». Это явно огромная проблема, приходится корректировать вручную чтобы всё четко сошлось и менеджеру бонус дали.

62 оценки скорректированы

80% = 49.6 оценки. Сколько из них были скорректированы в худшую сторону? Как сильно отражается эта коррекция на зарплате?
400 человек ставят оценки, но их никто не оценивает. Некоторые более равны, чем остальные.

Тут все просто. Performance review мы раскатывали постепенно. Начинали с пары команд, потом увеличивали их количество, потом выросли до всего технического департамента. Но до сих пор в ревью не участвуют некоторые функции (финансы, HR, бухгалтерия, юристы), у которых своя методика оценки эффективности. Это не мешает им участвовать в качестве тех, кто дает оценку – отсюда и появилась эта разница.

Нормализацию оценок сделали, но про то что оценка стейкхолдера делится на 1 — «Сейчас мы смотрим на это ретроспективно», таак мило.

Обычно менеджер следит за тем, чтобы количество участников в каждой группе было примерно сбалансировано, так что это скорее исключение. Стейкхолдеров чаще всего больше одного.

Корректировка оценок менеджерами — вообще отлично — «иногда случаются проблемы… человек жёстко стоит на своем». Это явно огромная проблема, приходится корректировать вручную чтобы всё четко сошлось и менеджеру бонус дали.

Да, это действительно проблема – человек может уйти в отпуск, например.

80% = 49.6 оценки. Сколько из них были скорректированы в худшую сторону? Как сильно отражается эта коррекция на зарплате?

Тут такое распределение:
— Уменьшено на 2 балла: 5 оценок
— Уменьшено на 1 балл: 39 оценок
— Увеличено на 1 балл: 10 оценок
— Изменено на «затрудняюсь оценить»: 8 оценок

На зарплате это никак не отражается, может влиять на бонус – но с учетом примерно равного распределения по группам и общего количества респондентов около 10, изменение одной оценки не оказывает заметного влияния.

Нормально так. Думаю, при первом же изменении поставленной мной оценки вручную, я бы отказался участвовать в этом фарсе. В смысле — вы просите меня оценить, я оцениваю, и потом вы откатываете по своему усмотрению. Зачем тогда я в этой цепочке? Для предания всему этому легитимности и создания впечатления, что сотрудники на что-то влияют?

Это – лишь крайний шаг, которым пользуются в 1% случаев. Мотивация к введению этой фичи, как и способ бороться со злоупотреблением я описал в статье.

Крайний шаг для чего? Если оценка известна, то зачем всё остальное?

Один из показательных примеров:
«Полностью соответствует ожиданиям, молодец», и оценка «Сильно превышает ожидания» (5). Здесь несоответствие принятой системе оценки, где за соответствие ожиданиям принята оценка 3. Затем респондент уходит в отпуск и не может ничего исправить.
изменение одной оценки не оказывает заметного влияния

Если изменение оценки не оказывает влияния, то зачем её изменять без ведома рецензента?

«Вместо того, чтобы обратиться за помощью, неделями закапывается в проблему сам. Кроме того, пока не начал ориентироваться в компании».
А кто не проконтролировал чем занимается ваш сотрудник?
ориентироваться в компании — это же какая то абстрактная фраза. Что вы имеете в виду под ней?

Что начать делать:
больше изучать платформенную разработку,
На это же фирма должна выделять рабочие часы.
Сотрудник может сообщить менеджеру «Я в общем щас тут поучу вашу платформу, так как есть несколько непонятных моментов, сколько вы мне выделите оплаченных часов на это?»
Это же не опенсорс платформа, а скорее всего закрытая, значит за свой счет смысла учить нет, так как кроме этой фирмы нигде больше эти знания не понадобятся.

Что начать делать:
погружаться в проблемы пользователей, участвовать в их выявлении и анализе,
это точно задача программиста?
Что перестать делать:
работать по выходным — такими темпами можно выгореть через полгода,
Если добавить переработки по вечерам, то я бы сказал через две недели.

Не может ни один человек быть сразу во всех направлениях на 100%, сегодня отличный художник, а завтра скрипач, но не одновременно.
Всегда будут перекосы то в одну то в другую сторону, либо результат по двум направлениям будет по 50%.

Возможно я в чем то не прав и наивен.
Вы еще докажите сотруднику что OKR-ы не на что не повлияют, что заведомо не так.
Мое мнение что кроме текучки сотрудников это ни к чему не приведет.
Зачем вообще вы это затеяли, «hr-ы» с жиру/безделья бесятся?
Просто дайте больше отдыха сотрудникам, не морочите их, будут себе работать.
Большие затраты на ЗП? Конечно понизим ЗП и заставим работать усерднее!
Хотя если на 45 минут 15 минут отдыхать, то вроде бы нормальный режим, но для фирмы это может выглядеть как «Ох да ну нифига себе, мы же можем заставить работать их на 30% больше!!!1111одинодин», только это будет не больше, а дольше, да меньше.

«просят взять отпуск, перестать работать по ночам или выходным»
Почему бы менеджеру «силой» не выгонять сотрудников в отпуск?
Например каждые три месяца на одну неделю, а летом на две недели, итого 5 недель в год (одну неделю можно и за свой счет).
Кстати, приходишь домой, а вместо отдыха читаешь книги, что бы «догнать прогресс/других программистов», что в общем то тоже что и работать по выходным/ночам/вечерам, что тоже неплохо бы перестать делать так как для фирмы может быть выгодней когда сотрудник отдыхает по вечерам, а не учиться. Так сотрудник никуда не сбежит на «новые» технологии и возможно другую ЗП.
Вот мы тут, как и в верхней ветке, ударяемся в частности, обсуждая абстрактный пример :) Здесь можно закопаться очень сильно, рассказывая о том, как построены процессы разработки в Avito, почему у нас разработчик действительно должен думать о проблемах пользователя, откуда ему брать время на обучение и всякое такое.

Статья немного не об этом – она о самом процессе performance review. А если есть желание узнать больше деталей про то, как вообще работает Avito, приходите к нам на любой митап, с радостью расскажем! :)
Мне непонятно, почему некоторые моменты что вы описали должны принести выгоду.

Мы научились оценивать результаты и эффективность работы сотрудников с учетом мнений всех, с кем он взаимодействует.
Денежный профит фирма получила? А какую либо другую выгоду фирма получила? А как вы проверили что модель работает, а не что вы сами себя в чем то убедили? Риторические вопросы.
В компании появился прозрачный как для менеджмента, так и для самих сотрудников инструмент роста.
Вот прочитал я статью, мне не показалось прозрачным. Я работал в фирмах, где пробовали что то подобное. Самое прозрачное что я заметил, кто лучше дружит с менеджером/hr/начальством и имеет острое желание двигаться по «карьере» — самый действенный инструмент роста, в независимости от скилов, не осуждаю, просто заметил.

То что сотрудники научились обсуждать свои конфликты и корректно но доходчиво описывать проблемы коллег, надеюсь более менее объективно, мне это видится большим плюсом.
корректно но доходчиво описывать проблемы коллег
Хочу добавить что если сотрудники переутомлены и/или под цейтнотом то будут заведомо негативно реагировать на малейшую критику. Возможно переутомленных неулыбчивых сотрудников пора отправить в отпуск на недельку другую.
Первый раз слышу про performance review. Двоякое чувство… с одной стороны вроде бы можно что-то (непонятно что) улучшать, а с другой — играл в Watch_Dogs 2, там тему деперсонализации довольно хорошо резжевали, в смысле чем это чревато. Вы же понимаете, что эти данные нужны прежде всего корпорациям и будут использованы против конкретного человека. Камеры в туалете уже поставили?
Видимо никто не играл, раскрою тему. Суть в том, что про людей собирается инфа, разная, статистика и людей категоризируют, по типу «активный», «спортсмен», «любит ситкомы» и т.д. А потом этой инфой пользуются, например, банки и отказывают в кредите, т.к. есть некая «тенденция» для определенной категории людей и выдавать кредит/страховку/брать на работу и т.д. рисковано.

Миллиарды людей, терабайты инфы, видео, история и тд. — угадайте для кого. Для вас? Увы нет, против вас.

Начиналось естественно с благого намерения собрать побольше телеметрии, чтобы автоматизировать управление инфраструктурой городов.

А теперь это ревью. Оценки, ошибки, балы. Пока что в одной компании, потом данные передаются другой и понеслась. Пожизненно «клейменный» индивидум.

Посыл благой — позволить человеку «расти», метод — публичная оценка, увы, не очень, про самооценку — вообще молчу. Чтобы обьективно оценить — необходимо уделять этому внимание, отсюда коммент про камеры в туалете. А вдруг руки не моет? Нужно срочно отучить от этой плохой привычки!
Мы научились оценивать результаты и эффективность работы сотрудников с учетом мнений всех, с кем он взаимодействует.
Вы научили сотрудников выбирать такие задачи, которые затрагивают как можно большую аудиторию и только в позитивном смысле. Смысл брать что-то и тратить время, если за это проголосует 2 человека или, не дай бог, заденет кого-то, если можно создать видимость активной работы и заагитировать харизмой (если есть) 100 человек? Третий сезон «Черного зеркала», первая серия, посмотрите что ли.
В компании появился прозрачный как для менеджмента, так и для самих сотрудников инструмент роста.
Вы добавили RPG забаву и возможность наказывать «неугодных». Ничего прозрачного нет. Про работу HR как и раньше знают только вышестоящие. Вместо работы сотрудники будут играть в стратегию «ты мне — я тебе». Растут балы = мотивирован? Да нифига, просто понял как «гребсти репу лопатой» (повышать рейтинг).
Сбор обратной связи и донесение её до сотрудника стал обязательным и регулярным, что сильно помогло в развитии многих.
Ну да, понизили рейтинг, снизили зарплату, если не дай бог в ошибке признался или не успел взять «правильную» задачу для следующего ревью. Подлиз развили это точно и довольного HR-а.
Мы начали развивать культуру открытой обратной связи, что иногда выходит и за пределы performance review. Люди начинают открыто обсуждать свои конфликты, своевременно хвалить друг друга.
Ну еще бы, а попробуй теперь не похвалить. Припомнит ведь. А насчет «открытого» обсуждения, дык естественно — выгодно придумать конфликт, это самый «безопасный» способ перечислить что-то плохое про себя… Ах, ну да, он на самом деле очень полезный сотрудник, просто не сошелся с кем-то характером, будем решать проблему..
Self review оказался крутым инструментом для саморефлексии, которой ранее многие пренебрегали
Продолжайте заблуждаться и лицемерить.

Я бы из такого цирка уволился.
> А теперь это ревью. Оценки, ошибки, балы. Пока что в одной компании, потом данные передаются другой и понеслась. Пожизненно «клейменный» индивидум.
Интересная интерпретация, но пока меня в мировой заговор еще вроде бы не втянули. Но я буду следить за появлением рептилоидов, спасибо :)

А по существу всех комментариев попробую ответить. В статье я уже писал, как и говорил в подкасте, на который дал ссылку в другом комментарии, что перфоманс ревью у нас работает в связке с OKR, методологией целеполагания и каскадирования целей с уровня компании до уровня конкретных команд. Именно эта связка позволяет убедиться, что команды ставят важные цели, поддерживающие цели всей компании, и достигают их. Это помогает избежать ситуации, когда все работают не на результат, а на то, чтобы понравиться своим соседям.
пока меня в мировой заговор еще вроде бы не втянули
Это не заговор, это тенденция… фирмы доверчиво переходят на облака, используют корпоративный софт… Алекса «подслушивает» разговоры, Майкрософт еще с выхода Window 10 телеметрию себе шлет. В моем посте уровень паранои может и зашкаливает, но не факт, что к этому не идет.

Я работаю на фирме с такими же «баллами» (влияющими на годовую зарплату), но оценкой, по крайней мере, занимается руководитель отдела (не знаю кто оценивает его если чесно).

Аналогия (не знаю, удачная ли), представьте себе школу, где оценки ставит не учитель, а другие школьники друг-другу, это вообще умно? Не знаю что за зоопарк у вас там (OKR? методология целепопадания? каскадеры?), но слабо верится, что оно работает. Скорее всего просто создается видимость. Умные люди систему сломают, вы же не дураков нанимаете?
Егор, здравствуйте, спасибо большое за статью, как раз наткнулись на то, что
1) инструмент «дешево и сердито» вполне работает, но отжирает кучу времени));
2) надо развивать PR дальше, увеличивать полезность.

Для нас сейчас самое главное — синхронизироваться, чтобы мы были уверены в совпадении представлений о работе и ее результатах, но я знаю, что цели PR могут и должны быть больше. Мы работаем сейчас над формулированием ожиданий от ролей и целеполагаением. Какой является главная цель у вас? Расскажите, привязана ли какая-либо система мотивации к PR?
Основные цели – оценить вклад каждого человека в общий результат и дать ему конструктивный фидбэк про то, что было хорошо, а что можно улучшить. Система мотивации есть, но детали раскрывать, к сожалению, не могу.
Оцениваемые соглашаются с ихней оценкой или у них нет выбора?
Вы их убеждаете что их оценка объективна или просто провозглашаете?
Обсуждаете с ними, что бы сотрудник объяснил что задержка релиза на 5 дней это объективная причина, а не проблема сотрудника, а значит и исправить нечего, а значит и оценка ложная?
Вот из-за этого корпоративно-процессуального бреда стараюсь избегать работы в больших ко мпаниях
изучать вопрос оценки нужно, но все способы которые предлогаются это что-то типа поиска логики в результатах лотереи, вроде и всё математически считается и крутые алгоритмы, а на выходе всё равно какая-то хрень которая может совпадать с реальным положением дел, а может нет, всё зависит только от времени и места, стоит что-то поменять и всё валиться, к счастью пока нигде не видел чтоб этот перформанс ревью на чтото бы влиял
Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.