Открыть список
Как стать автором
Обновить
69.92
Рейтинг
Alconost
Локализуем на 70 языков, делаем видеоролики для IT

Неочевидные навыки, необходимые менеджеру продукта

Блог компании AlconostУправление разработкойУправление проектамиУправление продуктом
Перевод
Автор оригинала: Taruna Manchanda


Позвольте я раскрою тайну, которую в управлении продуктами скрывают — по крайней мере, об этом не говорят вслух: нас не слишком заботят профессионально-технические навыки. И о каких навыках речь? Оформление требований к продукту? Проведение опросов среди пользователей? Понимание дизайна интерфейсов? Знание бизнеса и технологий?

На самом деле таких навыков больше, чем кажется на первый взгляд. А чтобы стать хорошим менеджером продукта, нужно много больше, чем просто знать о дизайне интерфейсов, ведении бизнеса и технологиях.

Несколько лет назад, когда я начала карьеру в сфере управления продуктами, почти каждый поисковый запрос вроде «Что делают менеджеры продуктов?» или «Какие навыки нужны хорошему менеджеру продукта?» приводил к следующей диаграмме Венна:


Источник: What, exactly, is a Product Manager?

На этой диаграмме можно увидеть, что менеджеры продуктов работают на стыке технологий, дизайна и бизнеса, — и этого мне было достаточно, чтобы понять, чему нужно учиться и чем мне придется заниматься. В итоге я начала отчаянно собирать материалы по этим темам, и менее чем за год прочла пятьдесят с лишним книг — примерно в это же время я поставила личный читательский рекорд: три книги за неделю.

И тут действительность нанесла мне удар — иными словами, я погрузилась в реальную работу.

Запустив немало продуктов, пролив немало слез (настоящих) и пережив множество трудностей, я наконец поняла, что управление продуктом — это гораздо больше, чем бизнес, дизайн и технологии. Последние три сферы деятельности — лишь часть работы менеджера продукта.

Переведено в Alconost

В сущности, моя работа — это упорство, безупречное терпение, постоянные эмоциональные баталии и умение всегда держать хвост пистолетом!

Проведя почти четыре года в сфере управления продуктами, запустив и поучаствовав в запуске очень успешных проектов с одними из самых ярких умов страны, я накопила достаточно много опыта: я совершала ошибки, терпела неудачи. Не раз в конце рабочего дня мне хотелось уметь справляться получше — и теперь я знаю, что такое это «лучше».

Итак, какие же уроки можно извлечь из моего опыта?

Урок № 1. Менеджерам продуктов нельзя грустить


Звучит странно, да? Как это так: не грустить? Это что, нужно постоянно радоваться? И какой в этом вообще смысл?

Обычный день в жизни менеджера продукта — это не сидеть тихонько в уголке и вдумчиво писать документ с требованиями к продукту, совсем нет… Весь день — постоянно вопросы от дизайнеров, разработчиков, вопросы по бизнесу (можно было бы догадаться, да). А еще — множество встреч, разговоров, обсуждений различных идей и возражений.

Менеджер продукта — это как специалист по продажам, который ведет по телефону бесконечный разговор: каждую секунду нужно блистать! Это такая работа, на которой за день нужно взаимодействовать с десятками важных для проекта людей с разными характерами, темпераментом, мотивацией, нуждами, и эмоциональным состоянием. Разве можно тут позволить себе угрюмость? Нужно ведь постоянно показывать себя с лучшей стороны и заряжать остальных бодростью. Места для грусти не остается. Устали, выгорели, пропал энтузиазм? С таким настроем вы ничего не «продадите».

Умение держать хвост пистолетом в этой работе — самое главное, друзья. И я не шучу.

Урок № 2. Продукт — это не ваше дитя


Много где можно услышать обратное: продукт, говорят, нужно воспринимать как собственное дитя. Заботиться о нем, растить, любить (и защищать) его, как будто это ваша плоть и кровь. Якобы нужно отдавать свою бескорыстную любовь, внимание, все свои силы — так же, как вы это делали бы, будь это ваш ребенок.

На самом деле так делать нельзя, и этому есть две причины.

Во-первых: нормально ли для вас убить не оправдавшего надежд ребенка? Охотно ли вы будете выслушивать направленную на вашего ребенка критику?

Нет? Тогда перестаньте считать продукт своим ребенком. Это не дитя — это продукт. Нужно работать и стараться сделать его успешным, но при этом необходимо полностью эмоционально устраниться. Иметь к нему эмоциональную привязанность, как к ребенку, — ни к чему.

Во-вторых, ребенку бывает нужно круглосуточное внимание, а продукту — для его же блага — нет.

Иногда нужно отключиться, чтобы иметь возможность услышать что-то важное. Чтобы мыслить вне привычных рамок, нужно за них выйти. Чтобы найти для продукта не обагренную кровью потенциальных конкурентов нишу — «голубой океан», — нужно оторваться от текущего состояния дел.

Почему я так говорю?


Потому что управлять продуктами — значит постоянно их совершенствовать. Это значит отказываться от плохих идей, продуктов и функций, а иногда даже убивать продукт, который работает не так, как ожидалось. Если при этом испытывать какие-то чувства по отношению к продукту, вы перестанете слышать критику. И даже, возможно, уйдете в глухую оборону и не сможете правильно воспринимать отзывы и мнение пользователей. А это, конечно же, — плохой подход к управлению продуктом.

Поэтому с этого момента — ради вашего блага и блага продукта — начинайте видеть продукт как он есть, а именно — как бизнес для удовлетворения нужд клиентов.

Урок № 3. Хотите получать чувство удовлетворения от работы сразу же? Займитесь чем-нибудь другим


Чуть выше я сравнивала управление продуктом с работой в отделе продаж. Однако ключевое отличие здесь в том, что в конце рабочего дня чувство удовлетворения не приходит. Цель выполнена, дело сделано — а звона монет не слышно.

Сделанное сегодня не даст ощутимого результата мгновенно — ни сегодня, ни завтра, ни даже через полгода.

Путь, конца которому не видно. А знаете, что хуже всего? Не вы заключаете контракт, не вы продаете, не вы пишете код и не вы разрабатываете дизайн (в большинстве случаев) — следовательно, чувство удовлетворения от выполненной задачи в конце рабочего дня посещает вас редко. Очень редко!

При этом вы будете постоянно делать какие-то улучшения, генерировать идеи, придумывать оптимизации и принимать правильные решения — снова и снова!

Для этого нужно очень много терпения — чтобы доводить дело до конца. Чтобы постоянно учиться. И чтобы получать результаты, которые, в свою очередь, становятся отправной точкой для следующего цикла оптимизации.

Так что если вы хотите получать от работы мгновенную отдачу, возможно, этот путь не для вас.

Примечание. Слишком много терпения — тоже плохо: менеджер продукта должен быть склонен действовать, а не ждать, и быть достаточно нетерпеливым, чтобы стремиться выводить продукты в свет поскорее.

Слишком противоречиво, да? А я не обещала, что будет легко.

Урок № 4. Учитесь искать правду, а не самоутверждение


Как менеджер продукта вы обычно должны предлагать невероятно хорошие способы решения задач пользователей — они должны быть лучше существующих решений хотя бы раза в четыре. На пути к этой цели необходимо провести много исследований по формулированию задачи, поиску целевого пользователя, определению масштаба задачи и существующего набора решений.

По ходу работы менеджеры продуктов часто строят гипотезы о том, какие решения лучше подходят, и пытаются подкрепить свое видение дополнительными исследованиями о том, насколько хорошо конкретный подход поможет решить задачу пользователей. В процессе этого составляются документы, формируется гипотеза продукта, записывается видение проекта и проводится некоторый анализ влияния.

И пока что все хорошо. Но в какой-то момент, потратив недели (иногда и месяцы) на поиски решения заявленной задачи, вы в итоге привязываетесь к собственной идее. И вот тут начинаются проблемы. Привязавшись к решению, менеджер продукта, как правило, начинает искать подтверждение своих рассуждений у окружающих — но не правдивую оценку. Вложившись в идею, мы привязываемся, а это включает в работу защитные механизмы — очень по-человечески!

Вот что я советую делать в этом случае: вместо того, чтобы спрашивать, сработает ли что-то, просите рассказать вам, почему ваша идея может провалиться. Не соглашайтесь на одну слабенькую причину — требуйте три, причем веские. Поговорив таким образом с десятком людей, вы получите тридцать точек зрения, отличных от вашей, — хорошая пища для размышлений!

Но не забывайте подходить к этому с умом: не все из этих тридцати точек зрения правильные, не все они важны и оперативно реализуемы. Смысл упражнения лишь в том, чтобы заставить себя искать истину, а не самоутверждаться.

Урок № 5. Синдром «свою часть я сделал»


Это самый важный урок из всех — и, возможно, самый короткий. Я начала рассказ с того, что в сфере управления продуктами не слишком важны профессионально-технические навыки. Но это также означает, что безупречно составленный документ с требованиями к продукту и ценнейшие из предложенных идей становятся неважны, если продукт «не взлетел».

Первое время я легко и быстро расстраивалась. И перед собой я оправдывалась так: «Но ведь я же сделала свою часть работы…» (Удивительно, но все эти годы начальники доверяли моему мнению и позволяли действовать самостоятельно — поэтому и оправдываться мне приходилось только перед собой.) Я описала требования к продукту, поговорила с клиентами, провела технические обсуждения, я сделала то, сделала это… но продукт не увидел свет.

Менеджер продукта — главный дирижер проекта: нельзя «сделать свою часть», а потом откинуться на спинку кресла и смотреть, как крутятся шестеренки

Чтобы вырваться вперед, нужно погрузиться в проект с головой. А это значит, что менеджер продукта не может «сделать свою часть» и заняться чем-то другим. Нужно включиться в процесс целиком: помочь специалисту, который не может найти какое-то решение, найти достаточно данных, чтобы разработать превосходную функциональность, досконально изучить продукт и помочь разобраться в нем отделам маркетинга и продаж — чтобы они понимали, что, кому и зачем они продают. По сути, все неподтянутые хвосты проекта — на вашей совести. Это — ваша часть работы, и она достаточно большая, чтобы от нее зависело все остальное.

Урок № 6. Эй, художник! Ты продукт не для себя делаешь


Слишком часто мы впадаем в иллюзию, что все — такие же, как мы. Нам начинает казаться, в мире есть два типа людей: одни похожи на нас, другие — не такие, как мы. И все похожие на нас, конечно же, думают и ведут себя как мы. А это значит, что если у вас есть проблема, то и у похожих на вас людей она есть. Причем она настолько большая и широко распространенная, что для нее требуется решение. И как только это решение выйдет, вы, конечно же, будете слышать со всех сторон: «Вот деньги, берите! Я так долго ждал, когда появится такой продукт!»

Но этого не происходит.

На практике вышеизложенное означает, что мир в нашем воображении нуждается в решении проблемы настолько, что ее решение имеет коммерческую ценность. Мы начинаем решать собственные проблемы с таким энтузиазмом, что угол зрения сужается, и мы не можем адекватно оценить размеры рынка. Мы не пытаемся искать существующие решения — которые вполне могут быть! И, возможно, они даже справляются с задачей лучше, чем наш гипотетический продукт.

А поскольку с проблемой мы знакомы сами, мы склонны ошибочно полагать, что знаем о ней всё, и не нужно спрашивать у других, действительно ли существует такая проблема — в итоге угол зрения сужается еще больше.

Не надо так! Не делайте продукты для себя. Поднимите голову, проведите достаточно обширное исследование:

  • Достаточное ли количество людей сталкивается с вашей проблемой, чтобы ее решение имело коммерческую ценность?
  • Достаточно ли проблема большая, чтобы создавать решение для нее?
  • Какие решения уже существуют и насколько лучше будет ваш вариант?

Примечание. Facebook, один из самых успешных проектов цифровой эпохи, появился благодаря тому, что кто-то решил удовлетворить собственные потребности. Но это решение достаточно быстро нашло большую рыночную нишу. Нужно уметь вовремя остановиться и не переусердствовать с изучением проблемы.

Урок № 7. Запуск продукта — не время праздновать


Признаюсь, этот грешок за мной водится.

Недели исследований, затем недели работы над фактическим продуктом, затем недели подготовки к запуску. Наконец, день запуска: разве не заслужили мы возможность передохнуть, отпраздновать?

Конечно, заслужили.

Единственная загвоздка в том, что многие воспринимают это слишком серьезно. Нам кажется, дело сделано. Кажется, что пришел момент «…и жили они долго и счастливо».

Очень похоже на свадьбу, да? Но в момент торжества настоящая работа только начинается. Как и в случае брака, настоящее испытание отношений с продуктом начинается со дня, когда он выходит в реальный мир — это больше не идея, это настоящий продукт, который иногда даже можно потрогать руками.

Когда продукт выйдет в свет, вы узнаете, чего стоят все приложенные усилия и месяцы исследований. Узнаете, насколько хорошо ваше решение подошло клиентской базе. И услышите ли вы после всех этих обсуждений и переговоров звон реальных монет. Запуск продукта — начало серьезной работы.

Да, бурно радоваться по поводу выхода продукта на рынок, — это нормально. Но праздновать нужно, когда им воспользуется первый клиент, когда на счет в банке придет первая выплата, когда клиентов станет больше, а вместе с ними — и больше денег на счету!

Время праздновать — когда идея сработала, и ваш продукт нашел свое место на рынке. А еще — когда сами клиенты начинают рекламировать и по сути продавать ваш продукт.

Примечание. Праздновать — это хорошо. Праздновать прохождение важных этапов — тоже. Но следует помнить и понимать, какой посыл стоит за вашим празднованием: «Мы достигли цели и закончили!» — или «Мы приветствуем новую главу в жизни проекта!»

О переводчике

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

→ Подробнее
Теги:alconostproduct managementproduct managerалконостменеджмент продуктаменеджер продукта
Хабы: Блог компании Alconost Управление разработкой Управление проектами Управление продуктом
Всего голосов 24: ↑23 и ↓1 +22
Просмотры5.4K

Похожие публикации

Лучшие публикации за сутки

Информация

Дата основания
2004
Местоположение
США
Сайт
alconost.com
Численность
201–500 человек
Дата регистрации

Блог на Хабре