Айтишники — те еще кадры. Их не так просто найти и еще сложнее привлечь. Но рано или поздно им самим приходится инициировать поиск новой работы. Разговор с заскриптованной кадровичкой, типовые вопросы, нудные психологические тесты, долгое ожидание фидбэка, заниженная зарплатная планка — о чем только не узнаешь на форумах и не услышишь от друзей. Посмотрим, что может произойти, если в процесс вмешается рекрутинговое агентство. Ниже — истории трех айтишников, которые поменяли работу с помощью Hays.
Из бизнес-аналитиков — в IT-директора
Мне 31 год, в IT я десять лет. Окончил Бауманку по специальностям «информационные технологии» и «техники и технологии». Профессиональную карьеру начал в IT-отделе Пенсионного фонда. Через полгода уволился и устроился в PSA Peugeot Citroen. В 2014 году переехал из Калуги в Москву и перешёл в фармацевтическую компанию Abbott, где поучаствовал в уйме интеграционных проектов по внедрению SAP. Начинал бизнес-аналитиком, потом стал руководителем проектов.
С тех пор как перебрался в столицу, работаю в фармбизнесе: после Abbott у меня был RB — Reckitt Benckiser (среди его брендов «Нурофен» и Durex), в котором я официально значился бизнес-аналитиком, а по факту был руководителем проектов. Но вскоре понял, что хотел бы работать в более «процессно-ориентированной» компании.
С тех пор как перебрался в столицу, работаю в фармбизнесе: после Abbott у меня был RB — Reckitt Benckiser (среди его брендов «Нурофен» и Durex), в котором я официально значился бизнес-аналитиком, а по факту был руководителем проектов. Но вскоре понял, что хотел бы работать в более «процессно-ориентированной» компании.
Я человек амбициозный. Для меня главная мотивация — когда передо мной стоит много интересных задач, их нужно по-умному приоритезировать, выстраивая отношения с заказчиками. Уровень бизнес-аналитика к 2018 году я явно перерос: накопил порядочный опыт в управлении проектами, руководил командами под 20 человек (и не только айтишников, но и, например, производственников). Я хотел подняться выше и метил на позиции IT-партнёра или даже IT-директора с небольшим штатом в подчинении.
При поиске работы я обычно прибегал к HH (разве что вакансию в Abbott нашёл через LinkedIn). С Hays, а точнее, с Еленой, которая стала моим рекрутером, мы начали общаться летом 2018 года, когда я откликнулся на вакансию от них. Вакансия была не совсем «моя» — отозвался, скорее, для разведки местности. Но мы с Еленой договорились, что она сформирует мой профиль, поймёт, что конкретно меня интересует, и если будут подходящие варианты, будет их мне предлагать. Мы связались по Skype, Елена расспросила, чем я хочу заниматься, в чем я силен, и на основе этого сама дополнила CV.
Так у Hays появилась моя анкета. Параллельно я искал работу своими силами. Но с HH нужно уметь обращаться. Например, я сначала не понимал, что стоит каждый раз адаптировать CV под конкретную вакансию исходя из того, чего ждёт работодатель.
В общей сложности за полгода я получил от Елены пять предложений. Скажу честно, я общался не со всеми нанимателями. Однажды потенциальный работодатель во время переговоров со мной понял, что ему нужен человек другого профиля. Но все позиции были интересными и так или иначе релевантными моему запросу.
В тот же период я параллельно взаимодействовал с другим рекрутинговым агентством и попал на собеседование к потенциальному работодателю. Он мне отказал, но агентство об этом даже не обмолвилось. Да, сложно обзвонить 20–30 человек.
Когда на последней стадии переговоров на позицию претендуют 3–4 кандидата, мне кажется, первоочередная обязанность агентства — сообщить отсеянным, что они не прошли дальше. И обязательно объяснить почему. Человеку нужно понимать, что не так, в каком направлении ему развиваться. Иначе получится, что он потратил свое время впустую, да еще оказался «негодным» бог знает почему.
В Allergan я претендовал на позицию IT-директора — сразу на несколько ступеней выше моих прежних должностей. Я знал, сколько еще человек со мной конкурирует. И когда я прошел интервью с локальным HR-директором, Елена дала знать, что остальных кандидатов поставили на холд, а я прохожу на следующий этап. Кстати, она же помогла мне адекватно оценить себя и сформулировать «зарплатные ожидания». В итоге после нескольких стадий отбора я получил оффер от Allergan и в ноябре 2018 года присоединился к команде, а Елена еще три месяца не пропадала с радаров, спрашивала, как у меня дела.
Официально я старший IT-менеджер. Отвечаю за все IT-активности в России. Мои главные обязанности: управление бюджетом, оптимизация бизнес-процессов, взаимодействие с поставщиками, управление командой, обеспечение технической поддержки сотрудников, которые работают в регионах. Помимо операционной деятельности, я запускаю новые проекты, предлагаю новшества, которые направлены на выполнение целей компании. Сейчас, в частности, занимаюсь проектами по развертыванию системы для маркировки медпрепаратов и по внедрению системы бронирования командировок. Плюс коммуникации со штаб-квартирой: бывает, в головном офисе задумываются о внедрении какого-то подхода без учета реалий локального рынка. И наконец, важнейший челлендж для меня сейчас: биофармацевтическая компания Abbvie приобретает Allergan, и нужно грамотно провести интеграцию, в том числе с точки зрения IT. Я планировал перейти в «процессную» компанию — и получил ровно то, что хотел.
За big data и продуктовыми приключениями — в фарму
Моя карьера началась — страшно вспомнить — пятнадцать лет назад, в банковской сфере. Потом я перешёл в «Билайн», где занимался мобильными платежами: не только пополнением, но и оплатой услуг, не относящихся к сотовой связи, непосредственно с баланса телефона. Там я по сути был продактом, но тогда в индустрии была другая терминология и должность называлась «менеджер по инновациям». Оттуда я перебрался в Visa: меня пригласили взять на себя направление платежей за мобильную связь и сопутствующие продукты. Это была работа в b2b-сегменте, непосредственно с банками: мы им давали self-service API, которые партнеры могли внедрить в мобильном банкинге, чтобы повысить качество сервиса для своих клиентов (например, сделать для них карту со всеми банкоматами мира, а не только со своими).
Кстати, где-то между «Билайном» и Visa произошёл мой первый контакт с Hays. Мы с ними вели переговоры по одной вакансии, но в тот раз не срослось: мне показалось, она мне не очень подходила. Однако впечатление от общения осталось неплохое.
После Visa я был владельцем продукта для оптимизации медиакампаний, завязанного на ML и AI, в рекламной группе ADV. (Кто-то на Хабре, может, вспомнит: его звали «Айзек».) Но в рекламных агентствах специфический подход к разработке: они редко пилят собственные продукты, и выстраивание околопродуктовых процессов занимает уйму времени.
После запуска «Айзека» я принялся искать новую точку приложения усилий. Хотелось чего-то продуктового и увлекательного, а больше всего — чтобы можно было присоединиться к проекту на старте. Смотрел главным образом в сторону интернет-компаний и IT-бизнеса.
Тут на горизонте и возникло Hays с предложением попробоваться на вакансию в Johnson & Johnson. Точнее, в их фармбизнес. На тот момент мне слабо верилось, что в FMCG могут быть по-настоящему инновационные проекты, так что я сначала думал отказаться. Но Hays удалось меня заинтриговать. Ну, продуктовое прошлое всегда меня подстрекает общаться — с пользователем ли, с нанимателем. Поэтому я решил выяснить, какие у Johnson & Johnson подвижки в сторону big data. Не так важно, ритейл или не ритейл. В конце концов, та же «Додо Пицца» — это скорее IT-компания, обращённая на FMCG-рынок, чем FMCG-компания с IT-отделом.
Это происходило перед Новым годом, и по многим причинам старт коммуникации с Johnson & Johnson был отсрочен где-то на месяц.
Вообще, главная беда с эйчарами — отсутствие обратной связи. Представились, узнали, чем занимаешься, и тишина. Ты их дергаешь: «Как дела, что нового»? Они спохватываются... и снова пропадают.
Из Hays делали проактивные звонки. Я понимал, что обо мне помнят: «Все в порядке, вакансия не закрыта, встреча состоится», «Сергей, сейчас новостей нет. У Johnson & Johnson выездное мероприятие, поэтому пока они не ответили на запрос, но мы ожидаем».
Наконец состоялась наша встреча с коллегами из Johnson & Johnson, и мне показалось, что мы друг другу понравились. Выяснилось, что нужно рулить продуктом, основанным на big data, причем новым для компании: мобильным приложением для тех, кто носит или собирается носить линзы. Потом — тестовое. Мои аналитические выкладки совпали с ожиданиями Johnson & Johnson. Прошла вторая встреча, с участием топ-менеджмента компании. Я, по-видимому, попал в шорт-лист. В итоге мне сообщили, что моя кандидатура их устраивает, я отказался от другого предложения и в конце февраля 2019 года приступил к работе.
Как я узнал позже, Johnson & Johnson пообщалась приблизительно с 30 кандидатами, а весь рекрутинговый процесс занял у Hays полгода. На тот момент у ребят в Johnson & Johnson только складывалось понимание того, какой человек им нужен. Вроде как бизнес-аналитик, а вроде и продакт-лид. Причем продукта на самом деле два: само мобильное приложение и big data, которую оно накапливает. Между тем до собеседований доходили либо стопроцентные аналитики, либо чистые айтишники. А я как раз бизнесовый человек с IT-бэкграундом. Вплоть до того, что покупку любого железа рассматриваю с точки зрения конвертации в дополнительные продажи. Это пересечение компетенций Hays преподнесли как мой сильный плюс. Как результат, когда я впервые пришёл в офис Johnson & Johnson, у моих собеседников сформировался портрет правильного соискателя, который совпал с их ожиданиями.
Сейчас я, как и предполагалось, занимаюсь big data мобильного приложения MyACUVUE в подразделении J&J Vision Care. Апп выполняет за человека много функций: хранит данные о рецептах, о том, какие линзы он использует, подсказывает, когда запас линз заканчивается, и помогает найти ближайшую оптику для регулярной проверки зрения. Приложение доступно в разных регионах (например, в Бразилии, в Южной Корее), везде своя локальная специфика. Но подход к данным — общий, глобальный. Мы анализируем поведение пользователей и на его основании не только делаем выводы, но и действуем исходя из них. Человек начал реже покупать линзы? Возможно, он пробует носить какие-то другие, производства нашего конкурента, и сейчас самое время напомнить ему о преимуществах наших линз или о программе лояльности. А вот если, например, начал покупать реже, но более крупными упаковками, это, скорее, означает, что у него, наоборот, повысилась лояльность к бренду.
Моя зона ответственности — работа с моделями машинного обучения, которые предсказывают поведение пользователей, интерпретация добытой информации и выработка экшенов на основании того, что подсказывает предиктивная модель.
Проектом в России занимается небольшая команда (на постоянной основе пять человек), в общей сложности по всему миру — на порядок больше. Для меня как продакта круто, что «матрично» в процесс также вовлечены многие коллеги из разных подразделений J&J Vision Care и компаний-партнеров, а значит, можно и нужно балансировать между их запросами и ожиданиями и самому напрямую влиять на продукт.
Из банка в Минске — пилить микросервисы в Питер
Я из Минска. Учился там же, в Белорусском государственном университете информатики и радиоэлектроники. По диплому — «инженер по телекоммуникациям, специалист по защите информации». Под конец третьего курса устроился в госорганизацию, которая занималась смарт-картами. Под их же проект писал диплом, мы с одногруппником разрабатывали приложение на Java-апплетах под чипы.
Чуть позже я поступил на обучение по программе Альфа-банка для белорусских студентов — «Альфа-Перспектива». Учили там в том числе программировать с прицелом на свой бэкенд-стек. К концу учебы нас начали распределять по отделам. Большинство ушло в разработку ПО для банка. Но к счастью, оказалась открыта очень привлекательная для меня вакансия в отделе архитектуры и методологии IT. Повезло — меня на нее взяли, причем без опыта в архитектуре или разработке. Как показала жизнь, «это я удачно зашел» — трудился в «Альфе» три года.
Чуть позже я поступил на обучение по программе Альфа-банка для белорусских студентов — «Альфа-Перспектива». Учили там в том числе программировать с прицелом на свой бэкенд-стек. К концу учебы нас начали распределять по отделам. Большинство ушло в разработку ПО для банка. Но к счастью, оказалась открыта очень привлекательная для меня вакансия в отделе архитектуры и методологии IT. Повезло — меня на нее взяли, причем без опыта в архитектуре или разработке. Как показала жизнь, «это я удачно зашел» — трудился в «Альфе» три года.
Возможно, оставался бы там и дальше: мне все было по душе. Только всего не предугадаешь — я встретил давнюю подругу, которую знал еще со школы, у нас завязались отношения. Она жила в Санкт-Петербурге. Стало ясно — нужно перебираться в Питер. В петербургском филиале Альфа-банка архитекторов не искали. Выбор был — либо в банк, либо в телеком. Опубликовал резюме на HH, в результате было несколько вялотекущих переписок с возможными работодателями, но они ни к чему не привели. Единственное реальное предложение поступило от Анны из Hays.
Анна прислала подробное письмо, рассказала, кто такие Hays и на какую вакансию сейчас ищут человека, и спросила, актуальна ли она для меня. А вакансия была реально «в десятку» — системный архитектор в крупную телеком-компанию. Первое интервью Анна проводила в Skype.
Обычно от кадровых агентств ждешь каких-то «расшаркиваний», бесед в духе «Чем вы живете, кем себя видите?» Рекрутер — лишь передаточное звено, во всяком случае у меня раньше было так.
Первый же разговор получился предметным. Я и заикнуться про оргструктуру не успел, как Анна проговорила, что подчиняться предстоит IT-директору, но у компании своя специфика: есть отдел архитектуры, в которой работают над enterprise- и solution-архитектурой, а есть отдельные системные архитекторы, распределенные по командам. В такую команду обычно входят инженеры эксплуатации, тестировщик, разработчики, релиз-менеджер, руководитель. И системный архитектор. Такого потенциальный работодатель и искал.
Быстро все прояснилось и про технологический стек в компании: у меня были насчет него сомнения. Помимо того, что я вникал в solution-архитектуру в Альфа-банке, дополнительно, для себя, подтягивал скиллы в программировании. Ставку сделал на Java-стек: Java Core, Spring Boot, Hibernate. Самостоятельно осваивал интеграционные решения, учился документированию архитектурных проектов. Оказалось, там используют Java, причем все переводят на микросервисную архитектуру (уходят от концепции ESB к таким штукам, как HAProxy, NetScaler, RabbitMQ, Consul) и не ленятся осваивать новые технологии и подходы к разработке, а это круто: так не закиснешь и не отстанешь от отрасли.
Еще момент: я знал уровень зарплат только в Белоруссии, а питерских реалий не представлял. Позже выяснилось, что свои ожидания я занижал: думал, что опыт разработки у меня скромный, а тут сразу — системным архитектором в крупную телеком-компанию. Но мне подсказали, какой зарплатной «вилке» соответствуют мои компетенции. После чего я спокойно озвучивал работодателю свои пожелания и был уверен, что, с одной стороны, не перегибаю палку, с другой — не ущемляю свои интересы.
Дальше меня пригласили на первую встречу в питерский офис нанимателя — и через 2–3 рабочих дня Анна написала, что это собеседование я прошел. Второе собеседование, с участием главного архитектора компании, проходило по Skype — и вскоре после него сделали оффер. В итоге между первым письмом от Hays и моим первым рабочим днем на новом месте прошло где-то полтора месяца.
После принятия оффера я был озадачен вопросами, связанными с переездом, — и тут мне тоже помогла Анна, которая отправила инструкцию со списком того, что и в какие сроки надо сделать. Это позволило оперативно сориентироваться в новой обстановке и ничего не прошляпить.