После неудачного опыта с попыткой открыть сеть крафтовых кафе-мороженых в Минске, мы искали более стабильную бизнес-модель и решили открывать бар.
Что этот материал делает на Хабре?
Проведя тысячи часов в офисной рутине невольно задумываешься, можно ли применить свои опыт и знания для создания бизнеса в реальном секторе.
Чего стоят тысячи часов офисной работы, сотни реализованных проектов и десятки прочитанных книг про эффективный менеджмент? Можно ли совместить офисную работу и предпринимательство без радикальных перемен?
В цикле статей я поделюсь своими ответами на эти вопросы на примере открытия собственных баров. Выводы сделайте сами.
В этой части, расскажу о том, как мы искали и нашли первые помещения под бар. Выводы и разбор ошибок будут
В следующей статье будут выводы и разбор ошибок, вместе с тем как вы узнаете о сложностях, связанных с особенностями выбранных локаций
Выбор ниши для нового бизнеса
В 2010 году в Москве открывается первый ресторан Burger King, в Минске это случится только через пять лет. Эта вполне соответствует разнице в развитии индустрии гостеприимства Беларуси и России.
В 2016 году в Минске начинает работу первая сетевая кальянная. Спрос явно опережает предложение.
Преимущества открытия кальян-бара были на поверхности:
Высокая маржинальность (> 1000%) на кальяны и бар (> 350%).
Возможность работать с привлеченной кухней (доставка из соседних заведений).
Низкий региональный уровень конкуренции
Относительно небольшой объем требуещихся вложений (от $30 тыс.)
Быстрый возврат инвестиций (от 6 месяцев)
По этим причинам данная идея показалась перспективнее прочих. Мы сформировали примерную бизнес-модель для расчета суммы вложений и срока окупаемости инвестиций. И, начали изучать рынок.
Поиск помещения под бар
Первый подходящий вариант риэлтор показал достаточно быстро. В помещении располагалась действующее кафе. Отдельно стоящее административное здание, два этажа с высокими витринным остеклением и вторым светом. Рядом — бизнес-центры и университеты, есть парковка. Локация была определенно интересной.
Формат заведения на фоне развивающейся индустрии морально устарел: интерьер, обслуживание, подача и вкусовые качества. Из-за этого, по словам сотрудников заведение уже давно перестало пользоваться былой популярностью. Так кафе накопило почти полугодовой долг, а собственник помещения устав от обещаний его погасить — решил искать новых арендаторов.
Можно было сэкономить на ремонте за счет технической готовности помещения. Площадь в 500 кв.м и крытая терраса еще на 300 кв.м для первого заведения казалось нам чрезмерным. Мы предложили условия по аренде, на которых мы готовы были рискнуть в данной локации. Собственник их принял, но тянул время в поисках более интересных для себя условий.
Нам казалось, что время дороже. И мы продолжили поиски. Приоритет был на помещениях в туристическом центре города. Вариантов было немного. Не смотря на высокую стоимость коммерческих площадей (от $35 за кв.м/мес), сопоставимой со ставкой аренды в центре Москвы или Санкт-Петербурга, преимущества стабильно высокого трафика привлекали арендаторов.
Очередная локация, которую нам предложили рассматривать, располагалась по адресу Интернациональная 27.
Помещение было в государственной собственности. Тендер на право аренды выиграло совместное предприятие KFC и Burger King. Однако помещение никак не проходило по техническим условиям головного офиса.
По договору мастер-франшизы, обошедшегося владельцам около $1 000 000, они обязались открыть в Беларуси определенное количество ресторанов согласно установленным срокам. В случае нарушения графика открытий они могли потерять эксклюзивные права на регион.
Риэлтор, работающий с нами, помогала в поисках площадей для этих ресторанных сетей по всей Беларуси. Она была в курсе ситуации и предложила рассмотреть данный вариант.
Двухэтажное помещение было некогда офисом, где сидели военные внешней разведки КГБ Беларуси.
Из экономических соображений и реальной нехватки посадочных мест в ресторанах центра города, помещения находящиеся в гос. управлении спешно перепрофилировали под объекты общественного питания.
Так, цоколь и первый этаж здания поменяли свое назначение. При этом последний этаж оставили действующим архивом внешней разведки (sic!). А через стену располагался центральный аппарат печально известной службы.
«Сэкономим на охране», — подумали мы, и решили взглянуть на помещение вживую.
Разбитые потолки, стены и пол. В таком виде нас встретило помещение. Это была часть предпроектных работ, связанных с архитектурным обследованием здания.
Перечень недостатков помещения кроме очевидных: устаревшие коммуникации, отсутствие электромощностей, кабинетная планировка. Но были и преимущества:
Государственная аренда была существенно дешевле коммерческой — $10 за кв.м.
На все время ремонтных работ, до официального ввода в эксплуатацию ставка аренды составляла всего $5 за кв.м.
Кроме того, обычно, договор гос. аренды предоставлялся на 2-3 года с правом приоритетной пролонгации. Риск состоит в том, что при наличии формальных нарушений по исполнению договора (например, просрочек платежей), это право может утрачиваться. Тогда заключение нового договора осуществляется на общих основаниях, т.е. тендера.
Поэтому, когда мы узнали, что срок аренды помещения — 10 лет, без права индексации ставки — мы не поверили. Экономия на аренде выходила более $650 000 за все время.
Оценив потенциальную сложность проекта (спойлер: существенно недооценили) и возможные коммерческие преимущества — мы решили рискнуть и взяться за реализацию бара в этом помещении.
Два по цене одного
Для того, чтобы получить права аренды, нам необходимо было приобрести фирму-победителя тендера у KFC и Burger King. Для проверки бухгалтерии и чистоты сделки купли-продажи, мы наняли опытных местных аудиторов.
В те годы, цена сделки с перепродажей права аренды могла превышать $200 000, даже при условии 3-х годичного договора.
Стоимость уступки прав в нашем случае была на порядок меньше. Точную сумму раскрывать публично мы не имеем права. Могу сказать лишь то, что она соответствовала официальным, номинальным расходам: выплаты государственных пошлин, расходов по перепрофилированию и подготовки предпроектной документации.
На переговорах мы упирали на то, что объект слишком сложный для реализации и поэтому найти желающих вписаться в подобное будет непросто. Говорили мы уверенно, не осознавая до конца свои же аргументы и будучи в иллюзии, что мы преувеличиваем.
Мы пришли к договоренности. Юристы вели подготовку к сделке. За три дня до подписания раздался звонок риэлтора.
— Ребят, вы же говорили, что подвальные помещения вы тоже рассматриваете?
У меня есть ещё одно предложение в самом центре города. Вам точно нужно взглянуть на него.
Из Минска в Гродно
Помещение, о котором говорил риэлтор находилось в 275 км от Минска, в Гродно. Крупном приграничном городе с населением 350 тыс. человек, в котором располагались несколько известных в стране университетов.
Здание располагалось на центральной прогулочной улице. Но вход в помещение находился со двора.
Мусор, грязь и песок. Булыжник метр в диаметре на месте, где по планировке должен был располагаться туалет. Вот что мы увидели после 3-х часов в дороге. Это было похоже на плохую шутку.
За полтора года до описываемых событий, наш риэлтор помогла владельцу помещения сдать всю площадь первого этажа его здания Burger King в долгосрочную аренду. Кусок подвального помещения остался не востребован даже под склад. Так и оставаясь заброшенным.
Риэлтор уверяла, что собственник согласится на любые условия, если мы сможем предложить проект под помещение. Мы решили, что раз уж мы приехали, перед тем как отказываться, все-таки подумаем над вариантами.
Ключевыми для нас были два вопроса:
Получится ли вообще организовать комфортное пространство для гостей с учетом особенностей помещения и требований к технологическим зонам.
Какой вместимости и плотности посадки получится добиться. От этого зависела доходная часть предприятия.
Если у нас получилось бы демонтировать часть опорных конструкций, перераспределив их нагрузку, то появились бы шансы на более менее эргономичную планировку. Однако перспективы еще одного капитального ремонта казались нам совершенно непривлекательными.
Мы обрисовали нашу концепцию и предложили предоставить нам несколько лет (sic!) арендных каникул для реализации задумки и компенсации планируемых капитальных затрат. В полной уверенности, что арендатор откажется от такого “щедрого” предложения.
Собственник согласился на 3,5 года каникул. Это было беспрецедентно. Мы ударили по рукам.
Через пару дней я уже летел обратно в Москву. Чувство были смешанные. Казалось, мы заключили удачные сделки. Но мандраж от предстоящего объема работы будоражил.
Найм команды, разработка концепций заведений (меню, брендинг, посуда, интерьер), организация ремонтных работ и много другое, с чем мы бы сталкивались впервые.
Выбранные локации не предвещали простого старта. Но мы были полны оптимизма.
