После рассуждений на тему профессиональной незрелости руководителя и критериев успеха проекта, пришло время разобраться с тем, кто он, этот руководитель проектов.Кто они, руководители проектов? Какими компетенциями должны обладать? Откуда они такие берутся: ими рождаются или становятся?
Самое емкое определение, которое я с недавних пор даю профессии руководителя проектов — это «зверек, что елку поливает»...
Кто они, руководители проектов?
Вообще руководитель проекта — ответственный сотрудник, в обязанности которого входит в условиях общей неопределенности создать нечто. Создать, уложившись во временные, качественные и бюджетные ограничения в заранее определенной среде.
То есть, руководитель проекта — человек, реализующий какую-то цель качественно и в срок, используя заранее определенные ресурсы: временные, человеческие, организационные и материальные.
В этом-то он и похож на зверька, которому: выданы — лопата, семена, лейка и группа поддержки; и поставлена задача вырастить к новогоднему утреннику праздничную елку.
Чего уметь, куда податься?
С набором навыков и умений уже веселее — в руководителе проекта должны гармонично совмещаться абсолютно противоположные качества. Если у монеты — всегда две стороны, то руководитель проектов — вообще многогранен в своих проявлениях.
Скучные дядьки из разных НИИ времен бубонной чумы напридумывали кипу стандартов, описывающих деятельность до тошноты детально, в реальности же работа руководителя проекта состоит из:
1. Планирования
2. Контроля
3. Коммуникации
В принципе, уметь руководитель проектов должен всего две вещи: управлять состоянием дел и общаться. Единственное отличие от настоящего руководителя — повышенная стрессоустойчивость. Проекты всегда предполагают ограничения по времени, а в таких условиях у некоторых членов команды обязательно сдают нервы. Это заразно.
Третье умение я выделяю отдельно. Им должен обладать отличный руководитель проектов. Управление настроением команды. Как-нибудь напишу об этом. Это важно.
Откуда они такие берутся?
Одно точно — ими не рождаются. Есть отличные организаторы, прирожденные ораторы, скурпулезные финансисты, просто огромной души человечищи… Ни разу еще не встречал прирожденного руководителя проектов. Каждому — чего-то недостает для полного контроля над тем, чтобы вещи случались.
Некоторым вещам приходится учится. Каждому — своим.
Как-то раз я наткнулся на толковую книгу, в которой дядьки из американского института разложили по полочкам все знания и умения, на их взгляд обязательные для руководителя проектов. Они пришли к трем основным областям оценки компетенций: знания, умения, навыки общения.
Еще в книжке даны критерии оценки разнообразных областей знаний и умений, а также — рекомендации по оценке навыков общения. Книжка толковая, называется «Project Management Competency Development Framework». Текст стоит почитать, таблицы (а они составляют более 80% объема книги) — открывать по необходимости.
