Сегментация рынка и конкурентный анализ: Курс «Создание программного продукта и управление его развитием»

Привет, Хабр! Сегодня мы продолжаем разговор о разработке концепции продукта в рамках нашего курса продакт-менеджмента от Acronis. В первом посте мы поговорили о роли продакт-менеджера в организации и важности использования фреймворка — готового набора определенных действий, приводящих к успеху продукта (при прочих равных). Сегодня я хочу остановиться о важности сегментирования рынка и проведении конкурентного анализа в этой рыночной нише. Все подробности — под катом.

Оглавление курса

1. Роль менеджера по продукту и фреймворк
2. Сегментирование рынка и конкурентный анализ < — Вы здесь
3. Пользовательские персоны
4. Проверка гипотез
5. Позиционирование продукта
6. Дорожная карта продукта
7. Составление требований для разработки
8. Бизнес-модель и Бизнес-план
9. Финансовый план и ценообразование
10. Запуск ИТ-продукта и проведение маркетинговой кампании
11. Партнерские отношения, каналы дистрибьюции и продажи продукта
12. Этапы развития компании и продукта

Как я уже говорил в первом посте, продакт-менеджмент лежит на стыке технических и маркетинговых знаний. В этом посте мы начинаем формировать понимание, для кого мы делаем продукт и кто наши конкуренты. После этого мы разберем, кто будет пользоваться нашим продуктом, каким образом управлять развитием продукта и поговорим о разработке с технической точки зрения, но сейчас, давайте остановимся на рыночных сегментах.

Сегментирование рынка

Завоевать весь рынок не получится, по крайней мере сразу. Поэтому при выработке стратегии развития вашего продукта нужно выбрать целевой сегмент, чтобы сосредоточиться на той аудитории, которой ваши разработки могут быть максимально интересны.

Но и это еще не все. Когда вы уже выбрали сегмент, нужно снова рассмотреть его как целый рынок и снова разделить его на части. На этапе запуска продукта важнейшая задача продакт-менеджера — определить максимально узкую нишу, с которой вы сможете начать. В дальнейшем ничто не помешает расширить ее и выйти в новые сегменты, но для начала продукт должен стать неотъемлемой частью хотя бы какой-то ниши. Для этого применяются различные методы сегментация:

• Демографическая, когда определяется группа людей определенного возраста и социального положения.
• Психографическая, когда вы ориентируетесь на определенные потребности ваших потенциальных клиентов.
• Географическая, когда вы адаптируете продукт для конкретных регионов.

Для B2B продуктов также можно учитывать:

• Размер организации, создавая решения именно для корпораций или малого бизнеса.
• Отрасль или индустрию, на которую ориентирован ваш продукт.

Ниже — пример возможной сегментации для программного продукта:




Для успешного позиционирования продукта нужно найти пересечение между сегментами. Например, ваша рыночная ниша может выглядеть таким образом:

Продукт ориентирован на людей с высшим образование, на тех, кто работает в крупной организации из финансовой сферы, живет в России и любит все качественное.

Как происходит объединению сегментов можно посмотреть в этой анимации:


Когда речь идет о продукте, нужно оценивать размеры рынка. И тут применяются следующие термины:

• TAM (Total Available Market) — для розничных товаров и услуг это условно все 6 миллиардов жителей земли.
• SAM (Served Available Market) — это та часть рынка, до которой вы в принципе можете дотянуться и предложить свой продукт.
• TM (Target Market) целевой рынок — тот охват, которого вы хотите достичь на практике.
• SOM (Serviceable Obtainable Market) — это те клиенты, для которых вы уже что-то делаете, и которым проще всего предложить что-то новое.

Выбираем сегмент

Как это выглядит практически? Представим, что мы делаем приложение для заказа такси. Для начала мы хотим сфокусироваться на одном городе. Но дальнейшее сужение ниши может идти по-разному. Пусть в нашем случае это будет такси для организаций, так как организации — более платежеспособные клиенты. Размер рынка меньше, но он остается привлекательным. Далее можно пойти в сегмент эконом или, наоборот, выбрать премиум. Если объем рынка по-прежнему остается привлекательным для вас, то это будет хорошая сегментация. Чем уже сегмент, тем легче понять, какие фичи нужны будут приложению, какие проблемы есть у клиентов, и какой сервис от вас ожидают.


Занимаясь сегментированием, обязательно делайте анализ его емкости. В начале это можно делать грубыми способами, используя поиск в интернете и обращение к органам статистики. После определение потенциальной ниши, необходимо протестировать ее доступность при помощи маркетинговых инструментов. Тогда вы увидите реакцию целевой аудитории этой ниши на ваше предложение. Лучше всего, если вы можете найти потенциальных клиентов и задать им вопросы.

Никто не может гарантировать, что сегмент выбран идеально правильно, поэтому при разработке продукта всегда оставайтесь гибкими, оставляйте шанс для разворота в другую сторону. То есть если не пойдет дело с такси, может быть использовать тот же автопарк для доставки еды… или цветов.

Признаки хорошо выбранного сегмента выглядят следующим образом:

• Ваше решение полностью удовлетворяет запросы клиентов.
• Работа на этом сегменте позволяет впоследствии выйти на более крупный рынок (Target Market).
• Вы знаете, как достичь 10-25% от этого сегмента в течение года.

Если вы не уверены, что успеете завоевать нужную часть рынка, значит вы недостаточно сузили сегмент. Например, можно развивать такси не в Москве, а только в районе м. Чертановская и так далее. Это наглядно показано в еще одном интересном ролике про сегменты:

Примеры реального бизнеса

Раз уж мы начали говорить про такси, тут прекрасно подойдет пример Uber. Когда этот сервис только появился, он работал исключительно на премиальных машинах. У них были BMW7, водитель приезжал в галстуке и белой рубашке. Сервис UberBlack позволил обкатать модель и закрепиться на рынке. Только после этого компания стала развивать UberX — поездки для среднего класса.


Когда имя Uber стало практически нарицательным, появились дополнительные сервисы, такие как Uber Start, Uber Luxury, Uber Kids, Uber Ferry.

В конце концов у компании появилось приложение, где доступны все виды машин и перевозок. Но главное, что они начали с правильного сегмента, а у менеджеров по продукту была стратегия. Они понимали, в каком направлении компания будет расти.

Успех наиболее популярных сегодня социальных сетей также начинался с довольно узких сегментов. Две компании, похожие по своей структуре — Facebook и Вконтакте. Первая из них — крупнейшая международная социальная сеть, а вторая — самая крупная в странах бывшего СССР. Но оба портала изначально были доступны только по инвайтам и только студентам конкретного учебного заведения. Например, в Facebook можно было войти только с домена университета или колледжа.

Владельцами соцсетей проводились оффлайн мероприятия, чтобы завлечь аудиторию для коммуникации онлайн (сейчас сложно представить, но тогда это не было нормой). И когда набралось ядро, продукт стал популярным, сети стали открываться. Обратите внимание, что у создателей Вконтакте и Facebook не было идеи, что их социальная сеть сможет охватить сразу весь мир, они начали с небольшого сегмента, и из объединений студентов и выпускников университетов превратились в то, чем они являются сейчас.

Интересным примером можно считать и сам Habr. Начав в 2006 году как социальная сеть исключительно для технарей и ИТ-шников, в которой публиковались хабы о технологиях, к 2015 он вырос до одной из самых посещаемых площадок, и на портале свои хабы ведут в том числе такие компании как Acronis. Согласно данным «Медиалогии» уже несколько лет Habr числится в топе среди тематических изданий в сфере IT и телеком СМИ в России, а по рейтингу Alexa Internet еще в марте 2015 Habr входил в 1000 самых посещаемых сайтов в мире.

Конкурентный анализ

Когда вы уже выбрали сегмент рынка и готовы начать продвижение и развитие своего продукта, нужно тщательно изучить своих конкурентов. Это очень важно, потому что свою стратегию действий нужно соотносить с действиями других игроков.


К слову, в России очень низкая конкуренция, по крайней мере по сравнению с западными странами и азиатскими государствами. С одной стороны это плохо, потому что нам меньше уделяют внимания как потребителям. Но с другой стороны, это хорошо для бизнеса, потому что компания, разрабатывающая действительно востребованный продукт, имеет больше шансов занять рынок.

Как следствие, в России уделяют очень мало внимания культуре конкуренции, но учиться конкурировать очень важно. Ведь не исключено, что конкурентов станет больше, или вы решите выходить со своим продуктом на другие рынки.

Учитесь у своих конкурентов

Скорей всего такой продукт, как вы хотите создать, уже кто-то создал. Но или для другого рынка, или с немного другим функционалом. Давайте исходить из той позиции, что ваша идея уже реализована в том или ином виде. Если вы не нашли ничего похожего, то вы или плохо искали, или вы хотите создать абсолютно новый рынок, что может быть рискованным, так как не понятно, почему этот рынок будет востребован.

Если конкуренты имеются, нужно изучить функционал их продуктов, качество, стоимость и все остальные параметры. Тщательный анализ позволяет понять, находится ли ваш продукт в тренде. Может ли он конкурировать по цене и качеству, в нужном ли сегменте он продается? Изучение конкурентов позволяет учиться «на чужих ошибках». Вы можете перенять сильные стороны и отстроиться от слабостей, а значит — зайти на неохваченные сегменты. К тому же, посмотрев на конкурентов, вы можете воспользоваться уже проведенной валидацией рынка. А в случае агрессивных намерений, знание своих конкурентов поможет вам сделать атаку более продуманной. А иногда, после тщательного изучения рынка, конкурент становится партнером.

Занимаясь конкурентным анализом, не пытайтесь найти подтверждение, что ваш продукт лучше, чем у конкурентов — в такой деятельности не очень много смысла. Наоборот, ищите в чем сильные стороны у конкурентных продуктов, и в чем они преуспели лучше вас — это гораздо более полезная информация для вас, как для продакт-менеджера, так как вы будете лучше понимать, куда надо развивать продукт.

Всего бывает три категории конкурентов:

• Прямые — они делают то же, что и вы прямо сейчас.
• Непрямые — те, кто могут заменить вас. Например, театры и кинотеатры являются непрямыми конкурентами друг другу.
• Будущие — сейчас они предоставляют сервис такси, а завтра, может быть, также как и вы будут доставлять еду.

Конкурентная разведка

В первую очередь нужно анализировать прямых конкурентов. В сферу ваших интересов должны входить такие параметры, как:

• Сегменты рынка — такие же, как у вас или все-таки смежные.
• Бизнес-показатели — количество сотрудников и клиентов, прибыльность, выручка, цены на продукты, маржа, имена партнеров.
• Маркетинг — как компания продвигает свои продукты.
• Слабые и сильные стороны. Их можно найти в отзывах или напрямую узнать у клиентов компании.
• Дорожная карта развития продукта — очень хорошо, если вы понимаете, куда будет двигаться ваш конкурент.
• Ключевая стратегия — принципы поведения на рынке.

Главное, не бойтесь, сравнивайте свою компанию с конкурентом! Самый простой способ — составить табличку. Выписать всех конкурентов и указать ключевые параметры. Постарайтесь объективно проставить оценки, скажем, по 10-балльной шкале. Это поможет вам в будущем.

Методы конкуренции

Чтобы понять, как вести себя в столкновениях с другими компаниями, разберитесь, кто ваши конкуренты — лидеры или последователи? Можно ли их назвать нишевыми игроками?


При этом у каждого игрока может оказаться своя стратегия. Например, лидеры способны удерживать долю, расширять ее, выходить на другие рынки. Последователи могут копировать лидера или постепенно превращаться в нишевых игроков.

Если вы пытаетесь атаковать лидера, нужно понять цели и задачи конкурента, выбрать линию атаки. Например, вы можете вести прямую атаку и предлагать совершенно аналогичный продукт, либо вести боковую атаку, предлагая дополнительные возможности.

В случае борьбы за рыночную долю можно идти путем более низких цен, более высокого качества, улучшенной доставки, сервиса и так далее.

Если же вы — последователь, можно просто делать все так же, как и все остальные. Не нужно бояться такого подхода, потому что при правильной стратегии прибыль может оказаться даже выше, чем у других. Хороший пример — азиатские компании, которые уже несколько лет успешно клонируют, адаптируют и имитируют продукты западных брендов.

Примеры компаний, которые вовремя не занимались рыночным и конкурентным анализом — Kodak и Nokia. Про их незавидную судьбу можно почитать в открытых источниках. Но если кратко, компании были абсолютными лидерами на своих рынках, но полностью потеряли свои позиции.

Заключение

В этом посте мы разобрали следующие блоки из продуктового фреймворка:



В завершение разговора про конкуренцию я рекомендую почитать книгу Сунь-Цзы «Искусство Войны». Книга была написана в V веке до нашей эры и охватывает такие сферы, как тактика, хитрость, дипломатические союзы. Как утверждал китайский мудрец, реальное вооруженное столкновение — это самый последний и неэффективный метод в противостоянии. А самые эффективные победы достигаются на более ранних этапах, через экономическую, дипломатическую, культурную и информационную атаку. Поэтому книга идеально подходит для осмысления конкурентных баталий на современном рынке.


В следующем материале мы поговорим про определение целевой аудитории и проверки гипотез с вашими клиентами, так что не забывайте подписываться на наш блог и обсуждать тонкости продакт-менеджменты в комментариях.

Видео-запись всех лекций курса доступна на youtube: ссылка

Вторая лекция про сегментация рынка и конкурентный анализ:



Пытаетесь понять где ваша рыночная ниша? Непонятно кто могут быть вашими клиентами? Не хватает фокуса? Пишите в личку, обсудим.