Оценка эффективности и стоимости внедрения системы сквозной маркетинговой аналитики

Введение

Многие компании задумываются о необходимости внедрения систем сквозной аналитики для целей управления маркетингом в компании или группе компаний, в то же время многие не осознают всех преимуществ от внедрения подобных систем.

WIKIPEDIA: Сквозная аналитика в маркетинге — метод анализа эффективности маркетинговых инвестиций (ROMI) на основе данных, прослеживающий полный путь клиента, начиная от просмотра рекламного объявления, посещения сайта и заканчивая продажей и повторными продажами (LTV). При наличии нескольких рекламных касаний, предшествующих продаже, применяются различные модели атрибуции. Базируется на веб-аналитике и когортном анализе данных из CRM/ERP.

Насколько же, в действительности, может быть экономически значимой качественная маркетинговая аналитика для действующей компании? Давайте попробуем посчитать. Для упрощения мы примем ряд допущений незначительно завышающих значимость проблемы, т. к. целью данной статьи в первую очередь является наглядное представление обозначенной проблемы в цифрах. Мы пренебрегаем ограниченностью ёмкости рынка, принимаем пропорциональность роста количества заказов увеличению бюджета на рекламный канал. Руководствуясь правилом «пока гром не грянет, мужик не перекрестится» очевидно, что маркетинговой аналитикой начинают интересоваться, когда эффективность оказывается ниже ожидаемой, что может эволюционно обнаруживаться вместе с ростом уровня конкуренции.

Постановка задачи

Предположим, что компания выделила маркетинговый бюджет величиной в 1 млн.руб. на 1 месяц. Согласно подготовленному маркетинговому плану руководитель маркетинга распределяет бюджет пропорционально между 5-ю каналами, т.е. на каждый канал приходится 200 т.р. Следует отметить, что зачастую маркетинговый план формируется на основании прошлого опыта руководителя или же совместно с компанией-подрядчиком или маркетинговым агентством, специализирующемся на предоставлении услуг цифрового маркетинга.

По факту исполнения бюджета компания получает некоторые финансовые результаты и анализирует результаты. Скажем, было получено 500 заказов с фактической продажей (выручку) на общую сумму 10 млн.руб., средним чеком 20 т.р. Для того, чтобы бизнес функционировал с положительным балансом необходимо, как минимум, чтобы расходы на маркетинг не превышали уровня операционной маржинальности. Измерение результативности маркетинга в разрезе рекламных каналов может обнаружить, как это бывает в достаточно часто, что 3 из 5 каналов приносят всего-лишь 20% результатов, а 2 из 5 генерируют 80%.

К счастью для маркетологов, в действительности, аналитических срезов гораздо больше, чем сами рекламные каналы, т. е. в реальной практике вектор повышения эффективности может быть направлен в сторону повышения эффективности самих рекламных каналов, скажем, за счет корректировки настроек кампаний, таргетингов или фокусировки на привлечении внимания более релевантной аудитории к товару/продукту или услугам.

Стоит отметить, что наряду с ростом эффективности в мире цифровых медиа неуклонно растёт и уровень конкуренции. Стоимость целевого контакта для рекламодателя формируется на основании аукциона между рекламодателями, в т.ч. на основании выбранных стратегий. Рекламодатели, формирующие свои стратегии в отрыве от реальной оценки результативности склонны иногда «перегревать» аукцион и в борьбе за клиента взвинчивать стоимость привлечения целевого клиента для себя и конкурентов. Надо отметить, что подобная тактика может быть осознанной, если рекламодателем преследуется стратегическая цель захвата доли рынка, но в большинстве случаев данное явление — результат неосмотрительности или же отсутствия системы качественных маркетинговых измерений.

Демонстрация целесообразности внедрения и сценарное планирование

Далее мы рассмотрим типичный сценарий «сжимающейся экономики» компании, в которой уровень маржинальности снижается на 10% и 20% по сравнению к базовому при неизменном уровне эффективности цифрового маркетинга (без аналитики) и рассмотрим сценарии, в которых при наличии информации о реальной эффективности рекламных каналов (с аналитикой) руководством маркетинга принимаются решения об отключении рекламных каналов (сценарий 4) или перераспределении маркетингового бюджета пропорционально их результативности (сценарий 5). Наконец, рассмотрим заключительный сценарий, в котором руководство упреждающе пользовалось данными аналитики ещё до снижения маржинальности (сценарий 5).

Все изложенные выше рассуждения проще всего наглядно представить в таблице:

№ сценария	1	2	3	4	5
	Базовый	Маржа -10%	Маржа -20%	2/5 Каналов	Проп-но Эффекту
Бюджет на маркетинг (Б)	1 000 000	1 000 000	1 000 000	400 000	1 000 000
Количество рекламных каналов	5	5	5	2	5
Расход на канал (равномерное распределение)	200 000	200 000	200 000	200 000	200 000
Расход на каналы 1го типа (высокие – 80%) РК1	400 000	400 000	400 000	400 000	800 000
Расход на каналы 2го типа (низкие – 20%) РК2	600 000	600 000	600 000	0	200 000
Количество заказов	500	500	500	400	833
Количество заказов (РК1)	400	400	400	400	800
Количество заказов (РК2)	100	100	100	0	33
Средний чек	20 000	20 000	20 000	20 000	20 000
Выручка	10 000 000	10 000 000	10 000 000	8 000 000	16 666 667
Маржинальность (М%)	30,00%	20,00%	10,00%	10,00%	30,00%
Операционная прибыль (ОП)	3 000 000	2 000 000	1 000 000	800 000	5 000 000
ОП – Б	2 000 000	1 000 000	0	400 000	4 000 000

Расчеты, приведенные в данной статье, могут быть найдены в таблице Google Spreadsheets.

Сценарии 1-6 :

1. Базовый сценарий.
   Операционная прибыль 3 млн.руб. из которой 1 млн.руб. выделяется на рекламу.
2. Уровень маржинальности снижается на 10% к сценарию 1.
   Наблюдаем двукратное падение показателя ОП – Б с 2 млн.руб. до 1 млн.руб.
3. Уровень маржинальности снижается на 20% к сценарию 1.
   Теперь мы отчётливо видим, что операционная прибыль за вычетом бюджета на маркетинг будущего периода составляет 0.
   
4. Начинаем измерять результативность и в результате полностью отказываемся от 3 из 5 рекламных каналов, приносящих 20% результата.
   Тем самым мы сокращаем расход на маркетинг до уровня 400 т.р. и при этом получаем положительные финансовые результаты при низком уровне маржинальности в 400 т.р.
   Несомненно, этот расчёт весьма грубый, но неплохо описывает действия менеджеров, сталкивающихся с определенными трудностями в реальной практике.
   
5. Распределение бюджета пропорционально эффективности.
   В данном случае результат рассчитан таким образом, если бы бюджет изначально был распределён на основании данных аналитики в исходном сценарии (1), т.е. пропорционально результативности рекламных каналов. Перераспределив бюджет мы получим удвоение показателя ОП — Б, который можно условно назвать “Чистой прибылью”.
   

Таким образом, в нашем примере использование измерений позволило удвоить финансовые результаты при сохранении величины бюджета на маркетинг, т. е. внедрение качественной системы измерений принесло компании сумму равную двум величинам маркетингового бюджета.

Оценка стоимости системы аналитики для компании

Каков же возможный совокупный эффект от внедрения системы качественных маркетинговых измерений? Внедрение подобной системы может потребовать внедрения ряда ИТ-решений и изменения внутренней ИТ-инфраструктуры и, что вполне возможно, привлечения сторонних компаний, предоставляющих подобные услуги. Давайте рассмотрим внедрение подобной системы в качестве инвестиционного проекта компании, внедряющей такую аналитику.

Учитывая, что нашей целью является определение наиболее приближенной к реальной (а не завышенной) стоимости системы маркетинговой аналитики мы примем ставку дисконтирования на уровне 25% без обоснования и период прогнозирования 5 лет, таким образом мы учтем высокий уровень риска и неопределенности присущий рынку электронной коммерции.

Ставка дисконтирования	25,00%
Выручка (Базовая), млн.руб.	10,00
Операционная маржинальность	30,00%
Маркетинговый бюджет, млн.руб.	1,00
Прирост выручки	66,67%
Сокращение расходов	0,00%
Прирост выручки, млн.руб.	6,67
Рост операционной прибыли, млн.руб.	2,00
Сокращение расходов, млн.руб.	0,00
Период	0	1	2	3	4	5
Дисконтированный денежный поток, млн.руб.	2,00	1,60	1,28	1,02	0,82	0,66
Приведенная стоимость (PV), млн.руб.	7,38
Стоимость Marketing Information System (50%)	3,69
Чистая приведенная стоимость (NPV)	3,69

Заключение

Предложенный подход к оценке стоимости системы маркетинговой аналитики может служить отправной точкой или оценкой сверху в переговорах о цене с потенциальным подрядчиком на внедрение подобной системы.