Pull to refresh

Хватит отвергать отличных соискателей своими неправильными вопросами

Reading time 4 min
Views 17K
Original author: Nilofer Merchant


По тону голоса сразу было ясно, что вице-президент по технологиям был недоволен. Он практически рычал на меня. Он только что закончил беседовать с соискателем по имени Ананд, которого я ему направила, и звонил мне, чтобы сообщить о своём отказе.

Всего за несколько минут до этого мне звонил Ананд и восторженно рассказывал, как замечательно прошло интервью. Его опрашивали почти весь день, он встречался с различными руководителями из разных частей организации, включая, под конец, и вице-президента (ВП) по технологиям. Я помогала этой компании создавать новую «платформенную» стратегию, поэтому я пыталась определить подходящих кандидатов для работы в ней, и решила, что Ананд туда отлично впишется.

Однако у ВП с Анандом оказались удивительно разные мнения по поводу их встречи. Ананд сказал, что он задавал гораздо больше вопросов, чем обычно, уточнял детальную информацию по стратегии, что помогло ему понять сложность задачи, стоящей перед компанией. Все беседы с сотрудниками показались ему завлекающими и полными идей. ВП же рассказал мне, что вопросы, которые задавал Ананд, показались ему «слишком раздражающими».

Не в первый раз я слышу, как начальник говорит, что отлично подходящий кандидат кажется им «непригодным». Слишком часто кандидатов отвергают потому, что они не укладываются в определённую схему – в одном опросе обнаружили, что 75% резюме не проходят через автоматизированную систему сортировки кандидатов (ATS). Обсуждая эту проблему с ВП, я обнаружила, что он решил, что у Ананда есть все необходимые навыки и опыт, но нашёл его вопросы раздражающими. Он сказал: «Он задавал нам кучу вопросов, на которые команда не могла ответить». Его утверждение о «непригодности» Ананда на самом деле означало «мне не нравится чувствовать себя некомфортно».

Для инноваций и обучения сначала нужно чего-то достаточно долго не знать. Как можно создать нечто новое, если вы не можете примириться с тем, что не знаете ответы на все вопросы? Будущее не создаётся само по себе, оно создаётся совместными усилиями. Лидерам необходимо собирать команды, способные как задавать правильные вопросы, так и находить новые ответы.

Вместо того, чтобы раздражаться из-за вопросов, задаваемых Анандом, ВП должен был встречать их с распростёртыми объятиями, и задавать ему встречные вопросы. В этом и состоит ценность интервью. Наниматель хочет узнать о том, какие навыки и опыт есть у кандидата. Кандидат использует вопросы, чтобы побольше узнать о его должности, начальстве и компании, и оценить, подходит ли ему эта работа. Вот, какие вопросы мог бы задать ВП – и какие вопросы стоит задавать вам – чтобы не отказать подходящему на должность кандидату на основании неправильных критериев.

Вопросы, раскрывающие возможности, а не только опыт. Задаёте вы вопросы, чтобы узнать, на что способен человек, или ищете подтверждения того, что человек действительно занимался тем, что написано в резюме? Несколько лет назад моя коллега попросила меня оценить правильность их вакансии на эксперта по соцсетям. В то время Twitter существовал не более года, и когда я посмотрела на их описание вакансии, я начала смеяться. В первой строчке было написано: «10 лет опыта». Часто мы используем бесполезные метрики для оценки того, что уже было сделано. Если мы задаём вопросы о продолжительности опыта, мы можем найти человека, который занимался тем, что нам нужно. Минус такого подхода в том, что мы рискуем ограничить наши возможности по созданию чего-то нового, занимаясь тем, что уже сработало. Вместо того, чтобы спрашивать «Делали ли вы А или Б?», вам нужно спросить «Как бы вы подступились к задаче В или Г?». Изменив вопрос, вы сможете оценить возможности кандидата.

К сожалению, примерно 77% всех вакансий (60% в США и 80% в мире) не требуют творческого подхода, принятия решений или самостоятельного вынесения суждений. Но если вы работаете над инновациями, вам нужен человек, способный думать вместе с вами. Концентрируясь не на опыте, а на способностях, вы увеличиваете шанс найти такого человека.

Вопросы, оценивающие способность кандидата к совместному творчеству. Когда я спрашивала команды, с которыми работала последние десять лет, почему провалился их последний стратегический проект, редко кто говорит о том, что команда не сработалась. Но они говорят, что в команде появлялись трещины – никем не заполненные роли – и ни один из них не смог их заполнить. Работа, как и мир, меняется быстро, и члены команды не могут всё время оставаться на предопределённых ролях. Команда должна ориентироваться на новых территориях вместе. Вы можете задать кандидату вопрос: «Как бы вы поступили в ситуации, когда обнаружились задачи, которые никто из членов команды не выполняет?». Интервьюируемым обычно рекомендуют использовать слово «я», подчёркивая свою роль в выполнении работы, но я думаю, что слово «мы» более реалистично описывает рабочий процесс. Узнайте, как они чувствовали бы себя при возникновении такой ситуации. Гордились бы тем, что закрыли эту ситуацию? Беспокоились бы из-за её появления? Это поможет вам понять, имеете ли вы дело с командным игроком, или со всезнайкой. Вам нужно найти людей, способных работать в команде, закрывая появляющиеся между предопределёнными ролями разрывы, чтобы выполнить необходимую работу.

Вопросы, раскрывающие то, над чем им нравится работать. Если вы нанимаете людей для работы над инновациями, нужно узнать, что человек может принести с собой на работу. Идеи не появляются в вакууме, они развиваются путём объединения несвязанных элементов. Зная, что дорого людям, вы можете объединять людей с разными подходами, способными достичь одной цели. При построении таких связей и рождаются инновации. Однако людям необходимо объединяться вокруг общей цели и концентрироваться на том, что имеет для них смысл. Спросите кандидатов: «Почему этот проект показался вам осмысленным? Что данный успех говорит о важных для вас вещах?» Люди хотят, чтобы их предназначение укладывалось в рамки организации, на которую они работают. И ваша работа, как лидера – совместить это предназначение нужным образом, так, чтобы вроде бы несопоставимые «я» объединились в единую команду «мы», направляющуюся в одном направлении.

Слишком часто лидеры отвергают вполне подходящих кандидатов, не зная, как нанимать людей для совместного творческого решения проблем. Легко забыть, что работа лидера состоит не в том, чтобы знать ответы на все вопросы, но чтобы создавать условия, в которых команда может обучаться и изобретать нечто новое.

В итоге ВП нанял Ананда, и вместе они реализовали намеченные цели.
Tags:
Hubs:
If this publication inspired you and you want to support the author, do not hesitate to click on the button
+26
Comments 24
Comments Comments 24

Articles