Эта статья посвящена управлению рисками, а никак не тяжелой работе пожарника, как могло бы показаться из названия. Тем не менее, мне кажется близким этот образ, когда я говорю об управлении рисками, потому как последствия неправильного контроля могут быть, порой, не менее драматичными.
Сейчас, во время информационной сверхдоступности, при желании можно найти сотни статей на эту тему, однако в сфере управления по-прежнему остаются люди, которые закрывают глаза на очевидные вещи и продолжают впустую растрачивать время, деньги и свои собственные силы. Эта статья – моя попытка донести «что и как» понятным языком.
Как часто у вас бывают ситуации, что делаете какую-то емкую задачу, посвятили ей много времени, а потом, по мере приближения к финишу, чувствуете нарастающую неуверенность? Например, готовите сайт для заказчика. Внедряете новое неопробованное решение. Или проводите миграцию из двух ЦОД в третий. И все чаще на ум приходят фразы: «со щитом или на щите», «пан или пропал», «была не была». Когда же момент истины наступает, говорите «пронесло» и ощущаете облегчение. Или же напротив — с досадой бьете кулаком по столу, сопровождая это действо словами, приводить которые здесь совершенно необязательно.
Бывает? Каждый раз это служит показателем того, что вы недостаточно контролировали результат своей работы. Где-то махнули рукой, где-то не обратили внимания, а где-то понадеялись на русский авось. Однако проблема может возникнуть независимо от того, насколько сильно вы верите в свою удачливость.
У каждого в голове сидит маленький мудрый таракашка, который кропотливо записывает все ваши ляпы и пропуски, и чем ближе срок сдачи – тем больше накапливается фактов в его черном блокнотике. А вы смотрите на то, как толстеет эта маленькая книжечка, и беспокойство начинает неуклонно возрастать.
Дело в том, что на самом деле, приступая к какой-либо работе, вы УЖЕ находитесь в эпицентре «пожара». Правда, еще не знаете об этом. Давайте попробуем разобраться, что с этим можно сделать.
Есть хорошая притча про слона и слепых мудрецов. В ней рассказывается про то, как несколько мудрецов решили ощупать слона и каждый изучал только доступную ему часть животного. Один сказал, что слон похож на змею, держа его за хобот. Другой держал за ногу и настаивал, что похож на дерево. Третий держал за хвост и так далее. В конечном итоге мудрецы так и не смогли договориться и понять, что же за зверь такой – слон.
Интересен тот факт, что каждый из них по-своему прав, просто видел ситуацию только со своей стороны, отказываясь воспринимать информацию от своего коллеги. Если бы они сложили свои наблюдения, то, вероятнее всего, смогли бы составить полную информацию. А теперь представьте, что к команде слепых мудрецов присоединился один зрячий, который увидел всё как есть и рассказал им, что на самом деле происходит. Полагаю, что в этом случае никто бы не подумал назвать эту ситуацию притчей и извлекать из нее урок.
Так и в управлении рисками. У разных людей при взгляде на одну и ту же ситуацию может сложиться совершенно различная точка зрения, но она поможет увидеть больше деталей и принять более правильное решение.
Собирайте людей в команду, подбирайте людей с различным жизненным опытом. Настоящего «зрячего» в команде может и не оказаться, но коллективное «зрение» поможет с большей вероятностью определить, что за слон перед вами и чем его кормить.
О том же, какие инструменты можно использовать для правильного управления рисками, мы поговорим чуть дальше.
На практике же мне чаще всего приходится использовать реестр и карту рисков.
Реестр рисков
Реестр представляет из себя обыкновенную табличку, в которой может быть от трех-четырех столбцов до нескольких десятков – в зависимости от того, какая степень проработки рисков необходима. Его, например, можно вести в Excel, создать страничку на SharePoint портале в своей организации или даже воспользоваться возможностями Project Server, если таковой имеется. На практике же подойдет любая форма – лишь бы этот инструмент действительно работал и использовался.
Небольшой пример (вырезал из реального и уже закрытого проекта) ниже:
Для удобства также можно добавлять столбцы с обозначением даты выявления, ответственных за работу, добавить комментарий и стратегию ответа на риск (принять, избежать и т.д.), тип риска (угроза\возможность), категорию, возможную стоимость влияния и еще множество других атрибутов, которые вы хотите контролировать.
В проектном управлении реестр рисков необходимо создавать с самого начала. К слову сказать, даже в бизнес-кейсе, который используется для высокоуровневой презентации проекта с описанием ожидаемых выгод от проекта, также следует указывать ключевые риски, известные уже на этом этапе.
Пример рисков на этапе планирования
Как только старт проекта был согласован, начинается фаза планирования. Здесь у хорошего руководителя проектов начинается самая интенсивная работа: нужно собрать команду проекта, обозначить список активностей, правильно определить связи между ними (сначала рисуем, потом верстаем) определить, каким образом следует управлять проектом, готовить график работ.
На этом этапе может создаваться значительное количество артефактов проектного управления, в процессе подготовки которых выявляются и, как хочется, закрывается множество рисков. Примерами таких артефактов могут быть график работ, планы (или стратегии) управления рисками, коммуникациями, качеством, список требований к проекту, требования к ресурсам, описание продукта проекта и так далее.
Давайте посмотрим на примере, какие риски можно идентифицировать, исходя из одного только лишь ограничения по времени. Предположим, что у нас имеется ограничение по времени в один месяц на весь проект. Расставили активности, связали между собой, определили, кто что должен делать и вроде бы все сходится.
Тем не менее, стоит также убедиться, что у членов команды проекта нет, например, отпуска в это время. Потому что вдруг кто-то уже полгода назад купил путевку на пляжный курорт и даже за внушительную премию не согласен переносить свой отпуск.
И хорошо, если это своя команда – можно выяснить заранее, договориться, предусмотреть замену, в конце концов. А если точка срабатывания риска на стороне заказчика? Часто бывает, что заказчик чувствует гораздо меньшую ответственность и, завалившись более приоритетными делами, будет откладывать приемку в последнюю неделю несколько раз подряд. В итоге проект не будет завершен в срок.
Таким образом можно подсветить и взять в дальнейшую работу как минимум два риска:
Риск 1
Формулировка. Риск, что участники команды проекта будут в отпуске во время выполнения проекта. Это может оказать влияние на сроки сдачи проекта.
Влияние. В силу того, что срок сдачи – месяц, а отпуск обычно берут как минимум на две недели, то любой отпуск ключевого участника будет иметь серьезное влияние на сроки. Я бы поставил высокое влияние для начала.
Вероятность. Если нет каких-то вводных данных, то воспользуйтесь хотя бы субъективным мнением «не сезон», например. И проставьте подходящий уровень. Здесь я бы отметил вероятность как низкую.
Статус. Мы еще ничего не сделали, только идентифицировали риск, поэтому ставим «Новый».
Комментарий. Здесь лог работ по риску. Пишем «уточнить у участников команды проекта» или «запросить информацию у отдела кадров».
Все, как только запросили информацию и ждем ответа, меняем статус на «В работе» и ждем информацию от коллег.
Риск 2
Формулировка. Риск, что приемка будет задержана по причине отсутствия или занятости представителя заказчика. Это может оказать влияние на сроки сдачи проекта.
Влияние. Если мы задерживаем срок сдачи, то это, безусловно, плохо. Тем не менее, задержка будет явно по инициативе заказчика, и мы можем рассчитывать на то, что штрафные санкции не будут применяться в связи с задержкой. Я бы обозначил не выше «Среднего» для начала.
Вероятность. Стоит учитывать дополнительные факторы, как мне кажется. Заинтересованность заказчика, условия его работы. Для начала я бы обозначил «Низкую» вероятность данного риска, так как заказчик обратился к нам, следовательно – у него есть потребность. Можем ожидать некоторую вовлеченность и участие в проекте.
Статус. Новый, мы же только-только определили его.
Комментарий. Согласовать с заказчиком, разумеется. Подсветить на начальном этапе, что мы рассчитываем на участие в приемке вот в такие даты. Заручиться согласием и со спокойной совестью продолжать работать над остальной частью проекта.
Рисков больше, на самом деле. Специалист может заболеть, уволиться. Могут налагаться пени за просрочку, и заказчик не пойдет на ослабление сроков сдачи, так как ему выгоднее потянуть время. Поставщик может не справиться со сроками доставки оборудования, или же оборудование может оказаться бракованным или вообще не тем, что было заказано.
Стоит предусматривать все важные варианты, и прорабатывать стратегию ответа на каждый из них.
Карта рисков
Иногда бывает, что реестра рисков недостаточно. Количество выявленных угроз уже давно перевалило за несколько десятков или сотен, и времени на контроль всего катастрофически не хватает.
Для того, чтобы помочь принять правильное решение можно использовать карту рисков – наглядное отображение всех записей реестра в виде диаграммы. Таким образом мы, бросив взгляд на картинку, быстро можем определить те пункты, которые действительно заслуживают внимания.
Ниже пример диаграммы из другого проекта (сделано в Excel). По оси абсцисс у нас располагается влияние (Impact), чем дальше вправо – тем сильнее влияние на проект. По оси ординат – вероятность (Probability) наступления события. R1…Rn – это номера рисков из реестра, используем в качестве подписи.
Фон трехцветный – зеленый, желтый, красный и отстроен так, чтобы было понятно в каких случаях мы должны обращать особое внимание конкретным рискам. Как мы видим, на текущей диаграмме риски R9 и R13 находятся в опасной зоне, поэтому в следующий раз именно этим двум рискам будет уделяться повышенное внимание и контроль.
Строю диаграмму я обычно отдельной вкладкой в том же файле, где у меня находится реестр рисков.
Первые три столбца – ссылки на другую вкладку, чтобы значения автоматически подставлялись. Столбцы D и E определяют цифровые значения риска, чтобы диаграмма построилась корректно. В столбцах G и H, как можно увидеть, у меня промежуточная, техническая таблица соответствия, чтобы VLOOKUP (в русской версии – ВПР) мог правильно подставить значения.
В ячейках D4 и E4 формулу я убрал, так как риск проработан и закрыт, отображать его на диаграмме больше нет смысла.
На всякий случай прикладываю скриншот моих настроек фона диаграммы для понимания, как сделать такую градиентную заливку.
А с помощью вот этой опции я добавляю ярлычки к точкам на диаграмме. Они могут накладываться при совпадении значений, поэтому передвигаю в разные стороны уже вручную.
Построив единожды диаграмму, можно дальше обновлять ее за пару минут и использовать для еженедельной отчетности по статусу проекта, например.
Секретный огнетушитель
Ключевым же составляющим, которое помогает обеспечивать безопасность, я считаю общение.
Во время встреч или звонков с участниками проекта, с заказчиком и прочими заинтересованными сторонами я стараюсь обращать и акцентировать внимание на факторах и событиях, которые могут оказать влияние на проект – положительное или отрицательное.
Зачастую человек, высказав какую-либо мысль вслух, считает, что всем и так все понятно, о чем здесь еще разговаривать. Однако, возможно, что прочие даже и не обратили внимания на его комментарий, и фраза не имеет необходимого эффекта. Для того, чтобы ценные комментарии не пропадали зря – слушайте и анализируйте услышанное.
Приведу небольшой пример.
Настройка оборудования, до завершения задачи один день по графику, в очередной раз связываюсь с инженером в надежде услышать, что все закончено.
Я договариваюсь с инженером, что вернусь к нему за новостями через два-три часа, и, если он еще не найдет решения, то фиксирую риск и провожу анализ графика работ для определения запаса времени.
Подобные моменты могут возникнуть в любом диалоге. Поэтому делайте заметки, останавливайте беседу, уточняйте и при необходимости вносите в реестр для дальнейшей работы.
Возможно, именно такой небольшой комментарий вскроет целый пласт проблем, которые только и ждут, что вы, недостаточно подготовившись, приступите к реализации.
Можно планировать отдельное время на совещаниях для обсуждения рисков. Можно устраивать встречи, посвященные этому вопросу целиком. Можно обдумывать самому, но, все же, лучше с кем-то. Обсуждение рисков, пожалуй, единственная тема, которая может быть частью каждой вашей встречи и при этом нести пользу.
К слову сказать, даже умение управлять рисками на уровне PMI-RMP (Risk Management Professional) не сможет вас обезопасить на 100%.
Все равно иногда будут случаться ситуации, которые проконтролировать просто невозможно. Будут проблемы, которые можно было предотвратить, но этого не было сделано, так как никто просто не предусмотрел их. А также будут проблемы, которые предусмотрели, запланировали ответ, но все пошло совсем не так, как планировалось.
Важно понимать, что управление рисками – это навык. Его тоже можно и нужно развивать. Теоретическую часть можно почерпнуть из стандартов по управлению проектами (например: PMBOK, PRINCE2) или пройдя специализированные курсы. Практической же частью вам следует заниматься самостоятельно, каждый день.
Извлекайте уроки, учитесь на своих и чужих ошибках. И тогда количество «пожаров» будет неуклонно сокращаться, а успешный результат станет куда более достижимым. Удачи!
Сейчас, во время информационной сверхдоступности, при желании можно найти сотни статей на эту тему, однако в сфере управления по-прежнему остаются люди, которые закрывают глаза на очевидные вещи и продолжают впустую растрачивать время, деньги и свои собственные силы. Эта статья – моя попытка донести «что и как» понятным языком.
Невидимый пожар
Неожиданно вспыхнувший лесной пожар придал соревнованиям по спортивному ориентированию неповторимую динамику и зрелищность.Для начала представлюсь. Алексей Тришин, руководитель проектов в одной замечательной ИТ-компании. Обладатель сертификатов PMP, PRINCE2, ITIL и еще нескольких других. Работа с рисками – один из ключевых моментов моей работы.
Как часто у вас бывают ситуации, что делаете какую-то емкую задачу, посвятили ей много времени, а потом, по мере приближения к финишу, чувствуете нарастающую неуверенность? Например, готовите сайт для заказчика. Внедряете новое неопробованное решение. Или проводите миграцию из двух ЦОД в третий. И все чаще на ум приходят фразы: «со щитом или на щите», «пан или пропал», «была не была». Когда же момент истины наступает, говорите «пронесло» и ощущаете облегчение. Или же напротив — с досадой бьете кулаком по столу, сопровождая это действо словами, приводить которые здесь совершенно необязательно.
Бывает? Каждый раз это служит показателем того, что вы недостаточно контролировали результат своей работы. Где-то махнули рукой, где-то не обратили внимания, а где-то понадеялись на русский авось. Однако проблема может возникнуть независимо от того, насколько сильно вы верите в свою удачливость.
У каждого в голове сидит маленький мудрый таракашка, который кропотливо записывает все ваши ляпы и пропуски, и чем ближе срок сдачи – тем больше накапливается фактов в его черном блокнотике. А вы смотрите на то, как толстеет эта маленькая книжечка, и беспокойство начинает неуклонно возрастать.
Дело в том, что на самом деле, приступая к какой-либо работе, вы УЖЕ находитесь в эпицентре «пожара». Правда, еще не знаете об этом. Давайте попробуем разобраться, что с этим можно сделать.
Пожарный отряд
На Олимпиаде команда наших алхимиков получила золото!На самом деле стоит понимать, что один человек не может быть экспертом во всем – именно поэтому над проектами работают в команде, а в одиночку хорошего результата добиться намного сложнее. У каждого человека есть мировоззрение, некий жизненный опыт и набор убеждений, сквозь призму которых он смотрит на мир. Каждый оценивает ситуацию со своей точки зрения, что позволяет составить более полную картину и принять правильное решение.
Есть хорошая притча про слона и слепых мудрецов. В ней рассказывается про то, как несколько мудрецов решили ощупать слона и каждый изучал только доступную ему часть животного. Один сказал, что слон похож на змею, держа его за хобот. Другой держал за ногу и настаивал, что похож на дерево. Третий держал за хвост и так далее. В конечном итоге мудрецы так и не смогли договориться и понять, что же за зверь такой – слон.
Интересен тот факт, что каждый из них по-своему прав, просто видел ситуацию только со своей стороны, отказываясь воспринимать информацию от своего коллеги. Если бы они сложили свои наблюдения, то, вероятнее всего, смогли бы составить полную информацию. А теперь представьте, что к команде слепых мудрецов присоединился один зрячий, который увидел всё как есть и рассказал им, что на самом деле происходит. Полагаю, что в этом случае никто бы не подумал назвать эту ситуацию притчей и извлекать из нее урок.
Так и в управлении рисками. У разных людей при взгляде на одну и ту же ситуацию может сложиться совершенно различная точка зрения, но она поможет увидеть больше деталей и принять более правильное решение.
Собирайте людей в команду, подбирайте людей с различным жизненным опытом. Настоящего «зрячего» в команде может и не оказаться, но коллективное «зрение» поможет с большей вероятностью определить, что за слон перед вами и чем его кормить.
О том же, какие инструменты можно использовать для правильного управления рисками, мы поговорим чуть дальше.
Лом, лопата и топор
— Да кто мы такие, чтобы противостоять силам природы?! Всего лишь пылинки на окраине Вселенной.В классическом управлении проектами все начинается с плана\стратегии по управлению рисками. Именно там обозначается, каким образом в проекте будет происходить управление рисками. Также там могут быть названы конкретные методологии и инструменты, роли участников, категории рисков и другие детали, помогающие формализовать подход к управлению рисками. Это очень полезный документ, который сможет ответить на многие вопросы в ходе проекта, однако его составление может занять много времени, особенно, если раньше вы не уделяли достаточно внимания этому вопросу.
— …, Петрович! Бери лопату и убирай снег!
На практике же мне чаще всего приходится использовать реестр и карту рисков.
Реестр рисков
Реестр представляет из себя обыкновенную табличку, в которой может быть от трех-четырех столбцов до нескольких десятков – в зависимости от того, какая степень проработки рисков необходима. Его, например, можно вести в Excel, создать страничку на SharePoint портале в своей организации или даже воспользоваться возможностями Project Server, если таковой имеется. На практике же подойдет любая форма – лишь бы этот инструмент действительно работал и использовался.
Небольшой пример (вырезал из реального и уже закрытого проекта) ниже:
Для удобства также можно добавлять столбцы с обозначением даты выявления, ответственных за работу, добавить комментарий и стратегию ответа на риск (принять, избежать и т.д.), тип риска (угроза\возможность), категорию, возможную стоимость влияния и еще множество других атрибутов, которые вы хотите контролировать.
В проектном управлении реестр рисков необходимо создавать с самого начала. К слову сказать, даже в бизнес-кейсе, который используется для высокоуровневой презентации проекта с описанием ожидаемых выгод от проекта, также следует указывать ключевые риски, известные уже на этом этапе.
Пример рисков на этапе планирования
Как только старт проекта был согласован, начинается фаза планирования. Здесь у хорошего руководителя проектов начинается самая интенсивная работа: нужно собрать команду проекта, обозначить список активностей, правильно определить связи между ними (сначала рисуем, потом верстаем) определить, каким образом следует управлять проектом, готовить график работ.
На этом этапе может создаваться значительное количество артефактов проектного управления, в процессе подготовки которых выявляются и, как хочется, закрывается множество рисков. Примерами таких артефактов могут быть график работ, планы (или стратегии) управления рисками, коммуникациями, качеством, список требований к проекту, требования к ресурсам, описание продукта проекта и так далее.
Давайте посмотрим на примере, какие риски можно идентифицировать, исходя из одного только лишь ограничения по времени. Предположим, что у нас имеется ограничение по времени в один месяц на весь проект. Расставили активности, связали между собой, определили, кто что должен делать и вроде бы все сходится.
Тем не менее, стоит также убедиться, что у членов команды проекта нет, например, отпуска в это время. Потому что вдруг кто-то уже полгода назад купил путевку на пляжный курорт и даже за внушительную премию не согласен переносить свой отпуск.
И хорошо, если это своя команда – можно выяснить заранее, договориться, предусмотреть замену, в конце концов. А если точка срабатывания риска на стороне заказчика? Часто бывает, что заказчик чувствует гораздо меньшую ответственность и, завалившись более приоритетными делами, будет откладывать приемку в последнюю неделю несколько раз подряд. В итоге проект не будет завершен в срок.
Таким образом можно подсветить и взять в дальнейшую работу как минимум два риска:
Риск 1
Формулировка. Риск, что участники команды проекта будут в отпуске во время выполнения проекта. Это может оказать влияние на сроки сдачи проекта.
Влияние. В силу того, что срок сдачи – месяц, а отпуск обычно берут как минимум на две недели, то любой отпуск ключевого участника будет иметь серьезное влияние на сроки. Я бы поставил высокое влияние для начала.
Вероятность. Если нет каких-то вводных данных, то воспользуйтесь хотя бы субъективным мнением «не сезон», например. И проставьте подходящий уровень. Здесь я бы отметил вероятность как низкую.
Статус. Мы еще ничего не сделали, только идентифицировали риск, поэтому ставим «Новый».
Комментарий. Здесь лог работ по риску. Пишем «уточнить у участников команды проекта» или «запросить информацию у отдела кадров».
Все, как только запросили информацию и ждем ответа, меняем статус на «В работе» и ждем информацию от коллег.
Риск 2
Формулировка. Риск, что приемка будет задержана по причине отсутствия или занятости представителя заказчика. Это может оказать влияние на сроки сдачи проекта.
Влияние. Если мы задерживаем срок сдачи, то это, безусловно, плохо. Тем не менее, задержка будет явно по инициативе заказчика, и мы можем рассчитывать на то, что штрафные санкции не будут применяться в связи с задержкой. Я бы обозначил не выше «Среднего» для начала.
Вероятность. Стоит учитывать дополнительные факторы, как мне кажется. Заинтересованность заказчика, условия его работы. Для начала я бы обозначил «Низкую» вероятность данного риска, так как заказчик обратился к нам, следовательно – у него есть потребность. Можем ожидать некоторую вовлеченность и участие в проекте.
Статус. Новый, мы же только-только определили его.
Комментарий. Согласовать с заказчиком, разумеется. Подсветить на начальном этапе, что мы рассчитываем на участие в приемке вот в такие даты. Заручиться согласием и со спокойной совестью продолжать работать над остальной частью проекта.
Рисков больше, на самом деле. Специалист может заболеть, уволиться. Могут налагаться пени за просрочку, и заказчик не пойдет на ослабление сроков сдачи, так как ему выгоднее потянуть время. Поставщик может не справиться со сроками доставки оборудования, или же оборудование может оказаться бракованным или вообще не тем, что было заказано.
Стоит предусматривать все важные варианты, и прорабатывать стратегию ответа на каждый из них.
Карта рисков
Иногда бывает, что реестра рисков недостаточно. Количество выявленных угроз уже давно перевалило за несколько десятков или сотен, и времени на контроль всего катастрофически не хватает.
Для того, чтобы помочь принять правильное решение можно использовать карту рисков – наглядное отображение всех записей реестра в виде диаграммы. Таким образом мы, бросив взгляд на картинку, быстро можем определить те пункты, которые действительно заслуживают внимания.
Ниже пример диаграммы из другого проекта (сделано в Excel). По оси абсцисс у нас располагается влияние (Impact), чем дальше вправо – тем сильнее влияние на проект. По оси ординат – вероятность (Probability) наступления события. R1…Rn – это номера рисков из реестра, используем в качестве подписи.
Фон трехцветный – зеленый, желтый, красный и отстроен так, чтобы было понятно в каких случаях мы должны обращать особое внимание конкретным рискам. Как мы видим, на текущей диаграмме риски R9 и R13 находятся в опасной зоне, поэтому в следующий раз именно этим двум рискам будет уделяться повышенное внимание и контроль.
Строю диаграмму я обычно отдельной вкладкой в том же файле, где у меня находится реестр рисков.
Первые три столбца – ссылки на другую вкладку, чтобы значения автоматически подставлялись. Столбцы D и E определяют цифровые значения риска, чтобы диаграмма построилась корректно. В столбцах G и H, как можно увидеть, у меня промежуточная, техническая таблица соответствия, чтобы VLOOKUP (в русской версии – ВПР) мог правильно подставить значения.
В ячейках D4 и E4 формулу я убрал, так как риск проработан и закрыт, отображать его на диаграмме больше нет смысла.
На всякий случай прикладываю скриншот моих настроек фона диаграммы для понимания, как сделать такую градиентную заливку.
А с помощью вот этой опции я добавляю ярлычки к точкам на диаграмме. Они могут накладываться при совпадении значений, поэтому передвигаю в разные стороны уже вручную.
Построив единожды диаграмму, можно дальше обновлять ее за пару минут и использовать для еженедельной отчетности по статусу проекта, например.
Секретный огнетушитель
Ключевым же составляющим, которое помогает обеспечивать безопасность, я считаю общение.
Во время встреч или звонков с участниками проекта, с заказчиком и прочими заинтересованными сторонами я стараюсь обращать и акцентировать внимание на факторах и событиях, которые могут оказать влияние на проект – положительное или отрицательное.
Зачастую человек, высказав какую-либо мысль вслух, считает, что всем и так все понятно, о чем здесь еще разговаривать. Однако, возможно, что прочие даже и не обратили внимания на его комментарий, и фраза не имеет необходимого эффекта. Для того, чтобы ценные комментарии не пропадали зря – слушайте и анализируйте услышанное.
Приведу небольшой пример.
Настройка оборудования, до завершения задачи один день по графику, в очередной раз связываюсь с инженером в надежде услышать, что все закончено.
— Привет, Костя, как дела с настройкой?Где-то здесь у меня в мыслях начинает загораться красная лампочка – к задаче нужно приступать с пониманием того, как будет осуществляться работа. Для инженера в данном случае какой-то из элементов настройки непонятен – это значит, что требуется дополнительное исследование вопроса, а оно может затянуться. Уточняю.
— Привет. Нормально. Почти закончили. Правда, там остался один момент с настроечкой, которую еще не совсем понятно, как делать.
— А что за настроечка? Сложное что-то?Все, стоп-сигнал. Инженер потратит часа два-три на поиск решения, есть вероятность, что он не найдет решения, и мы будем вынуждены обратиться к производителю. А такое обращение может легко затянуться на несколько дней.
— Да там… *поток технических деталей, в которых, к сожалению, я не разбираюсь*
— Понятно (нет). Что делать-то планируешь с этим?
— Еще не знаю. Посмотрю в интернете, что пишут на этот счет…
Лампочка горит уже сильнее
— …вероятно нужно будет обратиться к производителю, спросить у них.
Я договариваюсь с инженером, что вернусь к нему за новостями через два-три часа, и, если он еще не найдет решения, то фиксирую риск и провожу анализ графика работ для определения запаса времени.
Подобные моменты могут возникнуть в любом диалоге. Поэтому делайте заметки, останавливайте беседу, уточняйте и при необходимости вносите в реестр для дальнейшей работы.
Возможно, именно такой небольшой комментарий вскроет целый пласт проблем, которые только и ждут, что вы, недостаточно подготовившись, приступите к реализации.
Можно планировать отдельное время на совещаниях для обсуждения рисков. Можно устраивать встречи, посвященные этому вопросу целиком. Можно обдумывать самому, но, все же, лучше с кем-то. Обсуждение рисков, пожалуй, единственная тема, которая может быть частью каждой вашей встречи и при этом нести пользу.
Итог
К слову сказать, даже умение управлять рисками на уровне PMI-RMP (Risk Management Professional) не сможет вас обезопасить на 100%.
Все равно иногда будут случаться ситуации, которые проконтролировать просто невозможно. Будут проблемы, которые можно было предотвратить, но этого не было сделано, так как никто просто не предусмотрел их. А также будут проблемы, которые предусмотрели, запланировали ответ, но все пошло совсем не так, как планировалось.
Важно понимать, что управление рисками – это навык. Его тоже можно и нужно развивать. Теоретическую часть можно почерпнуть из стандартов по управлению проектами (например: PMBOK, PRINCE2) или пройдя специализированные курсы. Практической же частью вам следует заниматься самостоятельно, каждый день.
Извлекайте уроки, учитесь на своих и чужих ошибках. И тогда количество «пожаров» будет неуклонно сокращаться, а успешный результат станет куда более достижимым. Удачи!
