Добрый день, друзья! Уже в этот четверг мы запускаем новый поток по курсу «Руководитель разработки». И сегодня хотим поделиться с вами транскрипцией открытого вебинара, который прошел на прошлой неделе.
Открытый вебинар «Работа: своя и чужая»
С одной стороны, фраза «это не моя работа» звучит отталкивающе: как-то не проактивно и некомандно. С другой стороны, всю работу сделать невозможно. То есть делать «не свою» работу — это равносильно НЕ делать свою работу! А это уже чревато…
Так как же отделить свою работу от не своей? Что считать своей работой? Что делать с не своей работой, если всё равно нас интересует конечный результат? Обо всём этом и многом другом мы поговорили на очередном открытом уроке курса «Руководитель разработки».
Преподаватель — Станислав Михальский, директор по разработке в компании «Биглион Технологии».
Работа и уровни деятельности
Формальное определение работы звучит так: «Работа — это деятельность человека, направленная на создание ценностей либо на удовлетворение потребностей других людей». Ключевое слово здесь — деятельность. Во-первых, любая деятельность предполагает наличие ресурсов (в нашем случае это время). Во-вторых, деятельность должна приводить к конечному результату. И эти два момента (ресурсы и конечный результат) всегда нужно строго контролировать.
Очередной ключевой момент — уровни деятельности. Как известно, деятельность деятельности рознь.
Рассмотрим уровни деятельности подробнее:
Выбор, на каком уровне действовать, за нами. И он не всегда делается осознанно. Ведь голодному можно помочь двумя способами: дать ему рыбу или научить его ловить рыбу. Так и в нашей управленческой действительности: мы можем за кого-то что-то быстро сделать (операционный уровень), а можем потратить время и обучить человека, чтобы дальше он это делал сам (тактический уровень).
Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра — простой, но крайне действенный инструмент, если о нём вовремя вспоминать.
Идея проста: мы делим задачи по двум критериям: срочное — несрочное; важное — неважное. Таким образом мы получаем матрицу размером 2 х 2. Это очень распространённый инструмент визуализации. К слову говоря, при обучении на курсе «Руководитель разработки» такие матрицы используются регулярно и по разным поводам, олицетворяя определённые управленческие боли.
Так вот, у нас есть 4 квадрата:
Два нижних квадрата нам малоинтересны. А вот «Пожары» и «Цели» нужно уметь различать и видеть, а целями ещё и управлять. Как уже ясно из определения, «Пожары» — это то, что не может подождать: срочный отчёт, упавший сервер и т. д.
В чём проблема «Пожаров»:
Очевидно, что «Цели» очень важны. Но они отличаются от «Пожаров» тем, что если их прямо сейчас не делать, вам ничего на голову не упадёт, а начальник ругаться матом не станет. Но не забывайте и о том, что в тот момент, когда вы идёте тушить очередной «Пожар», будущее вдали сереет, выцветает, а порой даже и исчезает.
Лучший способ спастись от пожаров — решать их системно, то есть на тактическом уровне. Первая ошибка руководителя и первый пример не своей работы — тушение пожаров на операционном уровне. Да, можно потушить один пожар самостоятельно, но после этого вы должны понять проблему, научить подчинённого решать её и делегировать задачу ему. Это и есть тактика.
А как поступить на стратегическом уровне? Сделать пожары невозможными или маловероятными? В целом, верно, но это не исчерпывающий ответ. Тут тоже есть свои нюансы, однако рассказ о них выходит за рамки данного вебинара.
Итак:
Однако давайте вернёмся к нашей матрице и вновь поговорим о важности квадрата № 2.
Камни, галька и песок
Расскажем притчу. Профессор собрал учеников и поставил перед ними пустую банку. После этого наложил в неё больших камней.
— Полна ли банка? — спрашивает профессор.
— Полна! — отвечают ученики.
Тогда учитель досыпает в эту же банку гальку. Она проваливается между большими булыжниками, падает вниз, заполняет свободные места. Банка снова полна, но не переполнена, и ученики это подтверждают. Далее профессор насыпает песок, который занимает всё оставшееся пространство, попадая в самые труднодоступные уголки банки.
После этого следуют объяснения, что большие камни — это принципиально важные вещи в нашей жизни: здоровье близких, семья, воспитание детей. Галька — карьера, различные достижения в стиле «вырастить дерево, построить дом, купить машину» и т. п. Песок — повседневная рутина (скандалы на работе, различные фейлы и прочие вещи).
Вывод прост: в нашей жизни очень важна последовательность «наполнения банки». Если сначала насыпать песок, а потом гальку, то камни (самые значимые для нас вещи) уже не поместятся.
И это как раз история о том, почему так важно сфокусироваться на квадрате № 2.
Почему нельзя делать чужую работу?
Когда делаешь чужую работу, не делаешь свою. Это главная и наиболее очевидная мысль. Но для её понимания нужно сначала ответить, что является своей работой. Если руководство поставило вам задачу сделать так, чтобы ничего не ломалось, то ваши прыжки на амбразуру, в принципе, оправданы. Мало того, если вы пойдёте другим путём и станете вместо самоличного тушения пожаров постепенно переписывать систему (читай, действовать на стратегическом уровне, зрить в корень), система будет продолжать периодически выходить из строя, а руководство может подумать, что вы не справляетесь со своими обязанностями (вы же не договорились о системных действиях с руководством, стало быть, не изменили ожидания вышестоящего начальства).
Поэтому, по-хорошему, вы должны синхронизироваться с руководством и чётко понять, в чём заключается ваша работа. И это есть маркер, т. к. если вы не делаете свою работу, но при этом постоянно чем-то заняты, значит кто-то заставил вас делать чужую работу.
Другие побочные эффекты от того, что мы делаем чужую работу:
Время менеджера
Ваше время менеджера можно разделить на составляющие:
На чьём плече обезьяна?
Представьте, что вы выполнили все задачи босса, идёте по коридору и думаете о том, что вот как раз сейчас есть часок заняться проектом модернизации. И в этом время вас на коридоре «ловит» подчинённый, который, даже не здороваясь, сообщает о проблеме. И делает он это так быстро, чтобы вы не до конца поняли ситуацию и захотели разобраться во всём подробнее. А вы на автомате отвечаете, что вы обязательно этим займётесь, но несколько позже.
Что в итоге? Подчинённый пришёл к вам с проблемой (с обезьяной на плече), поговорил с вами и ушёл восвояси. Теперь уже вы идёте с обезьяной на плече, которая вам постоянно шепчет: «Иди, разузнай про эту проблему, собери сведения, позвони тому-то и т. д.» При этом сам подчинённый ушёл абсолютно ничем не обременённый (он же доложил о проблеме, поэтому может отправляться, скажем, в смузи-бар).
Мало того, подчинённый не только переложил ответственность на вас, но и взял вас под контроль. Кто, как не он, спустя некоторое время спросит: «Ну как, узнали, уточнили, разобрались?»
В конечном итоге, пока вы дойдете до своего рабочего места, вы можете быть покрыты обезьянами различных размеров, да и на рабочем месте вас могут ждать посетители с такими же животными.
И, правда, какой дурак будет отказываться, если у него забирают обезьяну?
Выход один: следить за тем, чтобы подчинённый уходил со своей проблемой (пришёл с проблемой — ушёл с проблемой). А ещё лучше — дать почитать своим подчинённым статью Дональда Уосса, а потом, в случае чего, говорить им: «Слышь, обезьяну забери!»
Антипаттерны
Есть ряд устоявшихся выражений и управленческих стратегий, которые можно назвать антипаттернами:
Осталось добавить, что на вебинаре вышеперечисленные темы были рассмотрены более подробно и на реальных примерах. Смотрите видео полностью и не опоздайте на День открытых дверей курса «Руководитель разработки»!
Открытый вебинар «Работа: своя и чужая»
С одной стороны, фраза «это не моя работа» звучит отталкивающе: как-то не проактивно и некомандно. С другой стороны, всю работу сделать невозможно. То есть делать «не свою» работу — это равносильно НЕ делать свою работу! А это уже чревато…
Так как же отделить свою работу от не своей? Что считать своей работой? Что делать с не своей работой, если всё равно нас интересует конечный результат? Обо всём этом и многом другом мы поговорили на очередном открытом уроке курса «Руководитель разработки».
Преподаватель — Станислав Михальский, директор по разработке в компании «Биглион Технологии».
Работа и уровни деятельности
Формальное определение работы звучит так: «Работа — это деятельность человека, направленная на создание ценностей либо на удовлетворение потребностей других людей». Ключевое слово здесь — деятельность. Во-первых, любая деятельность предполагает наличие ресурсов (в нашем случае это время). Во-вторых, деятельность должна приводить к конечному результату. И эти два момента (ресурсы и конечный результат) всегда нужно строго контролировать.
Очередной ключевой момент — уровни деятельности. Как известно, деятельность деятельности рознь.
Рассмотрим уровни деятельности подробнее:
- Операционный. Работа на этом уровне — это именно работа, то есть физические действия. Допустим, мы делаем кирпичи.
- Тактический. Речь идёт об оптимизации операционных процессов. Например, о замене конвейера на более продуктивный. Он позволит получать кирпичи лучшего качества, быстрее и с наименьшими затратами.
- Стратегический. Какие цели преследуются при производстве кирпичей? Построить дом? Продать кирпич на рынке? Сделать стратегический запас кирпича на складе?
- Уровень целеполагания. Какова миссия в целом? Зачем вы это делаете? Почему кирпичи? Жизнь коротка, есть множество других, более интересных занятий.
Выбор, на каком уровне действовать, за нами. И он не всегда делается осознанно. Ведь голодному можно помочь двумя способами: дать ему рыбу или научить его ловить рыбу. Так и в нашей управленческой действительности: мы можем за кого-то что-то быстро сделать (операционный уровень), а можем потратить время и обучить человека, чтобы дальше он это делал сам (тактический уровень).
Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра — простой, но крайне действенный инструмент, если о нём вовремя вспоминать.
Идея проста: мы делим задачи по двум критериям: срочное — несрочное; важное — неважное. Таким образом мы получаем матрицу размером 2 х 2. Это очень распространённый инструмент визуализации. К слову говоря, при обучении на курсе «Руководитель разработки» такие матрицы используются регулярно и по разным поводам, олицетворяя определённые управленческие боли.
Так вот, у нас есть 4 квадрата:
- Важное-срочное.
- Важное-несрочное.
- Неважное-срочное.
- Неважное-несрочное.
Два нижних квадрата нам малоинтересны. А вот «Пожары» и «Цели» нужно уметь различать и видеть, а целями ещё и управлять. Как уже ясно из определения, «Пожары» — это то, что не может подождать: срочный отчёт, упавший сервер и т. д.
В чём проблема «Пожаров»:
- они бесконечны;
- они нас отвлекают от самого важного — квадрата № 2. А ведь именно в нём и заключается основная работа любого человека в широком смысле. Как в смысле личностном (работа для себя: второе образование, изучение иностранного языка, курсы повышения квалификации, посещение спортзала и т. п.), так и в смысле работы на работе (внедрение нового процесса, повышение стабильности системы, модернизация проекта и пр.).
Очевидно, что «Цели» очень важны. Но они отличаются от «Пожаров» тем, что если их прямо сейчас не делать, вам ничего на голову не упадёт, а начальник ругаться матом не станет. Но не забывайте и о том, что в тот момент, когда вы идёте тушить очередной «Пожар», будущее вдали сереет, выцветает, а порой даже и исчезает.
Лучший способ спастись от пожаров — решать их системно, то есть на тактическом уровне. Первая ошибка руководителя и первый пример не своей работы — тушение пожаров на операционном уровне. Да, можно потушить один пожар самостоятельно, но после этого вы должны понять проблему, научить подчинённого решать её и делегировать задачу ему. Это и есть тактика.
А как поступить на стратегическом уровне? Сделать пожары невозможными или маловероятными? В целом, верно, но это не исчерпывающий ответ. Тут тоже есть свои нюансы, однако рассказ о них выходит за рамки данного вебинара.
Итак:
- Операционный уровень. Идём и чиним сами.
- Тактический уровень. Идём, чиним (если без вас никак), учим, делегируем.
- Стратегический уровень. Устраняем первопричины пожаров (это в идеале, который, как известно, не всегда достижим, но стремиться к нему нужно).
Однако давайте вернёмся к нашей матрице и вновь поговорим о важности квадрата № 2.
Камни, галька и песок
Расскажем притчу. Профессор собрал учеников и поставил перед ними пустую банку. После этого наложил в неё больших камней.
— Полна ли банка? — спрашивает профессор.
— Полна! — отвечают ученики.
Тогда учитель досыпает в эту же банку гальку. Она проваливается между большими булыжниками, падает вниз, заполняет свободные места. Банка снова полна, но не переполнена, и ученики это подтверждают. Далее профессор насыпает песок, который занимает всё оставшееся пространство, попадая в самые труднодоступные уголки банки.
После этого следуют объяснения, что большие камни — это принципиально важные вещи в нашей жизни: здоровье близких, семья, воспитание детей. Галька — карьера, различные достижения в стиле «вырастить дерево, построить дом, купить машину» и т. п. Песок — повседневная рутина (скандалы на работе, различные фейлы и прочие вещи).
Вывод прост: в нашей жизни очень важна последовательность «наполнения банки». Если сначала насыпать песок, а потом гальку, то камни (самые значимые для нас вещи) уже не поместятся.
И это как раз история о том, почему так важно сфокусироваться на квадрате № 2.
Почему нельзя делать чужую работу?
Когда делаешь чужую работу, не делаешь свою. Это главная и наиболее очевидная мысль. Но для её понимания нужно сначала ответить, что является своей работой. Если руководство поставило вам задачу сделать так, чтобы ничего не ломалось, то ваши прыжки на амбразуру, в принципе, оправданы. Мало того, если вы пойдёте другим путём и станете вместо самоличного тушения пожаров постепенно переписывать систему (читай, действовать на стратегическом уровне, зрить в корень), система будет продолжать периодически выходить из строя, а руководство может подумать, что вы не справляетесь со своими обязанностями (вы же не договорились о системных действиях с руководством, стало быть, не изменили ожидания вышестоящего начальства).
Поэтому, по-хорошему, вы должны синхронизироваться с руководством и чётко понять, в чём заключается ваша работа. И это есть маркер, т. к. если вы не делаете свою работу, но при этом постоянно чем-то заняты, значит кто-то заставил вас делать чужую работу.
Другие побочные эффекты от того, что мы делаем чужую работу:
- мы мешаем учиться другим;
- мы компенсируем несовершенство системы.
Время менеджера
Ваше время менеджера можно разделить на составляющие:
- Время босса. Какое-то время всегда забирает ваш босс по понятным причинам.
- Время системы. Речь идёт о постоянном выполнении каких-нибудь стандартных вещей (вести график, заполнять журналы).
- Время на свои инициативы. Его немного, но тем не менее. Но даже то немногое, что есть, делится, в свою очередь, на время, в течение которого вы можете делать то, что действительно хотите и на время, которое вы тратите на подчинённых. И вот здесь нельзя не вспомнить одну из наиболее читаемых статей Дональда Уосса «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна».
На чьём плече обезьяна?
Представьте, что вы выполнили все задачи босса, идёте по коридору и думаете о том, что вот как раз сейчас есть часок заняться проектом модернизации. И в этом время вас на коридоре «ловит» подчинённый, который, даже не здороваясь, сообщает о проблеме. И делает он это так быстро, чтобы вы не до конца поняли ситуацию и захотели разобраться во всём подробнее. А вы на автомате отвечаете, что вы обязательно этим займётесь, но несколько позже.
Что в итоге? Подчинённый пришёл к вам с проблемой (с обезьяной на плече), поговорил с вами и ушёл восвояси. Теперь уже вы идёте с обезьяной на плече, которая вам постоянно шепчет: «Иди, разузнай про эту проблему, собери сведения, позвони тому-то и т. д.» При этом сам подчинённый ушёл абсолютно ничем не обременённый (он же доложил о проблеме, поэтому может отправляться, скажем, в смузи-бар).
Мало того, подчинённый не только переложил ответственность на вас, но и взял вас под контроль. Кто, как не он, спустя некоторое время спросит: «Ну как, узнали, уточнили, разобрались?»
В конечном итоге, пока вы дойдете до своего рабочего места, вы можете быть покрыты обезьянами различных размеров, да и на рабочем месте вас могут ждать посетители с такими же животными.
И, правда, какой дурак будет отказываться, если у него забирают обезьяну?
Выход один: следить за тем, чтобы подчинённый уходил со своей проблемой (пришёл с проблемой — ушёл с проблемой). А ещё лучше — дать почитать своим подчинённым статью Дональда Уосса, а потом, в случае чего, говорить им: «Слышь, обезьяну забери!»
Антипаттерны
Есть ряд устоявшихся выражений и управленческих стратегий, которые можно назвать антипаттернами:
- Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай всё сам. Эта история запирает вас на операционном уровне. Лови рыбу сам и корми голодающую деревню. Своё эго потешите, но не более того.
- Не можешь работать хорошо – работай много. Не что иное, как неумение работать на уровне выше операционного.
- Стать незаменимым, стать лучшим во всём. Проявив себя во всех направлениях, вы опять привяжете себя к операционному уровню и перестанете думать о том, как работу упростить, делегировать и т. д. Помните, операционка затягивает.
Осталось добавить, что на вебинаре вышеперечисленные темы были рассмотрены более подробно и на реальных примерах. Смотрите видео полностью и не опоздайте на День открытых дверей курса «Руководитель разработки»!
