Дисклеймер: статья получилась длинная, поэтому бью на две части.
Это вторая заметка о том, как мы делали магазин www.Smart-Masses.ru. Многие хабрапользователи, читающие данный топик, помнят нашу статью «Взрослость опасносте», которая имела целью прежде всего распространить информацию о существовании нашего магазина и подогреть к нему интерес. То есть испытать так называемый хабраэффект на себе. Приятно, что он затронул не только нас, но и наших друзей, в том числе ресурс Dvice.ru. Сам анализ хабраэффекта мы сделаем в одной из следующих заметок, а сейчас хотелось бы удовлетворить интерес тех читателей, которые в комментариях к «Взрослость опасносте» высказывали пожелания узнать побольше о старте проекта, бизнес-процессах, капитале и трудностях, с которыми мы столкнулись начиная и развивая проект. Что ж, их любопытство понятно и заслуживает удовлетворения. Мы верим в открытость и считаем, что информация, заслуживающая распространения, должна быть распространена. Если кто-то из читающих захочет сделать то, что сделали мы, ему будет полезно узнать некоторые вещи, а, кроме того, наш пример может стать для кого-то хорошей мотивацией и поддержкой в моменты отчаяния :)
Итак, начнем сначала. В предыдущей статье было рассказано о том, как мы пришли к идее открытия этого магазина и приступили, преисполненные гордости и предубеждения, к его созданию. Здесь мы раскроем некоторые подробности технического плана, касающиеся процесса открытия и ведения бизнеса.
Перед тем как вообще что-то делать, надлежало обозначить схему работы. Вобщем-то выбор у нас был небольшой: либо работать по предзаказам, либо содержать полноценный склад. Мы выбрали вариант со складом. Причина этого в том, что, как нам кажется, основные движущие силы наших продаж – это w00t-эффект (а он живет очень недолго) и подарки, которые покупаются незадолго до праздника. Предзаказы очень плохи тем, что их надо ждать по три недели, а для 80%+ наших покупателей это неприемлимо. Поэтому они серьезного потока продаж никогда бы не дали. Вариант со складом очевидно сложнее: во-первых это подразумевает наличие серьезного оборотного капитала, во-вторых – высокие риски.
Риски порождаются, прежде всего, двумя вещами: схемой доставки и товарным остатком. В случае работы по предзаказам товарного остатка нет в принципе, так как нет запасов продукции, а риск схемы доставки невелик за счет небольших партий ввозимого товара. Если что-то и «уйдет», то это будет несмертельно. Из теории торговли известно, что риски особенно велики в самом начале деятельности: когда не отработаны схемы, неизвестен характер партнеров, предпочтения клиентов и т.п. Что ж, риск схемы доставки мы приняли на себя полностью, и здорово попали: при доставке первой партии товара наша схема доставки дала трещину и мы прождали товар вместо ожидаемых 3 недель больше двух месяцев. Этот риск можно было бы нивелировать, проведя тестовые испытания схемы доставки до начала фактической работы, но мы поленились и получили то, что получили. В итоге мы потеряли солидную /для нас/ сумму на аренде офиса, который фактически простаивал, пока мы ждали товар.
Риск образования товарного остатка мы успешно свели к минимуму. Мы просто закупили весь ассортимент, которым собирались торговать в количестве 1 шт. каждой вещи и постарались по первому месяцу продаж понять, что идет лучше, а что хуже. Из первой же недели работы стало понятно, что такой подход не дает полного представления о том, какие товары как продаются, потому что вещь, будучи купленной один раз, на сайте показывалась уже как отсутствующая, и дальнейшего фидбека по ней мы уже не получали. Но зато мы выявили абсолютных чемпионов продаж – по количеству предзаказов и вопросов по этим товарам, и абсолютных аутсайдеров – некоторые товары лежат у нас после первой закупки по сей день. Они и есть тот самый страшный товарный остаток, которым меня пугали старшие товарищи, но у нас он получился незначительным. После этой первой волны продаж и ее анализа, выделилось три группы товаров: хиты подаж, аутсайдеры и непонятно что :) С этим непонятно чем мы продолжили работать /и продолжаем до сих пор/, постепенно выясняя спрос на товары этой категории. В чем минус данного подхода? Несмотря на то, что мы пропагандируем и сами следуем принципу «всё для клиента», минус его как раз заключается в том, что клиент страдает. То есть при применении такого подхода у нас со склада регулярно пропадают нужные покупателям вещи – так как мы заказываем заведомо небольшое количество, чтобы не налететь на образование большого товарного остатка. Но тут уж мы вынуждены выбирать из двух зол наименьшее для себя: либо дать людям на постоянной основе то, что они хотят, и при этом неизбежно попасть на образование товарных остатков по аутсайдерским товарам, либо «кормить» клиента по чуть-чуть и накапливать статистику, активно и рационально распределяя оборотный капитал. Безусловно, с точки зрения маркетинга гораздо лучше, когда магазин завален товаром и посетитель привлекается знанием того факта, что в этом месте он всегда сможет достать то, что ему нужно. Пусть и в ущерб рациональности использования ресурсов магазин выигрывает на оборачиваемости тех товаров, которые хорошо продаются. Но в нашем случае перевесил фактор оборотного капитала: у нас его катастрофическая нехватка и по сей день, так что нам, чтобы не сдохнуть в первый месяц существования, пришлось прийти к рациональному его использованию. Впрочем, об оборотном капитале – ниже более подробно.
Товар на сегодняшний день мы закупаем в США. Чтобы обойти некоторые ограничения на прямой экспорт товара из Штатов, нам пришлось прибегнуть к услугам посредника. В чем заключаются функции посредника и зачем он нужен? Товар закупается в магазине на территории Соединенных Штатов. Доставка его оформляется на адрес посредника. Так как ThinkGeek и другие магазины для доставки используют курьерские службы, доставлять товар от них сразу в Россию было бы дорого: скорость в нашем случае не так важна, как стоимость пересылки. Поэтому посредник принимает товар у себя в Штатах, перепаковывает его в крупную тару и отправляет нам госпочтой. Параллельно это помогает обойти запрет на экспорт некоторых товаров из США. Собственно это всё, зачем нам нужен посредник. Пользуясь случаем, хочу послать лучпоноса в сторону посреднической компании RuAmerica, услугами которой мы пользовались при первой закупке. Как оказалось позже, компания состоит из одного человека, и благодаря его стараниям, а точнее полному отсутствию оных, мы прождали товар в три раза больше намеченного срока. Сумма закупки этого товара была довольно серьезной /для нас/, и эти два месяца ожидания мы провели изгрызая ногти на руках и ногах. Позже через знакомых был найден более надежный посредник.
Иногда спрашивают, почему мы не пользуемся контейнерными перевозками. Виной тому недостаточный оборот: заказы, которые мы делаем, пока недостаточны, чтобы наполнить 20футовый сундук. А вообще контейнерная перевозка конечно куда дешевле авиапочты (что понятно), пусть и дольше по времени примерно в два раза. Сейчас мы работаем над увеличением оборота, и как только он достигнет цифры необходимой и достаточной для организации контейнерной доставки, мы сразу переключимся на неё. Это круто поднимет нашу рентабельность :)
Животрепещущие темы второй части: оборотный капитал и реклама. Ожидайте скоро.
Это вторая заметка о том, как мы делали магазин www.Smart-Masses.ru. Многие хабрапользователи, читающие данный топик, помнят нашу статью «Взрослость опасносте», которая имела целью прежде всего распространить информацию о существовании нашего магазина и подогреть к нему интерес. То есть испытать так называемый хабраэффект на себе. Приятно, что он затронул не только нас, но и наших друзей, в том числе ресурс Dvice.ru. Сам анализ хабраэффекта мы сделаем в одной из следующих заметок, а сейчас хотелось бы удовлетворить интерес тех читателей, которые в комментариях к «Взрослость опасносте» высказывали пожелания узнать побольше о старте проекта, бизнес-процессах, капитале и трудностях, с которыми мы столкнулись начиная и развивая проект. Что ж, их любопытство понятно и заслуживает удовлетворения. Мы верим в открытость и считаем, что информация, заслуживающая распространения, должна быть распространена. Если кто-то из читающих захочет сделать то, что сделали мы, ему будет полезно узнать некоторые вещи, а, кроме того, наш пример может стать для кого-то хорошей мотивацией и поддержкой в моменты отчаяния :)
Старт
Итак, начнем сначала. В предыдущей статье было рассказано о том, как мы пришли к идее открытия этого магазина и приступили, преисполненные гордости и предубеждения, к его созданию. Здесь мы раскроем некоторые подробности технического плана, касающиеся процесса открытия и ведения бизнеса.
Схема работы
Перед тем как вообще что-то делать, надлежало обозначить схему работы. Вобщем-то выбор у нас был небольшой: либо работать по предзаказам, либо содержать полноценный склад. Мы выбрали вариант со складом. Причина этого в том, что, как нам кажется, основные движущие силы наших продаж – это w00t-эффект (а он живет очень недолго) и подарки, которые покупаются незадолго до праздника. Предзаказы очень плохи тем, что их надо ждать по три недели, а для 80%+ наших покупателей это неприемлимо. Поэтому они серьезного потока продаж никогда бы не дали. Вариант со складом очевидно сложнее: во-первых это подразумевает наличие серьезного оборотного капитала, во-вторых – высокие риски.
Риски порождаются, прежде всего, двумя вещами: схемой доставки и товарным остатком. В случае работы по предзаказам товарного остатка нет в принципе, так как нет запасов продукции, а риск схемы доставки невелик за счет небольших партий ввозимого товара. Если что-то и «уйдет», то это будет несмертельно. Из теории торговли известно, что риски особенно велики в самом начале деятельности: когда не отработаны схемы, неизвестен характер партнеров, предпочтения клиентов и т.п. Что ж, риск схемы доставки мы приняли на себя полностью, и здорово попали: при доставке первой партии товара наша схема доставки дала трещину и мы прождали товар вместо ожидаемых 3 недель больше двух месяцев. Этот риск можно было бы нивелировать, проведя тестовые испытания схемы доставки до начала фактической работы, но мы поленились и получили то, что получили. В итоге мы потеряли солидную /для нас/ сумму на аренде офиса, который фактически простаивал, пока мы ждали товар.
Риск образования товарного остатка мы успешно свели к минимуму. Мы просто закупили весь ассортимент, которым собирались торговать в количестве 1 шт. каждой вещи и постарались по первому месяцу продаж понять, что идет лучше, а что хуже. Из первой же недели работы стало понятно, что такой подход не дает полного представления о том, какие товары как продаются, потому что вещь, будучи купленной один раз, на сайте показывалась уже как отсутствующая, и дальнейшего фидбека по ней мы уже не получали. Но зато мы выявили абсолютных чемпионов продаж – по количеству предзаказов и вопросов по этим товарам, и абсолютных аутсайдеров – некоторые товары лежат у нас после первой закупки по сей день. Они и есть тот самый страшный товарный остаток, которым меня пугали старшие товарищи, но у нас он получился незначительным. После этой первой волны продаж и ее анализа, выделилось три группы товаров: хиты подаж, аутсайдеры и непонятно что :) С этим непонятно чем мы продолжили работать /и продолжаем до сих пор/, постепенно выясняя спрос на товары этой категории. В чем минус данного подхода? Несмотря на то, что мы пропагандируем и сами следуем принципу «всё для клиента», минус его как раз заключается в том, что клиент страдает. То есть при применении такого подхода у нас со склада регулярно пропадают нужные покупателям вещи – так как мы заказываем заведомо небольшое количество, чтобы не налететь на образование большого товарного остатка. Но тут уж мы вынуждены выбирать из двух зол наименьшее для себя: либо дать людям на постоянной основе то, что они хотят, и при этом неизбежно попасть на образование товарных остатков по аутсайдерским товарам, либо «кормить» клиента по чуть-чуть и накапливать статистику, активно и рационально распределяя оборотный капитал. Безусловно, с точки зрения маркетинга гораздо лучше, когда магазин завален товаром и посетитель привлекается знанием того факта, что в этом месте он всегда сможет достать то, что ему нужно. Пусть и в ущерб рациональности использования ресурсов магазин выигрывает на оборачиваемости тех товаров, которые хорошо продаются. Но в нашем случае перевесил фактор оборотного капитала: у нас его катастрофическая нехватка и по сей день, так что нам, чтобы не сдохнуть в первый месяц существования, пришлось прийти к рациональному его использованию. Впрочем, об оборотном капитале – ниже более подробно.
Схема доставки
Товар на сегодняшний день мы закупаем в США. Чтобы обойти некоторые ограничения на прямой экспорт товара из Штатов, нам пришлось прибегнуть к услугам посредника. В чем заключаются функции посредника и зачем он нужен? Товар закупается в магазине на территории Соединенных Штатов. Доставка его оформляется на адрес посредника. Так как ThinkGeek и другие магазины для доставки используют курьерские службы, доставлять товар от них сразу в Россию было бы дорого: скорость в нашем случае не так важна, как стоимость пересылки. Поэтому посредник принимает товар у себя в Штатах, перепаковывает его в крупную тару и отправляет нам госпочтой. Параллельно это помогает обойти запрет на экспорт некоторых товаров из США. Собственно это всё, зачем нам нужен посредник. Пользуясь случаем, хочу послать лучпоноса в сторону посреднической компании RuAmerica, услугами которой мы пользовались при первой закупке. Как оказалось позже, компания состоит из одного человека, и благодаря его стараниям, а точнее полному отсутствию оных, мы прождали товар в три раза больше намеченного срока. Сумма закупки этого товара была довольно серьезной /для нас/, и эти два месяца ожидания мы провели изгрызая ногти на руках и ногах. Позже через знакомых был найден более надежный посредник.
Иногда спрашивают, почему мы не пользуемся контейнерными перевозками. Виной тому недостаточный оборот: заказы, которые мы делаем, пока недостаточны, чтобы наполнить 20футовый сундук. А вообще контейнерная перевозка конечно куда дешевле авиапочты (что понятно), пусть и дольше по времени примерно в два раза. Сейчас мы работаем над увеличением оборота, и как только он достигнет цифры необходимой и достаточной для организации контейнерной доставки, мы сразу переключимся на неё. Это круто поднимет нашу рентабельность :)
Животрепещущие темы второй части: оборотный капитал и реклама. Ожидайте скоро.
