«Можно обманывать некоторых людей все время, всех людей некоторое время, но невозможно обманывать всех людей все время». Авраам Линкольн
Самое недооцененное, на чем может заработать каждая компании — это Сервис. Раза в два можно увеличить оборот, но придется быть честным до конца. Хитрить со всеми все время все равно не получится.
Свежая история, где клиент чувствует, что остался в дураках:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки вместо трех ящиков.
Развели руками, увезли три бутылки, сказали, что на складе что-то пошло не так.
Никаких действий от магазина.
Позвонил, в поддержку. Удивились, посмеялись, сообщили, что составили запрос, специалист изучит и вынесет решение.
Через день пришло письмо с извинениями и скидкой 100 руб. на следующий заказ.
Написал в ответ “А может доставите мне мой заказ?”
Без реакций.
А экономика сервиса работает так:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки.
Извинились. И через два часа привезли четыре ящика. Один подарили.
Делать заказы тут стал чаще.
Рассказал в течении месяца историю еще пяти знакомым, трое попробовали, один стал клиентом.
Потратили на меня меньше 600 руб., за год заработали от 30 000 руб.
Мы стартап, делающий систему управления проектами. Рынок очень непростой, много чего уже сделано до нас. Однако это не первая наша компания и текущий опыт говорит, что работать надо там, где есть рынок и внимательно следить за тем, что думают и чувствуют клиенты.
В этой статье несколько ключевых подходов к сервису при разработке софта. Опыт каждого достался нам очень дорого. Самый дорогой — второй после ката.
Сервис — это то, что думают об этом ваши клиенты.
Именно такое, не слишком конкретное определение, дано в книге “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество”. Получается, что если клиент считает, что упаковка товара не удобная, при том что продукт ему нравится, это имеет непосредственное отношение к Сервису.
Лично мне некоторое время назад хотелось поспорить с этим определением и дать, например, такое — это все точки соприкосновения сотрудника с клиентом, приравнять сервис к обслуживанию. В этом варианте гораздо проще построить работу отдела поддержки и считать, что сервис на высоте. С конкретным определением легко построить точный процесс.
Однако это не работает, мы пробовали, потом переделывали. Приводит к обособленной работе отдела поддержки, которая совершенно не может решить проблем клиентов и засыпает жалобы бессмысленной вежливостью. Этим грешат практически все крупные сети. Становится похоже на то, что сотрудникам на первых линиях можно говорить только: спасибо, пожалуйста, мы очень рады, нам очень жаль, приходите к нам еще, передам ваш запрос квалифицированному специалисту.
Сервис — это то, что думают об этом клиенты. И да, задача постоянно выяснять, что они думают.
Все запросы которые к нам поступают автоматически превращаются картину обращений:
Цифры на карточках — это количество полученных обращений, умноженное на 20. То есть мы считаем, что на каждого обратившегося есть еще 20 пользователей с таким же запросом, но не написавшего нам тикет. Вероятно, наш множитель даже маловат, в книге упомянутой ранее предлагают варианты от 50 до 2000. Самое главное тут — умножать, это приводит к правильным чувствам относительно даже мелких багов. Доска начинает наглядно демонстрировать действительность, в которой много пользователей с запросами и требованиями.
Несколько мощных выводов из экспериментов и наблюдений за картиной обращений за несколько лет в разных компаниях:
Нет никакого другого способа расти, кроме сарафанного радио. Реклама, пиар, рассылки, акции — это все способно слегка приподнять, но никак не обеспечить рост.
C самого начала для компании трафик нужен только для понимания остается ли клиент доволен так, что рассказывает о продукте другим.
О сильном позитивном опыте рассказывают пяти потенциальным пользователям в течение одного месяца, о сильном отрицательном в два раза чаще и в два раза дольше. Не слишком однозначное утверждение: что такое сильный позитивный опыт? почему в течении всего лишь месяца? одинаково ли правило для всех видов товаров?
Точной простой формулы описывающей все случаи нет, но общий принцип работает всегда. Можно выбрать любую формулу, принять как аксиому и не забывать.
Рассказывают тогда, когда полученное выше ожидания. Рассказывают обязательно, это инстинкт борьбы за место в иерархии. Тот, кто рассказал про что-то полезное, получает уважение. В совсем дикой природе волк, задравший корову, приводит стаю к жертве (Джек Лондон. Пользуясь этим, пытались отлавливать всю стаю).
Чем выше ощущение выигрыша у клиентов, тем больше приведут. Не обещать слишком много или давать больше, чем обещал и виральность будет. Даже на сложном занятом рынке, если просто слегка превосходить ожидания, клиенты в количестве будут расти.
Большинство маркетинговых отделов руководствуется краткосрочными задачами — увеличить выручку на 10% за полгода. Никто не задумывается, что если слегка обидеть пользователя, например, навязчивостью, то рассказывать об этой компании станут значительно реже. В самом начале жизни компания позволить себе такое просто не может — слишком чувствительно будет обидеть первую сотню клиентов.
Самое странное среди маркетинговых методов — это смс рассылки про акции по своей клиентской базе. Не надо больших исследований чтобы понять, что это провальный метод. Достаточно спросить у окружающих, нравится ли им хоть какая-то реклама приходящая от компаний через смс. Среди моих знакомых 9 из 10 просто ненавидят такие сообщения. 1 из 10 сам регулярно рассылает и затруднился ответить.
Тут все просто — возможность обратиться должна быть доступна из любого места. У нас сейчас два канала обращений, это мало, мы точно будем наращивать способы связи.
Первый — это кнопка в левом нижнем углу системы:
cобирает 85% обращений.
Второй в мобильном приложении:
собирает 15% обращений.
Достаточно потрясти телефон (от раздражения и неудобства) и выходит форма создания тикета. Работает хорошо — способ вызова обратной связи в приложении сам по себе превосходит ожидание пользователя. Об этой мелочи рассказывают.
Что действительно важно в этом вопросе, так это кто и как обрабатывает и анализирует запросы.
Важная часть сервиса — это прямое взаимодействие с пользователем. Есть отдельная книга по этому поводу — «Моменты истины. В сервисе нет мелочей.» Ян Карлзон. Если постараться уложить 300 страниц в один абзац, то получится: Прямое взаимодействие — самый важный момент, но чтобы на первой линии могли действительно решать вопросы, придется перестроить всю компанию и уволить половину руководителей среднего звена.
На мой взгляд, есть всего две важные вещи для идеального закрытия вопроса прямого взаимодействия:
Эмпатия к людям — это когда человеку хочется помогать без каких либо дополнительных мотиваций. Проверить это достаточно легко на собеседовании и, если ошибся при найме, стоит быстро прощаться. Пытаться кого-то обучить отношению к клиенту — гиблое дело. Поддержка может идеально знать технические вопросы, но попросту не любить людей и это сводит на нет все усилия компании. Пока команда маленькая, это чувствуется очень ярко.
Часто эмпатию путают с вежливостью. Все приветствия, благодарности, извинения и т.п., с этим скорее придется бороться. Часто пытаются заменить ответ по существу бессмысленной вежливостью. При наличии полномочий решать проблемы и распоряжаться бюджетом на косяки, уровень вежливости всегда будет правильный и естественный.
Первая линия должна иметь возможность решать вопросы сразу. У лиц, взаимодействующих с клиентами, должны быть все полномочия. Если этого не происходит, то клиент взаимодействует с беспомощным сотрудником и чувствует беспомощную компанию. Просто формирующих тикет и смазывающих вежливостью специалистов не должно быть.
Организовать эту часть намного сложнее чем рассказать и сложность резко растет с ростом компании. Сейчас YouGile — маленькая компания, тикетов около 200 в месяц, поддержку оказываем мы сами без найма отдельно человека. Самый большой восторг у пользователей вызывает то, что их вопрос решается на первой линии. Мы, разумеется, обладаем полномочиями сказать о планах по выпуску новых функций, отловить баг и быстро его исправить. Как только тикетов будет 500, начнется настоящая борьба за сохранение сервиса.
Бюджет на косяки — это метод, который легко реализовать, он долго живет, поддерживается командой без всяких усилий, приносит самые дешевые лиды, минусов не имеет — настоящий грааль!
Когда с клиентом происходит что-то плохое, все его ожидания сводятся к тому, чтобы стало нормально. Это самый удобный момент для превосходства ожиданий. Нужен небольшой дополнительный ресурс на такие случаи. Эти расходы во много раз эффективней рекламы.
Наш последний случай:
Произошел где-то разрыв и у компаний, в которых активно систему использует более 30 человек, стало сильно тормозить при переключении между проектами. Прилетели тикеты от трех компаний в первый час. Позиция от пользователей была мирная, что мол стало тормозить, хорошо бы поправить, вернуть как было.
Сделали паузу в текущем спринте, поправили, выпустили обновление и через 2 часа отписали, что все работает быстрее, чем раньше. От стартапа никто не ожидает таких быстрых действий, решающих проблему.
Мы поработали на 2 часа больше, а каждая из компаний написала по благодарственному письму и ещё больше стала фанатом.
Каждая жалоба, в которой есть понимание, что мы сделали хуже, чем обещали, решается с упором на то, чтобы сделать чуть больше, чем просто вернуться к норме. Даже если присылать футболки или кружки после небольших падений тем, кто заметил — это выгоднее, чем потратить те же 300 руб в Директе.
Сервис сложно посчитать. Определение сервиса само по себе не конкретно и, постаравшись сформулировать точнее, неизбежно что-то теряется. Жалобы приходят не от всех пользователей и не по всем вопросам. Запросы от рынка постоянно меняются. На отношение к продукту вообще может повлиять некорректное поведение руководителя в соц. сетях.
Метода подсчета без изъянов нет, но есть набор практик.
Если пользователи получают больше чем ожидают, должен быть естественный рост и это легко заметить на графиках. Если не растет, этот вопрос не решается рекламой, что-то сломалось или в продукте или в отношении с клиентами.
Не должна падать частота возвратов к продукту (отличное видео про Retention Rate). Этот показатель легко измерить и он неплохо отражает уровень удовлетворенности и готовность использовать повторно.
Считать количество жалоб, требований, просьб, благодарностей. Само по себе знание этих цифр влияет на принимаемые решения.
В YouGile в августе к нам пришло:
Еще есть отличный опрос по клиентам: Скольким знакомым вы рассказали о нашем продукте? И варианты ответа с расшифровками. (пример опроса)
На такой вопрос отвечают охотно и это дает реальную картину отношения к компании. Даже при хорошем продукте нулей будет много.
Для сравнения: вопрос «Готовы ли вы нас рекомендовать?” дает намного меньше информации, ещё хуже “Нравится ли вам наш продукт?” или совсем плохо “Оцените наш продукт от 0 до 10”
Наш график за август:
P.S. Новости нашего стартапа:
Мы, выпустив коробочную версию, сделали первую продажу действительно крупному клиенту и частью команды сели на месяц в офис компании. Запросы будут прилетать напрямую от всех сотрудников и по ним будем вести отдельную доску. Если клиент останется недовольным, мы это точно почувствуем.
Самое недооцененное, на чем может заработать каждая компании — это Сервис. Раза в два можно увеличить оборот, но придется быть честным до конца. Хитрить со всеми все время все равно не получится.
Свежая история, где клиент чувствует, что остался в дураках:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки вместо трех ящиков.
Развели руками, увезли три бутылки, сказали, что на складе что-то пошло не так.
Никаких действий от магазина.
Позвонил, в поддержку. Удивились, посмеялись, сообщили, что составили запрос, специалист изучит и вынесет решение.
Через день пришло письмо с извинениями и скидкой 100 руб. на следующий заказ.
Написал в ответ “А может доставите мне мой заказ?”
Без реакций.
А экономика сервиса работает так:
Заказал три ящика минералки.
Ошиблись и привезли три бутылки.
Извинились. И через два часа привезли четыре ящика. Один подарили.
Делать заказы тут стал чаще.
Рассказал в течении месяца историю еще пяти знакомым, трое попробовали, один стал клиентом.
Потратили на меня меньше 600 руб., за год заработали от 30 000 руб.
Мы стартап, делающий систему управления проектами. Рынок очень непростой, много чего уже сделано до нас. Однако это не первая наша компания и текущий опыт говорит, что работать надо там, где есть рынок и внимательно следить за тем, что думают и чувствуют клиенты.
В этой статье несколько ключевых подходов к сервису при разработке софта. Опыт каждого достался нам очень дорого. Самый дорогой — второй после ката.
Определение сервиса
Сервис — это то, что думают об этом ваши клиенты.
Именно такое, не слишком конкретное определение, дано в книге “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество”. Получается, что если клиент считает, что упаковка товара не удобная, при том что продукт ему нравится, это имеет непосредственное отношение к Сервису.
Лично мне некоторое время назад хотелось поспорить с этим определением и дать, например, такое — это все точки соприкосновения сотрудника с клиентом, приравнять сервис к обслуживанию. В этом варианте гораздо проще построить работу отдела поддержки и считать, что сервис на высоте. С конкретным определением легко построить точный процесс.
Однако это не работает, мы пробовали, потом переделывали. Приводит к обособленной работе отдела поддержки, которая совершенно не может решить проблем клиентов и засыпает жалобы бессмысленной вежливостью. Этим грешат практически все крупные сети. Становится похоже на то, что сотрудникам на первых линиях можно говорить только: спасибо, пожалуйста, мы очень рады, нам очень жаль, приходите к нам еще, передам ваш запрос квалифицированному специалисту.
Сервис — это то, что думают об этом клиенты. И да, задача постоянно выяснять, что они думают.
Что думают пользователи, картина обращений
Все запросы которые к нам поступают автоматически превращаются картину обращений:
Цифры на карточках — это количество полученных обращений, умноженное на 20. То есть мы считаем, что на каждого обратившегося есть еще 20 пользователей с таким же запросом, но не написавшего нам тикет. Вероятно, наш множитель даже маловат, в книге упомянутой ранее предлагают варианты от 50 до 2000. Самое главное тут — умножать, это приводит к правильным чувствам относительно даже мелких багов. Доска начинает наглядно демонстрировать действительность, в которой много пользователей с запросами и требованиями.
Несколько мощных выводов из экспериментов и наблюдений за картиной обращений за несколько лет в разных компаниях:
- Без честного составления картины по запросам, догадки о том, чего хотят пользователи будут ошибочны, а ошибки будут тотальными.
- Самое страшное, если продукт развивается мнением одно “авторитетного” руководителя.
- Если месяц не смотреть за обращениями, можно гарантированно найти что-то странное или удивительное. Запросы меняются и приходят волнами.
- Картина обращений — это для всех. Надо показывать, рассказывать, устраивать обсуждение вокруг запросов.
- Не стоит разделять запросы о том, что вам не дозвониться и про баги в приложении. Это все Сервис, который воспринимает пользователь как одну картину. Мы делаем софт, но работаем по сервисной модели, это и есть SaaS.
Как работает виральность. Экономика сервиса
Нет никакого другого способа расти, кроме сарафанного радио. Реклама, пиар, рассылки, акции — это все способно слегка приподнять, но никак не обеспечить рост.
C самого начала для компании трафик нужен только для понимания остается ли клиент доволен так, что рассказывает о продукте другим.
О сильном позитивном опыте рассказывают пяти потенциальным пользователям в течение одного месяца, о сильном отрицательном в два раза чаще и в два раза дольше. Не слишком однозначное утверждение: что такое сильный позитивный опыт? почему в течении всего лишь месяца? одинаково ли правило для всех видов товаров?
Точной простой формулы описывающей все случаи нет, но общий принцип работает всегда. Можно выбрать любую формулу, принять как аксиому и не забывать.
Рассказывают тогда, когда полученное выше ожидания. Рассказывают обязательно, это инстинкт борьбы за место в иерархии. Тот, кто рассказал про что-то полезное, получает уважение. В совсем дикой природе волк, задравший корову, приводит стаю к жертве (Джек Лондон. Пользуясь этим, пытались отлавливать всю стаю).
Чем выше ощущение выигрыша у клиентов, тем больше приведут. Не обещать слишком много или давать больше, чем обещал и виральность будет. Даже на сложном занятом рынке, если просто слегка превосходить ожидания, клиенты в количестве будут расти.
Большинство маркетинговых отделов руководствуется краткосрочными задачами — увеличить выручку на 10% за полгода. Никто не задумывается, что если слегка обидеть пользователя, например, навязчивостью, то рассказывать об этой компании станут значительно реже. В самом начале жизни компания позволить себе такое просто не может — слишком чувствительно будет обидеть первую сотню клиентов.
Самое странное среди маркетинговых методов — это смс рассылки про акции по своей клиентской базе. Не надо больших исследований чтобы понять, что это провальный метод. Достаточно спросить у окружающих, нравится ли им хоть какая-то реклама приходящая от компаний через смс. Среди моих знакомых 9 из 10 просто ненавидят такие сообщения. 1 из 10 сам регулярно рассылает и затруднился ответить.
Сбор обращений
Тут все просто — возможность обратиться должна быть доступна из любого места. У нас сейчас два канала обращений, это мало, мы точно будем наращивать способы связи.
Первый — это кнопка в левом нижнем углу системы:
cобирает 85% обращений.
Второй в мобильном приложении:
собирает 15% обращений.
Достаточно потрясти телефон (от раздражения и неудобства) и выходит форма создания тикета. Работает хорошо — способ вызова обратной связи в приложении сам по себе превосходит ожидание пользователя. Об этой мелочи рассказывают.
Что действительно важно в этом вопросе, так это кто и как обрабатывает и анализирует запросы.
Поиск сотрудников с эмпатией
Важная часть сервиса — это прямое взаимодействие с пользователем. Есть отдельная книга по этому поводу — «Моменты истины. В сервисе нет мелочей.» Ян Карлзон. Если постараться уложить 300 страниц в один абзац, то получится: Прямое взаимодействие — самый важный момент, но чтобы на первой линии могли действительно решать вопросы, придется перестроить всю компанию и уволить половину руководителей среднего звена.
На мой взгляд, есть всего две важные вещи для идеального закрытия вопроса прямого взаимодействия:
- Поиск сотрудников с эмпатией к людям
- Первая линия должна решать вопросы сразу
Эмпатия к людям — это когда человеку хочется помогать без каких либо дополнительных мотиваций. Проверить это достаточно легко на собеседовании и, если ошибся при найме, стоит быстро прощаться. Пытаться кого-то обучить отношению к клиенту — гиблое дело. Поддержка может идеально знать технические вопросы, но попросту не любить людей и это сводит на нет все усилия компании. Пока команда маленькая, это чувствуется очень ярко.
Часто эмпатию путают с вежливостью. Все приветствия, благодарности, извинения и т.п., с этим скорее придется бороться. Часто пытаются заменить ответ по существу бессмысленной вежливостью. При наличии полномочий решать проблемы и распоряжаться бюджетом на косяки, уровень вежливости всегда будет правильный и естественный.
Первая линия должна иметь возможность решать вопросы сразу. У лиц, взаимодействующих с клиентами, должны быть все полномочия. Если этого не происходит, то клиент взаимодействует с беспомощным сотрудником и чувствует беспомощную компанию. Просто формирующих тикет и смазывающих вежливостью специалистов не должно быть.
Организовать эту часть намного сложнее чем рассказать и сложность резко растет с ростом компании. Сейчас YouGile — маленькая компания, тикетов около 200 в месяц, поддержку оказываем мы сами без найма отдельно человека. Самый большой восторг у пользователей вызывает то, что их вопрос решается на первой линии. Мы, разумеется, обладаем полномочиями сказать о планах по выпуску новых функций, отловить баг и быстро его исправить. Как только тикетов будет 500, начнется настоящая борьба за сохранение сервиса.
Бюджет на косяки
Бюджет на косяки — это метод, который легко реализовать, он долго живет, поддерживается командой без всяких усилий, приносит самые дешевые лиды, минусов не имеет — настоящий грааль!
Когда с клиентом происходит что-то плохое, все его ожидания сводятся к тому, чтобы стало нормально. Это самый удобный момент для превосходства ожиданий. Нужен небольшой дополнительный ресурс на такие случаи. Эти расходы во много раз эффективней рекламы.
Наш последний случай:
Произошел где-то разрыв и у компаний, в которых активно систему использует более 30 человек, стало сильно тормозить при переключении между проектами. Прилетели тикеты от трех компаний в первый час. Позиция от пользователей была мирная, что мол стало тормозить, хорошо бы поправить, вернуть как было.
Сделали паузу в текущем спринте, поправили, выпустили обновление и через 2 часа отписали, что все работает быстрее, чем раньше. От стартапа никто не ожидает таких быстрых действий, решающих проблему.
Мы поработали на 2 часа больше, а каждая из компаний написала по благодарственному письму и ещё больше стала фанатом.
Каждая жалоба, в которой есть понимание, что мы сделали хуже, чем обещали, решается с упором на то, чтобы сделать чуть больше, чем просто вернуться к норме. Даже если присылать футболки или кружки после небольших падений тем, кто заметил — это выгоднее, чем потратить те же 300 руб в Директе.
Как считать показатели сервиса
Сервис сложно посчитать. Определение сервиса само по себе не конкретно и, постаравшись сформулировать точнее, неизбежно что-то теряется. Жалобы приходят не от всех пользователей и не по всем вопросам. Запросы от рынка постоянно меняются. На отношение к продукту вообще может повлиять некорректное поведение руководителя в соц. сетях.
Метода подсчета без изъянов нет, но есть набор практик.
Если пользователи получают больше чем ожидают, должен быть естественный рост и это легко заметить на графиках. Если не растет, этот вопрос не решается рекламой, что-то сломалось или в продукте или в отношении с клиентами.
Не должна падать частота возвратов к продукту (отличное видео про Retention Rate). Этот показатель легко измерить и он неплохо отражает уровень удовлетворенности и готовность использовать повторно.
Считать количество жалоб, требований, просьб, благодарностей. Само по себе знание этих цифр влияет на принимаемые решения.
В YouGile в августе к нам пришло:
- 6 жалоб, тикеты в которых явно сказано, что мы не удовлетворили ожиданиям
- 23 благодарности, тикеты в которых явно сказано, что мы превзошли ожидания
- 117 запросов нейтрального характера
Еще есть отличный опрос по клиентам: Скольким знакомым вы рассказали о нашем продукте? И варианты ответа с расшифровками. (пример опроса)
На такой вопрос отвечают охотно и это дает реальную картину отношения к компании. Даже при хорошем продукте нулей будет много.
Для сравнения: вопрос «Готовы ли вы нас рекомендовать?” дает намного меньше информации, ещё хуже “Нравится ли вам наш продукт?” или совсем плохо “Оцените наш продукт от 0 до 10”
Наш график за август:
Памятка в заключение
- Сервис — главная причина виральности. Клиенту должно нравиться.
- Гордость, неправильно расставленные приоритеты, ориентация на краткосрочные выгоды, непонимание реалий сервисной экономики — главные причины недостатка внимания на Сервис.
- Вести картину обращений и обсуждать стратегии вокруг неё.
- Отрываться от клиентов опасно, 10 закрытых тикетов в неделю возвращают на землю.
- Выделять в финансах бюджет на косяки. Если его нет, решать проблемы по-настоящему не получится.
- Сделать доску со статистикой запросов открытой и обсуждать с клиентами приоритеты.
- Уплощать структуру и давать все ресурсы и полномочия на первую линию. Будут дополнительные затраты, но и истории с невероятным обслуживанием вокруг нашей компании тоже будут.
P.S. Новости нашего стартапа:
Мы, выпустив коробочную версию, сделали первую продажу действительно крупному клиенту и частью команды сели на месяц в офис компании. Запросы будут прилетать напрямую от всех сотрудников и по ним будем вести отдельную доску. Если клиент останется недовольным, мы это точно почувствуем.
