В ИТ-сфере производительность труда напрямую зависит от разработчиков. Поэтому компании ищут и порой находят весьма парадоксальные способы мотивации, компенсации и прочей оптимизации труда рыцарей интеллектуального ордена.
Однако находят их не все, а только наиболее рьяные первопроходцы. А после этого общественность увлеченно наблюдает за тем, что происходит в том же Google. Кто-то мечтает применить программы наподобие «правила 20%» у себя в компании, а кто-то настроен скептически. Единого мнения обычно не бывает.
Мы попросили экспертов высказаться на эту тему.
Насколько эффективно такое правило? Для каких компаний лучше всего работают такие нововведения? Готовы ли крупные российские компании к такому эксперименту? В каких российских ИТ-компаниях это уже реализовано?
«В Google запускаются тысячи мини-проектов, которым самим предоставлено доказать свою рентабельность. Из сотни запущенных проектов только единицы окажутся действительно стоящими, а 2-3 зададут новое веянье. Это похоже на два типа добычи ресурсов: интенсивный (вглубь) и экстенсивный (вширь). Google копает вширь и нет-нет, да и наткнется на пару алмазов высшего качества. Надо понимать, что далеко не каждая компания может себе позволить похоронить сотни проектов, чтобы найти несколько стоящих», – писал в 2014 году пользователь Geektimes, проходивший стажировку в Google.
«Правило 20%» когда-то приводилось в пример как эффективный подход к инновациям в Google. Каждый сотрудник Google имел право 20% рабочего времени, то есть один день в неделю, посвящать сторонним проектам. Благодаря правилу 20% в своё время появились на свет такие проекты как Gmail и AdSense, Google Cardboard, а также сотни мелких проектов, многие из которых ушли в Open Source.
«В Google тьма маленьких команд, которые образовались из 20-процентных проектов. С таким огромным количеством маленьких стартапов внутри компании тяжело всем находить логичное место в иерархии. Кроме того, суть и назначение некоторых команд меняется с течением времени. Отсюда и небольшой беспорядок», – добавляет пользователь.
Максим Нальский, CEO Pyrus
В правиле 20% компании Google речь идет не совсем о сторонних проектах, ведь результаты работ принадлежат корпорации.
В нашей компании есть другое правило: разработчики сами планируют 100% своих задач. У нас итеративная разработка. По понедельникам мы встречаемся, и каждый разработчик обязан прийти со своим планом на неделю. Все знают глобальные планы компании: когда релиз и что в него войдет. Но не менеджеры должны говорить разработчикам, что им делать, а они сами должны прийти и сказать: «Я сделаю вот это». На совещаниях мы модерируем и корректируем планы и приоритеты.
Почему у нас так и почему в Google сделали «правило 20%»? Причина в том, что компании конкурируют за лучшие кадры. Реально сильный разработчик делает на порядок больше, чем в среднем по индустрии. Разница действительно на порядок – х10. Просто есть вещи, которые один разработчик может сделать, а 10 разработчиков не сделают никогда. Бывают такие таланты, и за них борются работодатели.
Google привлекает лучших разработчиков со всего мира. Творческих людей невозможно заставить делать то, что им неинтересно. Им нужно давать определенную свободу.
Что касается самого правила, то есть разные мнения. Считается, что в Google этим правилом пользуются только 10% сотрудников. Когда Марисса Мейер пришла в Yahoo!, ее спрашивали: «Когда вы сделаете в Yahoo это правило 20%?». Она ответила: «Я вам открою страшный секрет про Google. Это правило не 20%. Это правило 120%».
Лично я убежден, что ничего стоящего, работая 20% времени, за год сделать невозможно. Когда ты создаешь новый продукт, ты выкладываешься на 200%, живешь этой идеей и делаешь с утра до вечера. Поэтому за эти 20% времени можно только нащупать какую-то идею и убедить свое руководство выделить ресурсы.
Йован Савович, Футурико
Мне кажется, у нас в компании все распоряжаются всеми 100% своего времени, по крайней мере, мы к этому стремимся и в последнее время сознательно, как часть механики процесса.
И я не знаю, правильно ли это в смысле эффективности, и не уверен про другие компании, как бы им пошло. Но мы стараемся, чтобы сами за себя решали, что важно, все.
Илья Сачков, Group-IB
Я думаю, такое правило в Google появилось не с первого дня существования компании. И думаю, что оно появилось в тот день, когда компания находилась в устойчивом состоянии, и ей нужен был рост, и она была готова привлекать стартапы.
Конечно же, лучшие стартапы могут рождать в том числе внутренние сотрудники. Но, для нас, например, в текущий момент гораздо важнее совершенствовать собственные продукты, которые ещё не полностью захватили рынок. Некоторые из них находятся на совсем ранней стадии. Поэтому для нашего этапа развития компании сотрудникам важнее совершенствовать существующие продукты, расширять их функционал.
Для таких компаний как Mail.ru или «Яндекс» такая стратегия и такие проекты, наверное, возможны. Я о подобном в России не слышал, но подобная культура напоминает именно «Яндекс».
Алексей Крайнов, Riot Games Russia Director
Могу только за Riot Games сказать: мы работаем на Free Schedule — время работы, количество отпусков и отгулов — на усмотрение сотрудника. Глобально и локально в московском офисе.
Нужно понимать, что это возможно только среди реально сильных профи и ответственных людей. Они уже могут распорядиться этим подходом с ценностью и для себя, и для компании.
Владислав Кочетков, ФИНАМ
В финансовой компании сотрудники, как правило, работают в условиях жёстких временных ограничений. И даже если им приказным порядком выделять 20% времени для творчества, большинство предпочтёт использовать это время для решения текущих задач.
Зато у нас есть экономисты, стратеги и аналитики, которые занимаются исследованиями и разработками концепций, дизайном новых продуктов и тому подобным креативом.
Такое правило теоретически эффективно для компаний с организационной структурой типа «ad hoc», как её называют Камерон и Квин. То есть для молодых, быстро развивающихся компаний, где KPI часто меняются. Если бы KPI были жёсткими, то сотрудники вместо реализации собственных идей старались бы повышать показатели, заданные менеджерами (не важно, насколько эти показатели адекватны рыночной ситуации).
На практике это правило проявило себя, в основном, в крупных прибыльных IT-компаниях, которые снимают так называемую «инновационную ренту», т.е. получают прибыль благодаря тому, что оказались первыми в каком-то направлении.
Подобные крупные IT-компании зачастую служили кладбищами идей своих сотрудников и источником кадров для конкурентов. Обычно в качестве примера приводят историю Xerox, где изобретено было множество полезных нововведений, но до внедрения довели лишь малую её часть.
В мелких рыночно-ориентированных компаниях редко ведутся НИОКР, поэтому такое правило нежизнеспособно. Небольшие компании не настолько маржинальны (как Google или Яндекс), чтобы часто идти на риск изобретения новых вещей. Они чаще копируют. А для клонирования и адаптации идей гигантов нужно не столько снабжать сотрудников рабочим временем, сколько, наоборот, следить за его целевым использованием. Что касается стартапов, то им, тем более, важно, чтобы команда была сфокусирована на одной цели.
В России подобная программа [по типу 20%] реализована в компании «Яндекс». В частности, насколько мне известно, так появился проект «Школа вебмастеров».
Артур Сахаров, Redmadrobot
Химчистка, спортзал, детский сад, автосервис — инфраструктура, которой обрастают ИТ-гиганты, чтобы сотрудники как можно больше времени проводили в офисе компании. Эрик Шмидт, кстати, говорит о «правиле 120%» — 100% времени разработчики посвящают работе, 20% — своим проектам, которые за счет сформированной в ИТ-компании среды отнимают сильно меньше ресурсов. В реальности инженеры Google проводят еще больше времени, занимаясь разработкой, потому что им просто не нужно разбираться с домашними ежедневными проблемами.
В Redmadrobot разработчики занимаются не только коммерческими проектами и не только кодингом. Они участвуют в R&D активностях, в автоматизации процессов, оптимизации разработки, выступают на конференциях, пишут статьи на Хабр — на все это выделяется время. У нас нет четкого правила 20% потому, что на самом деле нигде его нет. Мы стараемся построить структуру и спланировать работы так, чтобы сотрудники делали то, что приносит компании пользу, без сильных ограничений. Естественным образом получается, что начинающие разработчики почти полностью заняты на проектах и прокачиваются на них, а самые крутые отводят до 60% времени на активности, направленные на развитие и перспективу. Иначе быть не может, компания является полигоном для развития своих сотрудников, для освоения ими новых технологий, из которых потом возникают новые продукты и решения, и задача построенной системы управления — способствовать этому развитию.
Руслан Фазлыев, Ecwid
Бизнес требует 100%.
Google де-факто закрыл инициативу «20%». Только абсолютный фокус делает возможным победы. Насколько эффективным это было бы, если бы мы ввели у себя? А мы вводили. У X-Cart, PHP платформы электронной коммерции, была возможность сотрудникам инкубировать свои проекты. Никто не смог. Проекты, которые реально успешно инкубировались X-Cart — Ecwid, Tittygram, делались более чем одним сотрудником, и компания давала на них ресурсы. Одиночка может провести разведку, но победа происходит только когда компания начинает воспринимать проект всерьез.
В маленькой компании правило 20% — это катастрофа, стартапы не могут позволить себе терять 20% продуктивности. И если люди хотят пилить какие-то еще продукты, кроме основного, это повод задуматься: а таким ли интересным является основной, не пора ли «встряхнуть все».
В большой компании полезный выхлоп от 20% может происходить только когда она всерьез начинает поддерживать единичные начинания. Будет поддерживать все — размоется. В результате получается, что «система 20%» де-факто не может работать: сотрудники пилят свои проекты на выброс.
Что действительно работает — тематические хакатоны время от времени, и мы их устраиваем.
В 2004 году Ларри Пейдж и Сергей Брин впервые заявили, что в компании используется «правило 20%».
В 2013 году СМИ писали, что сотрудников лишили права открывать собственные проекты по «правилу 20%». С приходом в главное кресло корпорации Ларри Пейджа политика резко изменилась. Был взят новый курс на максимальную эффективность разработок при малом количестве направлений, а не на диверсификацию проектов.
Отмена «правила 20%» началась с того, что в 2012 году разработчиков обязали получать специальное разрешение на сторонние проекты у менеджера. Вот что по этому поводу писал директор по разработке Google+ Джеймс Виттекер в 2012 году, объясняя причину своего ухода:
«Под Эриком Шмидтом реклама была всегда в фоновом режиме. Google управлялась как фабрика инноваций, поощряя работников к предпринимательству с помощью наград учредителей, бонусов и 20% времени. Доход от рекламы давал нам запас для размышлений, изобретательства и созидания. Форумы вроде App Engine, Google Labs и опенсорса были плацдармом для наших изобретений. До нас не доходил тот факт, что это все оплачивалось банкоматом, набитым добычей от рекламы.
Наверное, до инженеров, разрабатывающих конкретно рекламу, это и доходило, но все остальные были убеждены, что Google была в первую очередь технологической компанией; компанией, нанявшей умных людей и поставившей крупную ставку на их способность к инновациям.
Из этой машины для инноваций вышли стратегически важные продукты вроде Gmail и Chrome: продукты, которые были результатом инициативы на самых нижних уровнях компании. Конечно, столь неудержимый новаторский дух иногда приводит к неудачам. Были такие и у Google, но компания всегда знала, как быстро упасть, встать и сделать выводы.
В таких условиях вы не должны быть частью какого-нибудь особенного «внутреннего круга» для успеха. Вам не должно везти с получением крутого проекта, на котором можно сделать карьеру. Любой с идеями или умением сотрудничать может внести свою долю. За это время у меня было несколько возможностей уйти из Google, но я не мог себе представить лучшего места для работы. Но, как говорится, это было тогда, а сейчас — это сейчас».
Потом в компании Google сформировали мощный аналитический отдел, который анализировал производительность персонала. Чтобы работать с максимальной эффективностью, сотрудникам нужно уделять основному проекту 100% своего времени. Поэтому желающих подать заявку на открытие проекта по «правилу 20%» становилось все меньше.
Формально это правило продолжает существовать в компании, но на деле его применение не одобряется.
