Читая хабр, я вижу много отличных статей, написанных с позиции специалиста. Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и it. В прошлой своей статье я описывал свой опыт подготовки данных для аналитического CRM. Исходя из содержания комментариев к ней, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль о том, что читателям хабра может быть интересна статья о том, зачем может понадобился такой инструмент, как аналитический CRM, и что он может дать конкретному руководителю.
В 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.
Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».
У меня было 3 варианта действий:
При этом я понимал, что типичный подход «ручного управления» отношениями между менеджерами и клиентами не приведет меня к успеху. Мне нужен был инструмент, позволяющий:
Грубые ошибки, совершенные в этой сфере привели бы либо к падению продаж, либо к росту дебиторки. Я не хотел погрузиться в рутину, решая насущные проблемы и формируя неизбежный гемморой последствий сиюминутных решений. Такой подход привел бы к тому, что я фокусировался бы на всем что угодно, кроме результатов.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:
Я решил начать с отношений с клиентами. При этом, с точки зрения бережливого производства, для получения результата мне важно было экономить свое время и время сотрудников. Ведь бизнес-процессы продаж в компании, по сути, представляли собой поточное производство. Я решил осуществить переход от ситуативного управления к стандартным схемам, скриптам, обеспечивающим необходимые и достаточные результаты. Либо как минимум внедрить в головы сотрудников мысль об этом. Мне нужно было реализовать проект перехода от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.
Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.
Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.
Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.
Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.
Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.
Устав проекта
Обоснование проекта
Желание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха
Допущения/риски проекта
Ограничения проекта
Бюджет проекта
Бюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2-3 квартале.
Статьи расходов бюджета
Расписание этапов проекта
Для себя с формировал следующий план действий на год:
Во главу угла я поставил цель — объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.
Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).
Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов:
Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.
Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.
Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел — продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.
Подход микроменеджмента тоже никуда не годился — нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода — он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».
Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь — нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.
Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.
Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.
Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.
Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.
Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.
В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.
Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:
В итоге была выбрана vtiger crm 5.3.
Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.
По принципиально новым функционалом CRM стали:
Остальные доработки носили локальный характер. К слову сказать примерно 70% доработок потребовали вмешательство в код программы.
Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».
Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.
Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени — мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.
С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты – если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.
Главный результат — в 2011 году выручка выросла на 38%.
«Опилки»:
Описание ситуации
В 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.
Пару слов о себе
С 2007 я занимался консалтингом в сфере продаж. В 2009 году знакомые мне предложили заняться антикризисным управлением на кабельном заводе в Нижегородской области. За четыре года у меня получилось увеличить выручку в 7,8 раза, поднять рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от областного правительства.
Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».
У меня было 3 варианта действий:
- оставить все как есть;
- заняться микроменеджментом;
- занятся улучшением процессов управления продажами.
При этом я понимал, что типичный подход «ручного управления» отношениями между менеджерами и клиентами не приведет меня к успеху. Мне нужен был инструмент, позволяющий:
- отслеживать выполнение задач;
- вести статистику;
- эффективно удерживать баланс усилий сотрудников между задачами продать, выбить дебиторку и поддерживать хороший личностный контакт с клиентами.
Грубые ошибки, совершенные в этой сфере привели бы либо к падению продаж, либо к росту дебиторки. Я не хотел погрузиться в рутину, решая насущные проблемы и формируя неизбежный гемморой последствий сиюминутных решений. Такой подход привел бы к тому, что я фокусировался бы на всем что угодно, кроме результатов.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:
- отношения с клиентами;
- ассортимент;
- бренды;
- персонал.
Я решил начать с отношений с клиентами. При этом, с точки зрения бережливого производства, для получения результата мне важно было экономить свое время и время сотрудников. Ведь бизнес-процессы продаж в компании, по сути, представляли собой поточное производство. Я решил осуществить переход от ситуативного управления к стандартным схемам, скриптам, обеспечивающим необходимые и достаточные результаты. Либо как минимум внедрить в головы сотрудников мысль об этом. Мне нужно было реализовать проект перехода от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.
Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.
Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.
Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.
Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.
Планирование проекта
Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.
Устав проекта
Обоснование проекта
Желание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха
- Увеличить продажи за год более чем на 30%. Критерий — данные отгрузок.
- Внедрение CRM. Критерий — возможность использования сведений об истории отношений с клиентами для принятия управленческих решений.
- Финализированная документация по проекту. Критерий — рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта собраны в электронном виде.
Допущения/риски проекта
- Рядовые исполнители ничего не хотят менять, они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов. Как минимум, они не хотят учиться новому, боятся процесса изменений.
- Нежелание сотрудников обучаться новому часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат привычных действий начнет сбоить, если ввести существенные изменения.
- Если человек обрабатывает мало задач по клиентам, нужно добиться изменения его поведения и лишь затем требовать в работе в CRM.
- Процесс внесения данных в CRM должен быть прост, в ней должна быть только необходимая для работы информация. Если ее будут воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных то ничего, кроме раздражения, она не вызовет.
Ограничения проекта
- Закончить внедрение за 6-9 месяцев.
- Общий бюджет фонда з/п не должен увеличится более чем на 10% от прироста выручки.
- Сумма затрат на CRM не должна превысить 100 т.р.
- При выборе системы необходимо львиную долю усилий прикладывать самому, т.к. конечный пользователь системы мои сотрудники и я.
- Скорость работы в новых условиях возрастёт примерно до прежнего уровня, не ранее чем через 3-4 месяца после начала изменений.
- Воспитать/купить продавца дорого/долго, дешевле уменьшить число его потенциальных ошибок.
Бюджет проекта
Бюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2-3 квартале.
Статьи расходов бюджета
- Покупка crm
- Доработка crm
- Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников
Расписание этапов проекта
Для себя с формировал следующий план действий на год:
| Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов) | Январь 2011 |
| Выделить измерения и составляющие этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров | Январь 2011 |
| Собрать, консолидировать и проанализировать информацию о продажах за последние 3 года (в разрезе клиентов, ассортимента, менеджеров) | Январь-февраль 2011 |
| Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними | Февраль 2011 |
| Построить систему мониторинга показателей (аналитический CRM) | Февраль – март 2011 |
| Наладить работу по оперативному управлению сотрудникам (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль) | Январь – апрель 2011 |
| Проводить системную работу по улучшению показателей | Март – декабрь 2011 |
| Автоматизировать систему управления взаимоотношениями с клиентами внедрив CRM | Апрель – июль 2011 |
Во главу угла я поставил цель — объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.
Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).
Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов:
- регламент отгрузки;
- регламент работы с дебиторкой;
- скрипт презентации товара;
- скрипт кросс-продаж;
- скрипт работы с возражениями.
Необходимые инструменты
Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.
Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.
Go/No-Go Decision
Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел — продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.
Подход микроменеджмента тоже никуда не годился — нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода — он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».
Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь — нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.
Начало проекта
Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.
Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.
Разработка аналитического CRM
Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.
Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.
Выбор и настройка системы
Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.
В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.
Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:
- локализация;
- простота интерфейса (удобство использования продавцами);
- логика функционала;
- возможность настройки средствами самой CRM;
- стоимость часа доработки;
- наличие сообщества пользователей.
В итоге была выбрана vtiger crm 5.3.
Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.
По принципиально новым функционалом CRM стали:
- форма работы с графиком отгрузок клиентам;
- форма работы с графиком контактов с клиентами;
- форма выполнения плана по клиентам (для наполнения этой формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Дедукторе).
Остальные доработки носили локальный характер. К слову сказать примерно 70% доработок потребовали вмешательство в код программы.
Обучение, подготовка и запуск системы
Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».
Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.
Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени — мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.
С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты – если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.
Результаты
Главный результат — в 2011 году выручка выросла на 38%.
«Опилки»:
- Была внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации по клиентам, мониторинг выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т. д.).
- Стали прозрачны все бизнес-процессы продаж. Для работы на всем ЖЦ клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качественной работы. Система позволяла отследить, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет.
- Клиенты перестали зависеть от менеджеров, в случае болезни конкретного человека его плановые контакты переходили к другому менеджеру. Система статистики позволила более равномерно распределить работу по менеджерам, их качество работы стало расти.
- Расписание, встроенное в систему не давали забыть о цели контакта. Его интеграция в профиль клиента позволяла обновить информацию о положении дел.
- Увеличилась частота заказов клиентов, выросла средняя сумма заказа.
- Уменьшение времени на поиск информации позволили менеджерам заняться продвижением приоритетных товаров/брендов, что привело к допродажам.
- Я избавился от необходимости сводить данные из 1с в отчетность в excel.
- Поставив временные ограничения на ввод информации (сотрудник должен отчитаться о результатах работ за неделю до 14:00 пятницы) я получил своевременный мониторинг работы за неделю и возможность оперативно обсудить с сотрудниками, что конкретно приводит нас к успеху.
