На продуктовом рынке все продавцы очень сильно мотивированы. Им кажется, чем больше и громче они будут кричать и активнее хватать всех за рукав, тем больше продадут. Наверное, так и есть, и с точки зрения хозяина палатки, наверное, это хорошие продавцы. Вам ТАКИЕ продавцы нужны )))? Это как раз пример несбалансированной матрицы kpi.
Бесплатное решение есть. Это продукт QuTester Plus, http://www.prolan.ru/911/form.html. Пока в него не включена поддержка Нагрузочного Мониторинга Сети, но до конца недели планируем добавить, я сообщу …
Лучше бы подошел раздел «я маркечусь» :))). Меня очень интересует, есть ли в России спрос на инструментарий для управления КАЧЕСТВОМ vpn-каналов. С одной стороны, вроде должен быть, т.к. нужно знать, за что платишь, особенно если платишь много. С другой стороны, часто слышу, что у крупных компаний всё уже есть, а средним и небольшим это не надо. Их или все устраивает, или все равно нет выбора (один провайдер — монополист), что толку что-то мерить. Относительно средних не знаю, но у крупных точно «всего нет». Даже те, у кого есть, часто не управляют качеством, а играют в управление качеством, потому что это комильфо.
Ну да, но это идеал, а на практике операторы с хелпдеском никуда не деваются. Важно также не только чтобы система была хорошая, но и чтобы настроена была правильно.
Если просто поставить кнопки и ждать, что все сейчас бросятся нажимать, и о-ля-ля, в кармане у менеджмента подробные данные о качестве обслуживания и работе персонала, сделанные самими клиентами, то это, конечно, ни к чему не приведёт. Чтобы клиент нажал кнопку, надо его как-то мотивировать, хотя бы просто в явной форме предложить оценить качество обслуживания. Всё дело в правильной организации процесса. Вот, я сегодня был во французском визовом центре, там на кассе тоже стоят такие кнопки, и сотрудник, закончив обслуживание, явно предлагает нажать кнопку. И я нажал, мне не жалко.
Далее, этот процесс можно автоматизировать, что мы и предлагаем делать. В нашем решении приглашение оценить качество обслуживания произносит (и показывает на специальном экране, тут уже без него точно не обойтись) автомат при совершении определённых действий CRM или кассовой системой, или нажатии специальной кнопки сотрудником.
Наконец, чтобы это всё работало, сотрудник (если приглашает к оценке именно он, устно или нажатием кнопки), должен быть мотивирован это сделать. Если человеку предложили явно нажать кнопку, и он этого не сделал, это уже признак (умеренной) нелояльности, поэтому сотрудник должен быть заинтересован, чтобы каждому акту обслуживания (отслеживаемому через те же CRM, кассовые системы, учётные системы, наконец, Экспертный мониторинг (ссылка) с выборочной проверкой видеозаписей) соответствовал один акт оценки.
Так что всё зависит от правильной организации процесса.
Меня зовут Олег и я в свое время работал тайным покупателем, чучуть расскажу о внутренней кухне.
Ушел я по нескольким причинам:
1. Слишком мало платили и слишком много времени уходило. Как заработать себе полноценную зарплату оставалось не понятно.
2. В форме-анкеты о визите было слишком много дурацких полей, которые по своей сути спрашивали одно и тоже но разными словами. Зачем это делалось — не понятно, сначала писал во все поля, потом надоело и начал тупо ссылать на другие пункты.
3. От визита до получения денег проходит 2 месяца, да еще и получение их в неудобном формате.
Что могу сказать по самим визитам:
Об атмосфере действительно не думаешь, все мысли о том успел ли включить диктофон, слышно ли запись, держишь в голове схему визита и пытаешься не забыть ответы и важные моменты.
Несколько приятен момент «наведения порядка» — такой себе справедливый судья — хорошие работники будут поощрены, плохие — наказаны.
Вообще я считаю что пользу от тайных покупателей можно улучшить в разы просто облегчив сценарий визита раза в 3 убрав ерунду вроде «когда подошел продавец, точное время входа» и.д. Тогда у тайных покупателей появится время на оценку атмосферы и всего прочего.
Да, тут много зависит от того, как их — кнопки — применять. В комментах к моей предыдущей статье пишут, что у одного сотового оператора неразумное внедрение оценки качества обслуживания привело уходу части сотрудников, которые сочли себя несправедливо обиженными. Поэтому при использовании систем, подобных Кнопке Лояльности, в управлении по KPI, критически важно отбраковывать недостоверные оценки, правильно распределять ответственность между сотрудниками и учитывать непредвиденные обстоятельства форс-мажор (для двух последних целей в нашей Кнопке Лояльности предусмотрена специальная Кнопка Форс-Мажор на стороне сотрудника, для первой — Технология экспертного мониторинга.)
Это очень верное замечание — для того чтобы что-то увидеть в микроскоп, нужно а) захотеть это увидеть; б) правильно микроскоп настроить. Поэтому отрицательная оценка работы персонала клиентом должна влиять на размер бонусов сотрудника, только если учитываются два условия.
Первое условие — достоверность. Не все оценки равнозначны. Кнопка отрицательного отзыва может нажата ребёнком (понравились кнопки), из хулиганских побуждений и т.п. Недостоверные отзывы нужно браковать, в нашем решении это предлагается делать путём выборочной оценки фактов нажатий кнопок Экспертом (по видео). По видео можно понять не всё, но многое. (http://habrahabr.ru/company/prolan/blog/193066/, пункт «Достоверность, достоверность и ещё раз достоверность»).
Второе — корректное распределение ответственности (и, соответственно, бонусов). Нелепо резать бонусы сотруднику, если он не мог обслужить клиента из-за зависшей системы, но это-то как раз и происходит на каждом шагу. Вот тут http://habrahabr.ru/company/prolan/blog/197504/ я попытался описать это более подробно.
Именно! Но в чём тут проблема? Вы не уверены, а) что информация об отношении сотрудников к вам дойдёт до руководства и б) что руководству компании есть какое-то дело до того, как сотрудники ведут себя с клиентами. В любом случае вы никак не сможете повлиять на сотрудников, которые и дальше будут вести себя неадекватно, а значит, делать в этом магазине нечего. Собственно, всё описанное в статье как раз и нацелено на то, чтобы мотивировать сотрудников правильно вести себя по отношению к клиентам.
А теперь представьте, что нажатие красной кнопки — это не просто выпуск пара, а прямой сигнал руководству, что клиента плохо обслуживают. (Возможно, конечно, что руководству до этого нет дела, но просветительская работа среди руководства вне нашей компетенции).
Нажмёте ли вы кнопку теперь? Зная, что это не только сигнал о недовольстве клиентов, но что, если есть учётная система, в которой есть ваши данные (например, при заказе через интернет-магазин), с вами после этого свяжутся и предложат пути решения проблемы? Ну вот, а что касается того, кто виноват, это нужно самой компании, чтобы правильно мотивировать сотрудников, без наказания невиновных и награждения непричастных. Но если система мотивации поставлена правильно, то это отразится и на клиенте: если продавец отвечает, тем паче рублём, за недовольство, возникшее по вине зависания учётной системы, а так по факту бывает, это не способствует эффективности ни продавца, ни ИТ-службы — такие-то перекосы и предлагается устранить.
Принципиально, наверное, ничем. Так же, как красивая женщина принципиально ничем не отличается от некрасивой, только одну хочется видеть рядом, а другую нет.
Нежелание тратить время на рассмотрение любых новых предложений обычно является следствием нехватки ресурсов. Думаю, что это проблема не того, кто предлагает, а проблема того, кому предлагают. При этом тот факт, что любые новые предложения Вас раздражают, свидетельствует о наличие противоречия между желанием всё-таки ими воспользоваться и отсутствием такой возможности. Иначе, они бы оставляли Вас равнодушным. Поясню. Предположим, молодая красивая женщина предложила Вам провести с ней вечер (без каких-либо обязательств с вашей стороны), но вы не можете, т.к. жена требует, чтобы вы поехали с ней в магазин. Если исключить ситуацию, что такие предложения вас раздражают в принципе, то раздражение может вызвать только то, что вы хотели бы, но не можете. Я специально немного утрировал…
Интересно, какие самодостаточные продукты «ВсеИнструменты», «Райффайзен» предлагают Вам получить бесплатно? Ко мне тоже часто обращаются по имени, но почему-то предлагают только что-то попробовать. Предложили бы подарить молоток или 500 рублей, я бы взял. Если Вы напишите, что предлагают Вам, я напишу, есть ли отличие от Оценки удовлетворённности пользователей, и, если есть, то в чем именно.
Вообще говоря, с этим нет большой проблемы, даже наоборот. Цель описанного решения — создание эффективной системы мотивации персонала. Для этого, естественно, должны учитываться все контакты продавца с покупателем, имеющие шанс закончиться покупкой. И ничего страшного, что потенциальный покупатель сначала пообщается с консультантом отдела пылесосов, а затем — стиральных машин. Для каждого продавца это будет фактически отдельный клиент, возможно, он даже купит и пылесос, и стиральную машину, и в нашем расчёте KPI мы должны учесть вклад и продавца отдела пылесосов, и продавца отдела стиральных машин (хотя человек будет один и чек тоже один). Что же касается KPI торговой точки в целом, то единственное, что число «потенциальных покупателей» (фактически контактов с потенциальными покупателями) для магазина с несколькими отделами может быть выше числа посетителей. Если это критично, поправка делается так же, как отслеживаются лишние / фальшивые нажатия.
Обычно KPI работника или точки продаж в целом вычисляется следующим образом:
1. Определяются значимые метрики, например, «выполнение плана продаж», «охват посетителей торговой точки», «число жалоб в %% от числа посетителей» и т.п.
2. Каждой метрики по п.1 присваивается вес, например, 0,5; 0.3, 0.2. Чтобы сумма всех весов равнялась 1.
3. Для каждой метрики по п.1 определяется одно или несколько плановых значений. Можно одно – только «план», но лучше три: «порог», «план», «вызов».
Затем всё это загоняется в таблицу, и вычисляется KPI. Получается что-то вроде этого (таблица 1), только с другими метриками. Так вот. Вас интересуют метрики, веса для них, плановые значения или прямо готовая формула расчёта, например, бонуса продавца-консультанта в таких-то условиях?
Лучше бы подошел раздел «я маркечусь» :))). Меня очень интересует, есть ли в России спрос на инструментарий для управления КАЧЕСТВОМ vpn-каналов. С одной стороны, вроде должен быть, т.к. нужно знать, за что платишь, особенно если платишь много. С другой стороны, часто слышу, что у крупных компаний всё уже есть, а средним и небольшим это не надо. Их или все устраивает, или все равно нет выбора (один провайдер — монополист), что толку что-то мерить. Относительно средних не знаю, но у крупных точно «всего нет». Даже те, у кого есть, часто не управляют качеством, а играют в управление качеством, потому что это комильфо.
Что думаете?
Далее, этот процесс можно автоматизировать, что мы и предлагаем делать. В нашем решении приглашение оценить качество обслуживания произносит (и показывает на специальном экране, тут уже без него точно не обойтись) автомат при совершении определённых действий CRM или кассовой системой, или нажатии специальной кнопки сотрудником.
Наконец, чтобы это всё работало, сотрудник (если приглашает к оценке именно он, устно или нажатием кнопки), должен быть мотивирован это сделать. Если человеку предложили явно нажать кнопку, и он этого не сделал, это уже признак (умеренной) нелояльности, поэтому сотрудник должен быть заинтересован, чтобы каждому акту обслуживания (отслеживаемому через те же CRM, кассовые системы, учётные системы, наконец, Экспертный мониторинг (ссылка) с выборочной проверкой видеозаписей) соответствовал один акт оценки.
Так что всё зависит от правильной организации процесса.
Здравствуйте,
Меня зовут Олег и я в свое время работал тайным покупателем, чучуть расскажу о внутренней кухне.
Ушел я по нескольким причинам:
1. Слишком мало платили и слишком много времени уходило. Как заработать себе полноценную зарплату оставалось не понятно.
2. В форме-анкеты о визите было слишком много дурацких полей, которые по своей сути спрашивали одно и тоже но разными словами. Зачем это делалось — не понятно, сначала писал во все поля, потом надоело и начал тупо ссылать на другие пункты.
3. От визита до получения денег проходит 2 месяца, да еще и получение их в неудобном формате.
Что могу сказать по самим визитам:
Об атмосфере действительно не думаешь, все мысли о том успел ли включить диктофон, слышно ли запись, держишь в голове схему визита и пытаешься не забыть ответы и важные моменты.
Несколько приятен момент «наведения порядка» — такой себе справедливый судья — хорошие работники будут поощрены, плохие — наказаны.
Вообще я считаю что пользу от тайных покупателей можно улучшить в разы просто облегчив сценарий визита раза в 3 убрав ерунду вроде «когда подошел продавец, точное время входа» и.д. Тогда у тайных покупателей появится время на оценку атмосферы и всего прочего.
Вот такие впечатления,
С уважением, Олег.
Первое условие — достоверность. Не все оценки равнозначны. Кнопка отрицательного отзыва может нажата ребёнком (понравились кнопки), из хулиганских побуждений и т.п. Недостоверные отзывы нужно браковать, в нашем решении это предлагается делать путём выборочной оценки фактов нажатий кнопок Экспертом (по видео). По видео можно понять не всё, но многое. (http://habrahabr.ru/company/prolan/blog/193066/, пункт «Достоверность, достоверность и ещё раз достоверность»).
Второе — корректное распределение ответственности (и, соответственно, бонусов). Нелепо резать бонусы сотруднику, если он не мог обслужить клиента из-за зависшей системы, но это-то как раз и происходит на каждом шагу. Вот тут http://habrahabr.ru/company/prolan/blog/197504/ я попытался описать это более подробно.
А теперь представьте, что нажатие красной кнопки — это не просто выпуск пара, а прямой сигнал руководству, что клиента плохо обслуживают. (Возможно, конечно, что руководству до этого нет дела, но просветительская работа среди руководства вне нашей компетенции).
Нажмёте ли вы кнопку теперь? Зная, что это не только сигнал о недовольстве клиентов, но что, если есть учётная система, в которой есть ваши данные (например, при заказе через интернет-магазин), с вами после этого свяжутся и предложат пути решения проблемы? Ну вот, а что касается того, кто виноват, это нужно самой компании, чтобы правильно мотивировать сотрудников, без наказания невиновных и награждения непричастных. Но если система мотивации поставлена правильно, то это отразится и на клиенте: если продавец отвечает, тем паче рублём, за недовольство, возникшее по вине зависания учётной системы, а так по факту бывает, это не способствует эффективности ни продавца, ни ИТ-службы — такие-то перекосы и предлагается устранить.
Нежелание тратить время на рассмотрение любых новых предложений обычно является следствием нехватки ресурсов. Думаю, что это проблема не того, кто предлагает, а проблема того, кому предлагают. При этом тот факт, что любые новые предложения Вас раздражают, свидетельствует о наличие противоречия между желанием всё-таки ими воспользоваться и отсутствием такой возможности. Иначе, они бы оставляли Вас равнодушным. Поясню. Предположим, молодая красивая женщина предложила Вам провести с ней вечер (без каких-либо обязательств с вашей стороны), но вы не можете, т.к. жена требует, чтобы вы поехали с ней в магазин. Если исключить ситуацию, что такие предложения вас раздражают в принципе, то раздражение может вызвать только то, что вы хотели бы, но не можете. Я специально немного утрировал…
Интересно, какие самодостаточные продукты «ВсеИнструменты», «Райффайзен» предлагают Вам получить бесплатно? Ко мне тоже часто обращаются по имени, но почему-то предлагают только что-то попробовать. Предложили бы подарить молоток или 500 рублей, я бы взял. Если Вы напишите, что предлагают Вам, я напишу, есть ли отличие от Оценки удовлетворённности пользователей, и, если есть, то в чем именно.
Обычно KPI работника или точки продаж в целом вычисляется следующим образом:
1. Определяются значимые метрики, например, «выполнение плана продаж», «охват посетителей торговой точки», «число жалоб в %% от числа посетителей» и т.п.
2. Каждой метрики по п.1 присваивается вес, например, 0,5; 0.3, 0.2. Чтобы сумма всех весов равнялась 1.
3. Для каждой метрики по п.1 определяется одно или несколько плановых значений. Можно одно – только «план», но лучше три: «порог», «план», «вызов».
Затем всё это загоняется в таблицу, и вычисляется KPI. Получается что-то вроде этого (таблица 1), только с другими метриками. Так вот. Вас интересуют метрики, веса для них, плановые значения или прямо готовая формула расчёта, например, бонуса продавца-консультанта в таких-то условиях?