Pull to refresh
0
0

User

Send message
people.freebsd.org/~lstewart/articles/cpumemory.pdf — What Every Programmer Should Know About Memory
И правда. Но только 5 пользователей. Подробности тут. Может стоить это в статью вставить?

Новая бесплатная редакция Visual Studio с поддержкой расширений;

Цитата по ссылке:
This edition of Visual Studio is available at no cost for non-enterprise application development.
Угу, он для программистов в основном. Кстати, один из немногих редакторов, которые позволяют делать всё, не переключаясь на стрелки и мышку.

И, возвращаясь к теме топика, в нём есть prettify-symbols-mode.
Ну так и лучшие практики из ITIL — тоже осознанная (теми, кто их применял) необходимость. А если ещё не осознана — то либо везунчик, либо «IT-ники ни хрена не делают, гнать их всех в шею» :)
Если «сервисы» заменить на «услуги», а «доставляет ценности» — на «приносит пользу», то становится намного понятнее, имхо.
И на картинке книг пять, а написали вы про четыре, забыв про самую главную — Service Strategy.
30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.
Спасибо, теперь понял!

Да не за что. Недавно, кстати, был подкаст, полностью посвящённый именно этому моменту (что ещё раз говорит о глубине проработки каждого инструмента): Boss One-on-One Pushback

Был бы благодарен, полезная тема.

Пожалуйста. Оригинал — тут.

Василий,
я решил начать проводить с тобой (и остальными начальниками отделов)
еженедельные совещания. Предлагаю называть их «междусобойчиками» или
«тетатетами». Надеюсь, это поможет нам плодотворнее работать
вместе. Встречаться будем на 30 минут в заранее назначенное (и обычно
неизменное) время. Разговор будет личным — только ты и я. Место
встречи — моё рабочее место (вопрос дополнительной приватности будем
решать по мере возникновения).

Формат наших 30 минут будет всегда одним и тем же. Первые 10 минут — твои, то, о чём ты хочешь рассказать, о чём угодно. Твоя работа,
семья, домашние животные, хобби, проблемы, карьера, наша совместная
работа — что угодно. Эта часть встречи будет сосредоточена на тебе.
Вторые 10 минут — для меня, поделиться с тобой тем, что я считаю
нужным. Скорее всего, мы будем разговаривать о нашей совместной работе
и конкретно твоём в ней участии, и о том, что я узнал от начальства.
Последние 10 мин. мы поговорим о будущем — твоей карьере, обучению,
развитию, возможностям, и т.д. По опыту проводивших тетатеты, первые
две части обычно растягиваются до 15 минут вместо 10, поэтому мы можем
и не добраться до последней части. Но это не страшно, если мы
поговорим о том, что важно тебе и уделим несколько минут мне.

Очень надеюсь на твоё доверие. Если тебе просто захочется
пожаловаться — жалуйся. Если я где-то облажался — скажи мне об
этом. Честная и профессионально поданная информация приведёт к
конструктивному диалогу. В свою очередь этот диалог позволит и тебе
получить обратную связь и помочь в тех областях, которые ты
пытаешься улучшить. Прошу тебя быть открытым настолько, насколько это
возможно, а со временем это будет делать намного комфортнее.

Кто-то скажет: «Мы же и так постоянно болтаем!» — и будет прав, но
большая часть этих разговоров спонтанна и коротка, они обычно о
каких-то конкретных вещах, и у нас не всегда получается поделиться
дополнительной информацией или вдаваться в подробности. Тетатеты
позволят это сделать. Также ты можешь задаться вопросом, о чём же мы
будем говорить. Из того, что я знаю об этих разговорах, следует что мы
легко найдём темы для беседы. После неловких первых попыток (я тоже
делаю это в первый раз), уверен, мы найдём, чем заполнить время.

Это не одноразовая акция, не будет так, чтобы мы пару раз поболтали и
потом забили. Я не пытаюсь со всеми вами разговаривать для того, чтобы
скрыть разговор с одним из вас. Это просто один из способов узнать вас
получше, потому что чем лучше знаем друг друга, тем легче нам с вами
будет работать.

Далее привожу один из вариантов расписания тетатетов. Я уже учёл все
своё занятое время, поэтому у меня со временем проблем быть не должно.
Конечно, если я срочно потребуюсь Виталику или Зарнадзе, то мне
придётся разговор перенести. Но если кто-то ещё потребует меня
на это время, я скажу, что я занят. Короче, если у меня будет хоть
малейшая возможность провести этот разговор, я его проведу.

<тут расписание>

В первые несколько недель мы постараемся утрясти процесс так, чтобы он
всех устраивал. Я никогда раньше таких разговоров не проводил, поэтому
в первое время может получаться не всё, но я уверен, что оно того стоит.

Жду от вас пожеланий по времени проведения тетатетов. Если возникнут
какие-либо пересечения в расписании, мы их разрулим.
Матричная структура… Сочувствую…

А как IT-директор будет определять необходимость повышения? Методом «Ленинского прищура» (с), или всё таки опросом менеджеров проектов в том числе? Если второе, то да, скорее всего придётся общаться с обоими менеджерами проектов.
Теперь просто необходима статья о том как убедить менеджера поговорить с тобой. И тем более — говорить регулярно. Иногда это реальная проблема.

Хорошие начальники получаются обычно из хороших подчинённых.

Чтобы твой начальник с тобой говорил, разговор должен быть ему полезен. Не «вообще полезен», этот вывод он сам сделает через месяц-два, а именно вот каждый конкретный с тобой разговор.

Вот один из вариантов, как этого добиться.

1. Собираешь информацию, с которой придёшь к начальнику. Если планируешь разговоры раз в неделю — то это могут быть результаты твоей работы за неделю, новые идеи и проблемы, с которыми ты столкнулся и не можешь решить. Информации должно быть на 10 минут спокойного изложения.
2. Просишь начальника уделить тебе 15 минут наедине, начальник определяет время встречи.
3. Как только вы встретились, спокойно выкладываешь подготовленную информацию, отвечаешь на вопросы.
4. По окончании запланированного времени спрашиваешь у начальника разрешения повторить этот же разговор на следующей неделе.
5. Если разрешение получено, стоит уточнить, всё ли нормально с формой и содержанием полученной информации, может быть о чём-то в следующий раз говорить не стоит, а о чём-то стоит рассказать подробнее.
6. На одном из последующих разговоров можно задать очень важные вопросы «Всё ли вас устраивает в моей работе? Если нет, то что именно?» Можно услышать много нового :) При этом, задавая вопрос, надо быть внутренне готовым изменить то, что не устраивает начальника.

Уверен, что начальник не откажется уделять 15 минут в неделю своему подчинённому, особенно если тот предоставляет короткий и ясный отчёт о своей работе.

Да, это принятие на себя ответственности за разговор с начальником.
Да, придётся бороться со интровертностью.
Да, коллеги, которые так не поступают, могут смотреть косо (им можно и нужно объяснить, почему и зачем).
Да, подготовка 10-минутного отчёта по результатам недели — это отдельная непростая работа.

Но результат — хорошие отношения с начальником — того стоит.
Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»
Эта фраза сработает, если вы являетесь авторитетом для своего начальника. В противном случае она имхо скорее вызовет раздражение: «Кто меня учит?!» Имхо фраза типа: «Я бы хотел узнать, что ты думаешь про мою работу + донести, как мне все видится» будет уместнее.


Я не совсем понятно написал, прошу прощения. Тут ситуация следующая: я, как менеджер, ввожу 1:1 со своими подчинёнными в описанном формате. И у моего начальника возникают вопросы на тему необходимости и применимости именно такого формата общения с моими подчинёнными. Вопросы могут быть вот почему: 30 минут времени на одного сотрудника, это 3.5 часа в неделю, если сотрудников 7, т.е. по сути полдня в неделю. И вот чтобы обосновать эти полдня и применяется указанная фраза.

Вы, как мне кажется, восприняли фразу как указаниесвоему непосредственному начальнику проводить с вами 1:1. Этого делать нельзя ни в коем случае, об этом есть в подкастах. При этом, с начальником таки надо регулярно разговаривать наедине, и способ этого добиться тоже есть в подкастах.

Точно также, у многих есть вопрос, как внедрить встречи 1:1 для своих подчиненных. Потому что если начать это делать без объяснения, то это может быть воспринято как вызов на ковер или: «Ааа, наш опять Хабра начитался, сейчас его через пару дней попустит и станет обратно нормальным человеком...»

В этом случае, имхо гораздо будет уместной фраза: «Я тут узнал про вот такой инструмент, мне он показался полезным. Давай попробуем...»


На сайте MT есть форма письма о вводе 1:1. Я сделал для себя перевод, если надо — могу поделиться.
И да, меня таки попустило, хватило месяца на два где-то :) Сейчас вот опять собираюсь вернуть.

Опять же, по нашему опыту примерно половина менеджеров останавливается после первого раунда встреч 1:1. Чтобы они работали, на шаге 5 должны быть записаны действия (кто, что, когда), и они должны делаться. Чем быстрее, тем лучше. Если шаги делаются, доверие к 1:1 как инструменты растет. Если не делается — инструмент умирает естественной смертью.


Именно так! Шаблон для записи результатов тоже есть на сайте. И да, действия должны делаться. Именно поэтому при кажущейся простоте 1:1 требуют от менеджера полной самоотдачи.
«Управленческие инструменты» чем-то неуловимо напоминают Manager Tools.

Всем интересующимся темой управления советую прослушать набор подкастов под названием Manager Tools Basics. Подкасты на английском, но простом и внятном.

Есть также отличный сайт Manager Tools Podcast Explorer, на котором все подкасты сгруппированы по категориям и есть поиск.

Вкратце:

4 основных инструмента: 1:1, обратная связь, коучинг и делегирование. Каждый из них проработан целиком и полностью, начиная от «зачем нужен» и заканчивая «а что делать, если...». Самое ценное в них, на мой взгляд, то, что по каждому инструменту чётко расписан алгоритм того, КАК его применять и почему именно так.

Например, по 1:1:

1. Проводится раз в неделю, с каждым своим непосредственным подчинённым. Если подчинённых много — раз в две недели, но не реже.
2. Проводится всегда в одно и то же время. Соответственно, придётся строить своё расписание вокруг ваших 1:1. Про то, как это делать, есть отдельные подкасты.
3. Время начала согласовывается так: пишется письмо всем, в котором описан ваш вариант расписания. Далее он уточняется с каждым индивидуально.
4. Продолжительность — 30 мин. Первые 10 минут вы говорите о том, что интересует подчинённого, вторые — о том, что интересует вас, третьи — о будущем подчинённого в компании. На практике, обычно последняя десятиминутка растворяется в первых двух.
5. Результаты 1:1 записываются на отдельном листке (формат есть на сайте) и затем применяются вами в дальнейшей работе.
6. Если ваш начальник не понимает, зачем вам нужные 1:1 с подчинёнными в таком формате, ему говорится что-то вроде «Плох тот менеджер, который не может уделить своему подчинённому полчаса в неделю»

Подход от Manager Tools:

1. Анализируешь свою рыночную стоимость с учётом знаний и выполняемых обязанностей (как именно — не важно, по HH, Яндексу, знакомым, как угодно, лишь бы это были реальные цифры, на которые вас потом реально возьмут).
2. Вызываешь начальника на разговор (именно вызываешь!, ни в коем случае не мимоходом!), и говоришь приблизительно следующее: «Я сейчас ничего у тебя не прошу, и работу не ищу, но люди вот с такими, как у меня, навыками, получают на рынке Х денег. Подумай над этим, пожалуйста. „
3. Ждёшь.
4. Если ничего не происходит, подходишь повторно, по тому же алгоритму.
5. Ждёшь.
6. Если опять ничего не происходит — приносишь заявление на увольнение и уходишь в контору, в которой платят X денег.

К тебе претензий не будет никаких. Ты перевыполняешь свои обязательства? Да. Ты сообщал о рыночной ситуации? Да. Будет ли расцениваться как шантаж то, что тебе после заявления предложат, к примеру, 1.5X денег и ты согласишься остаться? Нет, см. предыдущие два пункта.

Сколько ждать? Это каждый для себя решает сам. В любом случае, ждать придётся долго и в способе, предложенном в топике, да ещё и работы прибавится.
Питер Друкер «Эффективный руководитель» — поможет понять, что проблема не в знании вами методик управления проектами, а в вас самих, какие вы есть.
Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей» — поможет понять, где именно надо над собой работать.
Писал-писал развёрнуто и посеял пост…
Коротко:

1. Кто бы говорил...
2. Ещё более вероятно, что по умолчанию ed будет стоять там, где не будет стоять vi. Что как бы намекает нам?
3. emacs --daemon спасёт отца русской демократии
4. C-p, C-b, C-f, and C-n

Похоже, что оправдательный пост станет еще большей ошибкой :)
Похоже, меня неправильно поняли. Far — это мой один из моих основных рабочих инструментов, я просто шутку поддержал.
Особенно актуальны ваши советы в случае попыток убивания себя апстену :)
Вот это да, вот это я понимаю — пинарик!
Лучше про Far :)
Вот мне тоже кажется, что весь «этот ваш» TM — это классический пример восполнения (отсутствующей) внутренней мотивации с помощью внешней.
1

Information

Rating
Does not participate
Location
Россия
Date of birth
Registered
Activity