Аджайл-аэропорт

Продакт идеален для чисто ИТ-продукта, а традиционный менеджер — для стройки, финансового или образовательного проекта. Только вот у нас стык цифрового и образовательного проекта, и потому ни тот ни другой не подходят в полной мере.

Продуктовый менеджер, или ПМ, — относительно новая профессия, появившаяся в момент, когда стало нужно управлять командами в бизнесе, который основан на ИТ.

Главная сила ПМ — возможность очень быстро разворачивать продукт в сторону потребностей рынка. Это руководители, которые в первую очередь знают, что нужно рынку, и уже потом делают общее руководство вроде планирования, бюджетирования, работы с командой и так далее. То есть главное требование к ПМ — умение проверять гипотезы.

«Обычные» менеджеры заточены под другое: они умеют продвигать проект вперёд. Они знают, почему важно заполнять кучу скучной документации, почему после встреч нужно закреплять результаты, они оставляют артефакты после каждого действия, они планируют риски сильно заранее, они считают в XLS-таблицах, рисуют диаграммы Ганта и знают, как зовут детей каждого в команде.

На практике в наших проектах «чистый» ПМ, уж простите, скорее всего, пропустит важные риски и с некоторой вероятностью сделает суперпродукт, но, скорее, облажается по срокам, юнит-экономике или команде. «Чистый» менеджер сделает всё в бюджете, в срок, экономика будет сходиться, но продукт не будет нужен рынку.

Про важность общего управления почему-то говорят очень мало. Кажется, пора признать, что нам всем оно нужно.

Нам понадобилось переизобрести онлайн-образование для дошкольников и школьников.

Мы учим миллионы детей школьным предметам и делаем дошкольную подготовку. Всё это онлайн, и базовая модель была как с английским — один на один с преподавателем. В начале этого года мы исчерпали рынок русскоязычных учителей полностью. Даже с учётом того, что у нас есть собственные курсы подготовки, они дали всего несколько тысяч новых специалистов.

Узким местом онлайн-системы стал учитель. В школе эта проблема решается просто: там учитель делится на всех учеников класса. А вот при переходе к онлайн-формам выяснилось, что это не работает так же хорошо, как в офлайне.

Собственно, у нас было два пути:

• Повышать цены для родителей, чтобы привлекать больше учителей. Но нет, так не выйдет, мы упёрлись в эластичность по цене, в России у людей не настолько много денег.
• Или менять саму методологию так, чтобы убрать «бутылочное горлышко».

Автоматизировать учителя или убирать человека из обучения — это очень плохая идея.

Кроме самой программы обучения, идеально отточенной методологами, нужна мотивация. Без живого человека мотивация пока не работает ни в одной системе образования.

В итоге научно-методологических исследований и практических опытов, а потом года обкатки всего этого в реальности мы всё же нашли промежуточные решения и вышли на понимание, как поменяется профессия учителя в будущем.

В общем, сейчас традиционный учитель делает вовсе не то, в чём он может дать максимальный эффект для прогресса учеников.

В России 16 млн школьников, свыше миллиона учителей (из них около 700 тысяч как-то пользуются онлайн-инструментами) и 40 тысяч школ. В середине марта тысячи школ временно закрыли двери и официально перешли на дистанционное образование. После весенних каникул миллионы людей были вынуждены экстренно привыкать к образованию на удаленке. Переход в онлайн оказался болезненным.



Этонормой стали вещи вроде «сфотографировать домашку, сделанную в обычной тетради, а там учитель разберется». В итоге учителя по вечерам разгребали фото, зачастую поворачивали и настраивали яркость картинки, чтобы хоть что-то было видно, распечатывали, проверяли, отправляли свои фотки уже с результатами проверки… и проставляли оценки в электронный журнал.

Когда мы узнали об учительнице, которая за неделю проверила 1100 фотографий ДЗ, то поняли, что должны помочь.

The Real-Life MBA — так называется эта книга в оригинале. И с этим не поспоришь.
Легендарный экс-CEO General Electric, Джек Уэлч, который знает о бизнесе всё, что только можно, и его жена, бывший главный редактор Harvard Business Review, которая отлично умеет писать о бизнесе, на двухстах с лишним страницах уместили столько полезных знаний, сколько некоторые не получают за два года MBA.

Apple, Microsoft и Intel, Джобс, Гейтс и Гроув.
Три разных компании, три разных руководителя, три лидирующих позиции на рынке. Как у них это получилось? Есть ли общие правила у успешных CEO? Можно ли понять их и применить самому?

Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано — два преподавателя стратегии бизнеса из Гарварда и MIT, провели глубокое исследование, чтобы ответить на эти вопросы. Результаты они описали в очень познавательной книге «Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува».

Это восторг!
Исследование, которое поражает от начала до конца. Вы можете быть в чем-то не согласны или, наоборот, согласитесь во всем, но в любом случае это надо прочитать.

Это те вопросы, которые волнуют многих людей долгое время. Можно ли так организовать компанию, чтобы все сотрудники были счастливы на работе? Можно ли избавиться от стереотипного мышления, что работа от слова раб? Как избавится от бесконечной бюрократии, которая пожирает компании, стоит им вырасти до 50+ человек?

Двадцать лет назад, Джефф Сазерленд вместе с Кеном Швабером создал и описал Scrum, методологию, которая теперь является одной из самых применяемых методологий разработки ПО в мире. Книгу такого уровня грех пропустить, а уж тем более когда она выходит в переводе на русский язык, что довольно редкое явление.

Недавно ко мне попала книга «Scrum. Революционный метод управления проектами», и сегодня я хочу порекомендовать её вам.

Про то, что такое Scrum и с чем его едят написаны миллионы статей. Однако большинство из них предполагают, что до скрама существует некий вакуум, либо наоборот жесткая среда с ведением процессов по PMBOK и др. Множество авторов пишут про «нулевой спринт» в начинающимся проекте, про подбор идеальной команды, про выбор длины спринта, однако в свое время я не нашел большого количества статей про внедрение Agile методологий в существующую среду, в которой до этого не было методологий, но уже были сложившиеся традиции.

Два с половиной года назад, когда мы с командой (точнее её тогда еще не было) начинали разрабатывать наш продукт, мы не задумывались о методологиях, процессах и прочих, казавшихся нам тогда не нужными, бюрократических вопросах. Время шло, продуктов становилось больше, команда росла. Постепенно, все начали понимать, что образовывается некий хаос, который все сложнее контролировать, а главное, который серьезно ограничивает наши возможности. На самом деле, незаметно для нас ситуация приближалась к критической.

Под катом длинная реальная история внедрения Scrum в процес разработки, который переживал не лучшие времена. Надеюсь эта история будет вам интересна и, возможно, поможет вам решиться или решить какие-то проблемы.