Задания разного уровня сложности разрабатывались коллегиально Senior-ами крутых корпораций для оценки разного уровня специалистов. Команда посчитала, что правильные ответы среди предложенных есть. Хотя, конечно, у каждой компании есть своя специфика: задачи, которые она решает или не решает вовсе. И тут мнения могут различаться, а компания вправе в тесте выставлять свои требования.
Чтобы оценить уровень важно понять не только senior специалист или нет. Поэтому, как правило, компаниями даются задания для разных уровней — попроще и посложнее. А в последнее время, читая требования к вакансиям junior, мы и сами удивляемся — насколько много от них сейчас требуют. Здесь мы привели обзор всех требований. А тест укомплектовали заданиями разной степени сложности, чтобы видеть «оттенки» уровней.
Ну а ситуация «ты будешь лидом!», к сожалению, встречается. Из-за дефицита человеческих ресурсов, особенно, на верхнем уровне. Хотя у компании всегда есть выбор: например, нанять тимлида с рынка по соотвестующим критериям. Мы делали или так, или помогали развиваться: у нас была целая программа тренингов развития всех нужных навыков.
Такой эффект у Senior (потери скорости решения более простых задач), действительно, случается. В этом одна из проблем оценочных методик, особенно когда компания пытается оценить разработчика по 1-2 однотипным задачам. Поэтому, на наш взгляд, при оценке все-таки важно дать более широкий охват (разные блоки в тесте). Если кандидат прошел самые сложные задания и «так себе» — более простые, то это повод задуматься для работодателя, уточнить что-то на собеседовании. Ну а если нужен, к примеру, Junior+ и средний Middle, чтоб все горело в руках и быстро решались типовые задачи, то такие задания имеют право на жизнь
ХМ, гиперответственность — это когда человек захватывает слишком много ответственности на себя и уже несколько в ущерб окружению. Этакий герой, который тянет на себе все до чего может дотянуться, и стонет от натуги. При этом остальные либо расслабляются (зачем напрягаться, герой сам все сделает), либо раздражаются, потому что им достается меньше и они не растут. Кажется, Вы имеет ввиду что-то другое. Например, когда вменяют в ответственность то, что делать не хочется или кажется, что лежит на чужой территории? Так?
Когда компания переходит на стратегический уровень управления, на уровень прогнозирования бизнеса она начинает делать это и с персоналом: всегда на каждой ключевой должности должен быть #2. Руководитель на недельной страт.сессии? Рулит тимлид. Руководитель в отпуске, тимлид заболел — рулит самый крутой Senior или архитектор или тех.лид. Мы всегда исповедовали такой принцип. При нем компания вообще без руководителей отделов (хоть всех сразу) может спокойно проработать 2 недели. Иногда в операционном ключе — даже лучше))
Полностью согласны! Чем выше уровень, тем больше бизнес-ожиданий накладывается. И там границы ответственности провести сложнее. Однако во все времена, чем большими факторами человек оперирует, чем шире поляну видит: целый продукт, продуктовая линейка/направление, компания и бизнес-сфера, их возможности/ограничения + все вариации технологических решений под это — тем выше он будет цениться.
Можно, только никто не будет джуна серьезно воспринимать. Чтобы стать скрам-мастером и команда приняла в таком качестве надо сначала себя спецом здорово показать. Иначе никакое руководство не будет поддерживать и вкладываться в развитие. Будут говорить: скрам — прекрасно, а когда кодить нормально начнешь? У нас пока что все-таки движение очень линейное
Ответственность, пожалуй, самая сложная тема. Мало кто умеет ее оценивать. Мы по этому блоку (внешний-внутренний локус контроля по-психологически) приводим в тесте и интерпретациях вполне конкретные критерии и их расшифровку. Некие ориентиры это показывает — в каких направлениях человек более склонен брать на себя ответственность, а в каких -сливать или ожидать от других. У нас, конечно, очень краткая версия — но и собеседования никто не отменял.
А это их база, они изначально разработчики и развиваются как разработчики. Доходят до какого-то заметного уровня и, если хотят развиваться дальше таким путем, перестают качать хард. Но при этом до Senior-то уровня они уже добрались
Размытые формулировки еще не беда. Проблема в том, что в большинстве случаев ни в требованиях, ни внутри компании ими открыто не оперируют, но по ним оценивают и «отказывают». Мы вытаскиваем их на свет божий) В статье мы привели лишь названия критериев в двух софт-скиллз блоках. В интерпретации к тесту мы даем более развернутое представление о каждом критерии и степени его развития. Чтобы сделать это здесь потребовалась бы отдельная статья
Наша компания, безусловно, толерантна.
Поэтому мы понимаем недовольство «ответом на почту») Для целей нашего проекта нам достаточно неавтоматизированной обработки результатов. Здесь мы привели наш тест в качестве примера и практической иллюстрации приведеных требований. Но все же поделимся интерпретациями со всеми, кому будет интересно.
Действительно, проблема разной оценки специалиста самим специалистом и руководителем нередко случается. Поэтому мы и считаем, что важно не только выяснять по каким конкретно критериям руководитель отказывает, но и воспользоваться как можно бОльшими альтернативными источниками оценки по этим критериям. Потому что, с одной стороны, сам специалист может не видеть дефицитов (особенно если скиллы по этим критериям крайне слабо развиты — это классика), а с другой — и у руководителя могут быть свои причины не продвигать сотрудника.
Если senior — это супер-профессионал высокого уровня, то он, безусловно, выручалочка) Не зря у него и статус, и ЗП соответственные. Хотя, конечно, не волшебник. Тут перегибать не стоит.
Чтобы оценить уровень важно понять не только senior специалист или нет. Поэтому, как правило, компаниями даются задания для разных уровней — попроще и посложнее. А в последнее время, читая требования к вакансиям junior, мы и сами удивляемся — насколько много от них сейчас требуют. Здесь мы привели обзор всех требований. А тест укомплектовали заданиями разной степени сложности, чтобы видеть «оттенки» уровней.
Ну а ситуация «ты будешь лидом!», к сожалению, встречается. Из-за дефицита человеческих ресурсов, особенно, на верхнем уровне. Хотя у компании всегда есть выбор: например, нанять тимлида с рынка по соотвестующим критериям. Мы делали или так, или помогали развиваться: у нас была целая программа тренингов развития всех нужных навыков.
Давайте так: если софт-скилл-часть у специалиста хорошо прокачана, то, скорее всего, он и сам не будет против совмещения — захочет двигаться дальше. Если прямо плохо, то скорее всего, у него будут те или иные сложности в работе. Зависит от степени сложностей, конечно. Мы для себя принимаем, что хорошему профессионалу достаточно среднего значения. А по тесту мы видим, что ему проще и лучше бы развить, а что несовместимо с его собственными желаниями роста
Скорее, это некое расслоение внутри большого уровня «Senior»: тот, кто может любить людей и ориентируется на вертикальную административную карьеру прокачивает софт-скиллы и все больше перенимает функций тимлида, чтобы со временем им стать. Те, кто ориентируются на развитие по технической части, тоже особо не могут себе позволить нелюбить людей, потому что Тех, к примеру,-лид и Архитектор тоже должны уметь с людьми конструктивно работать. Ну, а если уровня крепкого Senior достаточно, то, как минимум, все равно нужно хорошо взаимодействовать в команде, конструктивно договариваться и брать на себя ответственность за довольно большой кусок своей работы. Ответ — все равно «да», вопрос только дозы любви)
Кстати, во многих крупных/продвинутых компаниях выкристаллизовалось и направление скрам-мастера отдельное. Если Senior-у ориентироваться на эту ветку развития, то придется изучать методологии плотнее. И все равно: тот же набор софт-скиллз как база останется и там.
Отличный вопрос, спасибо. Действительно, в последние годы мы явно видим именно такую тенденцию — руководители и CEO уходят функциями на уровень развития компании и направлений, больше занимаются кросс-функциональными вопросами и стратегиями, а тимлидам отходит все больше функций операционного менеджмента, ну а продвинутые senior-ы — все больше рулят технической стороной дела и помогают тимлидам. Так что возможностей для роста каждого — все больше) Было бы желание и способности
Ну а ситуация «ты будешь лидом!», к сожалению, встречается. Из-за дефицита человеческих ресурсов, особенно, на верхнем уровне. Хотя у компании всегда есть выбор: например, нанять тимлида с рынка по соотвестующим критериям. Мы делали или так, или помогали развиваться: у нас была целая программа тренингов развития всех нужных навыков.
Поэтому мы понимаем недовольство «ответом на почту») Для целей нашего проекта нам достаточно неавтоматизированной обработки результатов. Здесь мы привели наш тест в качестве примера и практической иллюстрации приведеных требований. Но все же поделимся интерпретациями со всеми, кому будет интересно.
Если senior — это супер-профессионал высокого уровня, то он, безусловно, выручалочка) Не зря у него и статус, и ЗП соответственные. Хотя, конечно, не волшебник. Тут перегибать не стоит.
Ну а ситуация «ты будешь лидом!», к сожалению, встречается. Из-за дефицита человеческих ресурсов, особенно, на верхнем уровне. Хотя у компании всегда есть выбор: например, нанять тимлида с рынка по соотвестующим критериям. Мы делали или так, или помогали развиваться: у нас была целая программа тренингов развития всех нужных навыков.