Привет, Хабр!

Некоторые не очень очевидные аспекты отношений предпринимателей, фаундеров и инвесторов. С реальными примерами из жизни.

Представьте: вы создали продукт, интересный, работающий и конкурентоспособный, у вас есть команда, появились первые клиенты и выручка. И вы понимаете, что выручка может расти кратно, если расти не органично, а привлекая инвестиции. И это – хорошо. Почти нулевая ставка по депозитам в банках сделает инвесторами все больше и больше людей. И возможно, вы даже знаете этих людей лично. И даже уже начали с ними общаться.

Вот в этот момент лучше всего поехать в Лондон, Гонконг или на Кипр. Корпоративное право там другое, защиты больше, рисков меньше. Или хотя бы нанять специальную компанию, которая поможет вам в этом вопросе. Но тут возникает две проблемы. Первая: не дешево туда ездить и нанимать. Вторая: когда нанимают юристов – большая часть элементов пакетного соглашения уже обсуждена или принята по умолчанию. И остается только все правильно оформить. Дальше речь, как раз о тех аспектах, которые часто становятся элементами «по умолчанию», но таковыми могут и не быть.

Привет, Хабр!

Почти под окнами шумят Открытые Инновации. Там все рассказывают, как хорошо выходить на экспорт. Наверное, именно этим и навеян это рассказ.

Мы занимаемся HR, преимущественно в ИТ, собираем команды, как новые компании, как подразделения, как филиалы. Так случилось, что мы вывели на экспорт десяток ИТ компаний, а потом решили: «А что? Не сходить ли нам?»

Сходили. Получили опыт. Делюсь.

В историях про экспорт есть очень много аспектов и проблем: финансовые, маркетинговые, юридические. Про это много пишут.

Мне, как HR, интересна другая тема. А с какой командой идти туда? Есть ли факторы, которые позволят решить или минимизировать эти проблемы? Ведь проблемы и решения создают люди…
Подробности под катом.

Привет, Хабр!

Последние 15 лет мы занимаемся HR в IT и в тех сферах, где люди, персонал, создают интеллектуальные продукты и услуги мирового уровня. Рекрутингом занимаемся тоже. Наша специализация — создание команд, которые успешны на глобальном рынке. Без нефти, газа, пеньки и соболиных шкурок.

Холодным летом 2019 года мы решили поставить эксперимент на живых людях именно в этой сфере. Цель: узнать новые практики рекрутинга в ИТ и похожих, персоналозависимых сферах. В Москве. Узнать, что — работает, что — нет. Что — помогает, что — не очень.

Тема возникла случайно, поэтому репрезентативную выборку создать не удалось и надежность исследования тоже остается сомнительной. Но — как есть. Все, что можем вам обещать — результаты получились интересными. Подробности под катом.

Специалистам по управлению персоналом посвящается.

Какой смысл в HR?
Они что-то делают? Что-то умеют?
Продавать, производить, возить, импортировать, может, сдавать отчетность?
Они рекрутят, пишут трудовые книжки и устраивают вечеринки.
Обыденное мнение.

С возрастом мужчины делятся на две группы: тех, кто строит дачи, и тех, кто строит заводы.
Вторые мне импонируют больше.
Дмитрий Володин.

Все начиналось как у всех

Лето очередного кризисного года подходило к концу. Рынки падали. Деловая активность замирала. Новый бизнес-сезон не сулил ничего нового и интересного. Эмоциональное выгорание преображалось в глубокую и липкую прокрастинацию. Пришла пора что-то менять.

Хотелось чего-то простого и конкретного: свечной заводик, сыродельню, развести поросят, в конце концов. Построить не дачу, а завод. Конкретного, но какого-то нового, веселого, увлекательного. Чтобы душа пела…. И мы это нашли!

Подробности под катом.

Хотелось ли вам работать в коллективе, который решает творческие и не стандартные задачи, где сотрудники доброжелательны, улыбчивы и креативны, где они удовлетворены работой, где стремятся быть эффективными и успешными, где царит дух настоящей команды, которая сама и непрерывно развивается?
Конечно, да.

Мы занимаемся вопросами управления, организации труда и HR. Наша специализация – команды и компании, создающие интеллектуальный продукт. И наши клиенты хотят работать именно в таких коллективах, создавать такие команды и управлять именно такими компаниями.

Еще и потому, что у таких компаний больше операционная эффективность, прибыль на сотрудника и больше шансов на победы в конкурентной борьбе. Еще такие компании называют бирюзовыми.

И вот с чего мы начинаем.
Мы часто начинаем с вопросов про управление рабочей средой.
Концепция проста: есть факторы, мешающие работе – их надо постепенно нивелировать, есть факторы, способствующие работе – их надо включать и постепенно активизировать.
Ключевое слово – постепенно. Шаг за шагом. Системно.

Подробности под катом.

Привет, Хабр!

Мы занимаемся HR в ИТ, с небольшим уклоном в экономику и организацию труда. Придумываем подходы, инструментарий и первые эксперименты ставим на себе.

Нам интересна тематика операционной эффективности, повышения рентабельности и прочих приятных вещей в сферах, где продукт или услуга создается интеллектом.

Иногда возможности для решения этого типа задач лежат в области простого создания оптимальных условий для работы и минимизации факторов мешающих ей.
Ниже – один из таких примеров.

История про график работы. Управление им и контроль.
Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: примерно 6 лет.

Подробности под катом.

Теплым осенним утром в центре Москвы около входа в серый небоскреб нервно прохаживался хорошо одетый мужчина. На нем был безукоризненный костюм, дорогой галстук и безупречные рыжие итальянские туфли.

Это был генеральный директор, и он ждал делегации проверяющих на вверенное ему ИТ предприятие. Выправка, короткая стрижка седеющих волос и отдающий сталью взгляд — удачно дополняли образ.

Делегация опаздывала, и гендир требовательно смотрел на своего спутника. Тот отличался ускользающим взглядом, серой, словно расплывающейся в воздухе внешностью, и отзывался на обращение «Полковник», а лучше – «Господин полковник». Ибо был оттуда, где полковниками остаются навсегда.

Привет, Хабр! Эту статью меня подвигла написать замечательная история, как одна новозеландская компания 8 недель работала с тремя выходными. И как мы ими как бы гордимся.

Контекст

Последнее время меня волнует вот какая тема: как из отличной бирюзовой команды не стать человекоядной корпорацией. Еще волнуют токсичные коллективы, профессиональное выгорание и достижение счастья. В труде.

Мы придумываем, как этим управлять и первые пробы и эксперименты, разумеется, ставим на себе. Очевидно: занимается мы HR в ИТ.

Итак

Эксперимент: четырехдневная рабочая неделя.

Место действия: Москва и Киев. Распределенный коллектив.
Интеллектуальный труд. Самоокупаемая коммерческая компания.
Продолжительность эксперимента: более 100 сотруднико-лет.
Подробности под катом.