Дисклеймер: Внимание, это не статья, а скорее тема для дискуссии в комментариях, если кому-то такая проблематика интересна!
Не уверен, зайдёт ли здесь такой формат, но попытка не пытка :)

Итак, сама мысль:

«Зелёные» организации, организации, где человек дышит свободно и счастливо, а команды легко превышают свой потенциал, нельзя «спроектировать» и «построить». Их можно только вырастить. Как дерево.

И если вы пытаетесь создать «фреймворк», предугадав и предсоздав и покрыв им все возможные нюансы и активности, то вы сажаете росток в банку или клетку. Дерево в этом фреймворке всегда вырастет точно по фреймворку, но это будет изломанный, сгорбленный уродец.

для оптимального понимания данной статьи лучше начать знакомство с Части 1 вот тут

Движение от животного к человеку

В научной среде существует биосоциальная гипотеза происхождения культуры – биосоциальная теория культурогенеза, которая состоит в том, что человек прежде всего является частью природы и живет по определенным биологическим законам, а культура – сугубо человеческий способ приспособления к окружающей среде. Человек создает определенную систему ценностей, традиций и символов, где социальное вытекает из биологического.

Эта теория объясняет индивидуальное напряжение, связанное с движением вверх по лестнице спиральной динамики – чем ниже уровень культуры, тем «естественней», ближе к нашему животному началу поведение человека и любое движение «вверх» в этом смысле – усложнение, которое требует усилий.

«Попробуйте изменить себя и вы поймете, насколько ничтожны ваши шансы изменить других» (С) Вольтер

Может ли «красный» лидер быть эффективным? (Спойлер: Да, если он не красный).

В первой части мы говорили о недостатках «красной» культуры, во второй части упомянули физиологический механизм мотивации сотрудников.

Третью часть статьи, я хотел бы начать цитатой из обсуждения в комментариях к одной из первых двух частей на habr.com.

«Только у оранжевого «успех» является высшей ценностью, у «красного» высшей ценностью является власть, успех для него не важен и тем более он не стремится к истории успеха.
С «синим» у «красного» еще больше отличий, поскольку власть это индивидуальная ценность, а правила и порядок — коллективная.

Лидер идеального «красного» государства может смело сказать — «государство это я», а в идеальном «синем» государстве совсем нет лидера — жизнь там течет как известном романе Франца Кафки «Процесс». (с) KonkovVladimir

Именно эти законы системы становятся преградой на пути внедрения любых проектов повышения эффективности бизнеса и вовлечённости персонала.

Однако не всё безнадёжно в «красной» организации. Сегодня мы поговорим о тех руководителях, которые, находясь в «красной» системе, всё же умеют добиваться высоких результатов.

Мы поговорили о недостатках «красной» корпоративной культуры в первой части статьи. Но нужно понимать, что живучесть её объясняется тем, что такой тип культуры не только является самым большим, но и, одновременно, самым невидимым препятствием на пути развития российского бизнеса.

Система 5С Юрского периода

Хочу привести случай из своей практики. На одном из предприятий промышленной компании новое руководство с помпой объявило о внедрении Бережливого производства. Много говорилось о том, как этот новый подход выведет предприятие на новый уровень эффективности. И первым инструментом БП для внедрения была выбрана система 5С на пилотном участке производственного склада.

Начальник склада встретил нас с большим энтузиазмом и вместе с его командой мы приступили к первой стадии — сортировке, но под завалами старого хлама и ненужных деталей мы вдруг наткнулись на интересное археологическое открытие — старые выцветшие таблички с инструкциями и плакатами 5С и остатки специфической разметки краской на полу.

— Так это мы уже один раз внедряли 5С три года назад! – радостно пояснил начальник участка, увидев немой вопрос в моих глазах. – Просто со временем как-то всё забылось…

Я поинтересовался, а нужно ли внедрять этот инструмент, если он всё равно его не применяет.

«Ну как же не внедрять? Дело-то хорошее», — ответил он.

«— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно… — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.» (С) «Алиса в стране чудес»

Низкая производительность труда в России

Думаю, что те из вас, кто был в Греции, ни за что не согласятся, что греки работают лучше россиян. Тем не менее, по исследованиям Организации экономического сотрудничества и развития (ОСЭР) Россия со своим показателем производительности труда на уровне $26,5 в час уступает всем странам ОЭСР (по сути все развитые страны), включая Грецию, кроме Мексики, где он составляет $21,6. Средний для ОЭСР показатель — $54,8, а у лидеров — Ирландии и Люксембурга — на уровне $99 в час.

Гибридная методология управления на основе ценностей

В этой статье мы расскажем вам об Agilean («Эджайлин») как методе создания гибридных инструментов на базе Lean и Agile и шире об Agilean как о философии управления бизнесом с плацдарма ценностей.

Немного поговорим о нюансах физиологии и психологии человека, исходя из которых была сформулирована логика метода Agilean, и, в заключении, разберем практический пример и принципы применения этого гибридного метода для решения бизнес-задач.

Система управления проектами Agilean



Применение: Данная система отлично подходит для любых проектов по внедрению новых подходов и методологий, R&D проектов, проектов Lean-трансформации, культурной трансформации и в общем любых проектов, связанных с изменениями в организации.

1. Неправильный полёт неправильного шмеля. (Вступление)

Откуда взялись науки математика и физика?

Человечество искало ответы на то, как создан окружающий мир. Частично из любопытства, в гораздо большей мере, из желания управлять этим миром, предсказывать события на основе открытых закономерностей и адаптироваться к ним.

В сегодняшнем состоянии математика и физика не совершенны — это просто системы нашей интерпретации окружающего мира, и они переплетаются и взаимодополняются в вещах, которые просты и нам понятны и начинают расходиться и противоречить друг другу и себе там, где появляются силы, феномены и законы нам непонятные или до конца не познанные. Для того чтобы объяснить эту добавочную сложность, проявляющуюся в мире, приходится вводить новые понятия и системы интерпретации (пример: квантовая физика и математика Лобачевского). И чем глубже простирается наше понимание устройства Вселенной, тем больше правок нам приходится вносить в то, что раньше считалось незыблемым законом.

Есть известный случай, когда на заре аэродинамики учёные попытались рассчитать по её законам полёт шмеля, оказалось, что он летает против законов физики. Причиной, конечно, была не «неправильность» шмеля, а несовершенная научная интерпретация законов природы, которая потом была исправлена, и счастливый шмель вновь залетал, но теперь уже в строгом соответствии с аэродинамикой.

Наверное, самый полезный вывод из этого будет звучать следующим образом: за любой закономерностью или отдельным феноменом стоит система, где все гармонично и взаимосвязано. Это утверждение применимо как к науке, так и к бизнесу.

2. Бизнес как слон

Бизнес организации тоже являются гармоничными системами, функционирующими по строгим законам, представление у человечества, о которых пока далеко не полное.

Все знают притчу о том, как слепые щупали слона за разные места и пытались описать животное. Представление у того, кто держался за хобот, сильно отличалось от того, кто держался за ногу или бивень.

Сейчас, когда уровень понимания и применения Agile в России вырос, выросли и проблемы, с которыми сталкиваются все Agile энтузиасты при внедрении этой организационной культуры.

Суть проблемы проста: даже если вы аджализируете одну или несколько малых команд, они всё равно будут оставаться чужеродными образованиями внутри организма компании. Эдаким вирусом в клетке, которая его защищает и кормит, но при любой попытке выхода наружу он будет атакован и уничтожен мощнейшей иммунной системой: бюрократической иерархичной культурой вашего предприятия.

Пока Agile остаётся в рамках малых команд – всё просто. Поддерживать свободолюбивый дух стартапа или проекта в таком масштабе в принципе несложно, так как для маленькой команды он наиболее органичен. Но как только вы увеличиваете масштаб вы сталкиваетесь с необходимостью трансформации организационной культуры, а это уже сродни подвигам Геракла – эпическая задача.

В век просвещённого аджайла негоже уже даже употреблять такие слова, как «график проекта». И хотя многие проджект менеджеры могут высоко поднять бровь, я всё-таки скажу:
График проекта не нужен, вреден, опасен и чреват!

А теперь, сделав, такое эпатажное заявление, я постараюсь объясниться и доказать вам, что все графики проекта должны быть заменены на бэклоги везде, где это возможно, а возможно это везде.

Какой вообще смысл в этих ретроспективах?

Очень часто начинающие и не очень скрам-мастеры жалуются на то, что их ретроспективам не хватает огонька. Процедура превращается в рутину, то и дело раздаются призывы «отменить» и высказывания «я и так знаю, что делать, давайте просто пойдём работать». Команда огорчена бессмысленным формализмом. Скрам-мастер чувствует себя не нужным и впадает в экзистенциальный кризис.

Почитав советы Agile-гуру, он погружается в уныние ещё больше от их размытости и неконкретности — «будьте креативными», «тщательней готовьтесь» и т.д и т.п.
Между тем, проведение ретроспектив, их формат и наполнение становятся очевидным делом, если у вас есть понимание, для чего вы это делаете, и в чём основной смысл работы скрам-мастера.

Это просто.

Смысл работы скрам-мастера (или Agile-коуча) в создании и развитии эффективной команды. Причем основным развиваемым качеством команды должна быть самоорганизация.
По сути для проведения успешных ретроспектив вы как скрам-мастер должны знать две вещи: