Comments 20
Откуда Вы взяли Aggresive? Ни в одном трактовании такого нет. Attainable!
Ну я, конечно, рад первому ответу на мою статью, но прочитайте ее пожалуйста прежде чем отвечать.

1) В ссылке на WikiPedia (указана в статье) есть много вариантов трактовок, в том числе эта.
2) В описании данного термина указана каноническая формулировка, лично мне нравится эта. Почему — тоже написано.

Надеюсь на понимание. :)
Видел, читал.
Но Aggresive меняет суть. Причем не в ту сторону. Достижимость — измерима. Агрессивность (энергичность и прочие переводы) — нет.

Я уж не говорю о том, что Ваши цели SMART'у не соответствуют.
Например, 90% проектов успешны (бюджет, план, сроки) — если проектов больше 2-х, то цель недостижима. Если меньше, то практически недостижима. Временных рамок цели нет. Да и измерить сложно, т.к. известно, что многие проекты начинают сдвигаться по срокам и обычно это считается изменением рамок проектов, а не проваленными проектами.
Сделать документацию согласно описанию в регламенте для передачи в архив — даже не знаю, насколько эта цель интересна вам. А Relevant, в отличии от написанного Вами, значит, что цель важна именно Вам. Из-за награды или из-за палки или Вы просто давно хотели это сделать.
SMART сделана для сотрудника и подчеркивается, что сотруднику плевать на стратегию компании, если для него эта стратегия «нерелевантна».

В общем, Ваша статья может привести людей в заблуждение. Лучше доработайте ее почитав литературу и опробовав на практике.
Добро пожаловать долгожданный «педант». Я ждал Вас, как и написано уже во второй части статьи. Да, верно — цели не идеальны если брать и переносить их 1:1 на все компании и все проекты. Цели для каждой компании вырабатываются свои. Для нашей отрасли и нашего бизнеса это вполне адекватные цели, опробованные на практике более чем 10 лет управления ИТ персоналом и, что самое главное, работающие. Для многих компаний такой подход — шаг вперед.

Вот дискуссия про Relevant — интересна, собственно поэтому часто эта буква и трактуется по другому. Уйдя от крючкотворства мне кажется что сотруднику должна быть важна стратгеия компании. Иначе как раз целеполагание приводит, например, к тактике «выжженной земли» в продажах — когда продавец план по продажам сделал (обманывая клиентов возможно), а дальше хоть «трава не расти».
Что то тороплюсь нажать «отправить», теперь частности —

1) привязка по времени есть — 2010 г в названии таблицы

2) архив проекта — важен компании (стратегия), не сотруднику. Именно поэтому и включен в задачу, делая работу сотрудника связанной с интересами компании

3) меня всю жизнь учили что проект со сдвинутыми сроками называется «проваленным», по крайней мере с точки зрения теории управления проектами. Можно назвать и по другому, смысл ИМХО не изменится.
1) Июнь, июль или август 2010? Я несколько придираюсь, но писать формулировки, не добавляя слов о том, что есть методика, пытаясь написать про SMART тем, кто этого не знает — опасно.
2) Не цель делает важной работу. Возьмем игру — там человек максимально раскрывается. В игре есть цели. Есть люди, которым цель квеста созвучна и они честно проходят его. Есть те, которым надо просто получить левел и они читают, как его пройти, читят и прочее. Стратегия должна разделяться вне зависимости от целей. Иначе, цели не помогут и от SMART мы возвращаемся к прянику и кнуту.
3) Я согласен, но тогда 90% недостижимы.
1) Да, придираетесь. Мне кажется это я Вас расстроил, извините. Конечно имеется в виду календарный 2010г. И конечно это пример, в реальной жизни есть цели и с другими сроками завершения.

2) Играю давно и долго, каюсь. Что точно — в игре для каждого цели свои. Про «раскрытие» — не уверен. Лично мне кажется что человек все же больше раскрывается в реальной жизни, часто в стрессовых ситуациях. «Мозг рептилии» определяет. Сравнивать работу и игру возможно, но с натяжками. Игра может себе позволить исключить из процесса все нудные, сложные и неинтересные места. В реальной жизни это невозможно. Поэтому и приходится компенсировать это материальным вознаграждением.

3) Вы не поверите… как люди начинают подходить к проработке плана проекта и анализу рисков, когда у них стоят такие цели. Тьфу-тьфу-тьфу.
Тренинги Тренинги Тренинги

Все это полурелигиозный псевдонаучный бред.
Честно, уже раздражают все эти тренеры с просветленными лицами.

Вы все так рассказываете, как-будто у вас за плечами многолетний жизненный опыт,
а не пара попсовых книжонок в мягком переплете.

Проснитесь: и повседневная жизнь, и бизнес не регулируются «правильными» постановками целей.
Все полностью основано на опыте, интуиции и везении.

Если бы Билл Гейтс следовал принципу S.M.A.R.T., то сейчас бы преподавал математику в школе,
а Ричард Бренсон работал дворником.

Кроме того методика S.M.A.R.T. устарела лет эдак 10 назад.
Существуют более современные подходы.
Ну Вы особенно то не обобщайте, религия и фанатизм — отдельно, 40 лет управленческой школы в рыночной экономике, на которые мы отстали — отдельно.

И перед переходом на личности хоть профиль бы посмотрели. Я в компании упоминаемого Вами Гейтса 6 лет отработал, собственно и про SMART там первый раз услышал. Да и другого жизненного опыта хватает.

P.S. И еще — профессия преподавателя в школе на мой взгляд одна из самых социально значимых и важных. Не их вина, что сейчас у государства это не в приоритете. Нехороший Вы пример приводите наравне с «дворником».
Мне жаль, если я Вас расстроил.
Но я долго работал по подобным целям. Знаю, что перечисление проектов работает лучше, чем такая характеристика.
Если говорим про исполнение проектов — то ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть система автоматизации ведения проектов и все должны понимать методику расчета соответствующего KPI. И стоит упомянуть, что цель про 90% абсолютна пуста, если нет методики расчета.

По поводу излишнего педантизма: я вообще не педант. Просто есть вещи, которые в зависимости от толкования могут повернуться в другую сторону. И это опасно. В Вашем случае, методика постановки целей, которые понятны и выгодны для сотрудников превратилась в методику быстрого роста муравейника. Агрессивную и с давлением организации над сотрудником.

Relevant как раз и внесен в SMART для того, чтоб напомнить составляющему цели, что цель должна соответствовать устремлениям сотрудника. Цель должна быть уместной. Как ведро гвоздей не описывай — Relevant эта цель не становится. Ну если только гвоздями не обложена взрывчатка и от количества ведер гвоздей вокруг не зависит мое личное благополучие.
Не переживайте, Вы меня развеселили — собственно именно поэтому пишу на хабре. Если уж не узнаю что-то новое — так хоть в словесной пикировке поупражняюсь. :)

Как владелец ИТ-компании поддержу на все 100 — Конечно, система, автоматизации должна быть! (кстати, узнаю коллегу — Вы их случайно не внедряете?). Какая — другой вопрос, излишества еще никому полезны не были.

Методика расчета указана — сроки, деньги, функционал (написание функциональных требований у нас вообще священная корова, но об этом в другой раз).

Очень хорошее замечание про 90%. Супер что Вы спросили. Обычно это звучит так при постановке задачи: «Один довольный клиент рассказывает 7 другим, недовольный — 30. Поэтому ВСЕ наши проекты должны быть успешны, цель в 90% ставим лишь для того чтобы была возможность ее перевыполнить и получить повышенный бонус». Работает. Лучше чем формально вставить «все проекты успешны».

Relevant — Опять таки хорошее замечание, но тогда уж лучше брать расширенный вариант SMARTER — Там как раз отдельно вынесены и процессы оценки (Evaluate) и вознаграждения (Reward) — четко привязывая поставленную цель к интересам сотрудника.

К сожалению, иногда даже там, где проповедуется такой подход (в теории), проблемы возникают уже на букве S (на практике)
ArtyomCH,
у Вас есть критерии, которым должна соответствовать компания перед началом внедрения концепции S.M.A.R.T.?
Сложный вопрос. Зависит от того на какому рвоне внедряется и насколько сильна завязка на премирование.

Если просто отдельный руководитель в компании ставя цели своим подчиненным будет держать в голове эту концепцию, то требований никаких.

Если же мы говорим о том, что всему персоналу ставятся «смартовые» цели на год, и бонус зависит преимущественно от них, то:

1) Компания должна прожить минимум 2-3 года, чтобы формализовать обязанности, накопить историю показателей — какие цели реалистичны, а какие нет.

2) Персонал должен быть грамотный и способный понять эту концепцию. Те кто мотивирован на бонус. Например, если жена нового русского устроилась работать библиотекаршей, чтобы просто «быть при деле» — ей эти показатели скорее всего не помогут.

3) Руководство компании должно иметь определенный финансовый и психологический резерв для того чтобы в случае своей ошибки и постановке неверных целей (заниженных или завышенных) — премировать именно по достижению целей, а не по «логике». Иначе в эти цели никто вреить не будет и они потеряют свою значимость.
Ответ ещё более сложный. Вернее, не сам ответ, а перспективы. По пунктам:
1) Обязанности формализованы, статистика показателей есть, но всё это не особенно подходит для вышеописанной технологи. Придётся как минимум конвертировать цифры применительно к SMART, а
лучше — и вовсе пособирать новую статистику (времени на это как всегда нет).
2) С пониманием концепции будут проблемы, внедрять нововведения скорее всего придётся силовыми методами.
3) Очень важный пункт, спасибо, что акцентировали. Конечно, попробую достижение цели и «логику» приблизить до максимально возможного уровня. Ну а с верой… Ощутимый и понятный общий положительный результат, как правило, хорошо её укрепляет. :)
отлично! спасибо что расказали про смарт.
я раньше пытался нечто подобное выработать самомтоятельно, пока что пришел к следующим пунктам заполнения в каждой задача-
GOAL
TODO
REQUIREMENTS
REQUESTOR
У нас этот подход практикуется — в начале года менеджер каждому подчинённому выдвигает «SMART» цели, и в конце по их итогу платят бонус. Цели пересматриваются каждую четверть, на случай если они перестали быть R.
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.