20 July 2010

Сотрудник — «раб», или сотрудник — «партнер»?

GTD
Статья посвящена проблеме постановки четких целей персоналу и отслеживания их исполнения. Будет интересна руководителям всех уровней, особенно тем, чья работа связана с проектной деятельностью (множеством уникальных слабоформализуемых задач).

В качестве преамбулы — по моему опыту есть много причин по которым руководство недовольно персоналом (лень, низкий уровень подготовки, отсуствие стратегического мышления, нелояльность и т.д.). При этом 99% жалоб на руководство состоят лишь из упреков в неверной постановке задачи. Конечно же, часто этим нерадивые исполнители оправдывают собственную некомпетентность «переводя стрелки», но все-таки факт интересный. Хотите улучшить мнение сотрудников о вас? Учитесь четко ставить цели.

Целеполагание — наука не новая. Лично мне очень пригождается в жизни концепция S.M.A.R.T. и запоминается легко и слово красивое.
Расшифровок много, когда то собирал даже «коллекцию» из них. Самая простая из расшифровок — image

Что за этими красивыми словами?


Specific. Четкая постановка задачи, ограничение рамок проекта, сформулированная емко и при этом охватывающая все ключевые моменты. Фактически это название задачи, а «Как вы яхту назовете — так она и поплывет...»

Measureable. Критерий измеримости успеха. Западный бизнес вообще помешан на цифрах и контроле. «То, что вы не можете измерить — вы не можете контролировать, а значит не можете на это и влиять». Очень тонкий момент, так как не все аспекты задачи можно легко измерить, а иногда сам процесс измерения становится дорогим и времяемким. Но, так или иначе — некий объективный инструмент оценки качества исполнения должен быть.

Aggresive. Или attainable в канонической расшифровке. Цель должна быть агрессивной (то есть мотивирующей, достигнув которую вы бы могли собой гордиться, но при этом не фантастически-невозможной или нереальной).

Relevant. Цель должна соотносится со стратегией компании, проекта и т.д. При этом R еще и Resource-based, важно подчеркнуть какие ресурсы есть у сотрудника для решения задачи (что неразрывно связано с agressive)

Time-bounded. Должна быть четкая дата завершения.

Иногда, кстати, используют концепцию SMARTER — добавляя Evaluate и Rewarded (как, кто и когда оценивает исполнение задачи и что за это хорошего/плохого будет исполнителю).

Шутки шутками, а думаю далеко не всегда в своей практике вы ставите «смартовые» цели, хотя их требования и логичны. Да и мы сами однозначно предпочтем, чтобы нам самим цели ставили именно «смартово».

Давайте в качестве примера рассмотрим любимую шутку на стройке над новичками — «принеси ведро гвоздей». Шутка в том, что при насыпании гвоздей из мешка в ведро все кажется реальным, а вот поднять ведро забитое гвоздями под силу не каждому супертяжеловесу. Так как звучала бы смартовая цель? Примерно так —

«Принеси на это место (Specific) полное (Measureable) ведро 5-см-овых (Specific) гвоздей к обеду (Time-bounded). Без использования каких-либо механических средств для переноса (Resource-based). Учти что неподготовдленный человек больше трети ведра за один раз не поднимет (Agressive). Нам гвозди нужны для крепления декоративных элементов к фасаду здания (Relevant). Прораб Иван Иваныч придет и проверит (Evaluate) и если не будет сделано — »непереводимый народный фольклор" (Rewarded)."

Согласитесь цель звучит совсем по другому, и результат будет совсем другим. Хотя на обдумывание постановки цели и ее формулировку мы потратили пару минут, зато может быть сэкономлено минимум полрабочего дня, да и весь процесс строительства не будет задержан, а новичок не свалится с грыжей. Инвестиции 2-3 минут времени более чем оправданы.

Но микро-менеджмент хорошо, а все таки «рабство» признано в ряде стран неэффективным и мы хотим ставить своим сотрудникам долгосрочные цели, чтобы лишь иногда приходить и получать готовый результат «на халяву». Теоретически для этого служат должностные инструкции. Но на практике их мало кто видел кроме процесса трудоустройства и написанное там в корне отличается от того, что приходится делать, да и «смартовости» в них самим форматом не заложено.

Как же выглядит современная должностная инструкция, которая может служить «договором» между вами и сотрудником, обеспечивая четкие и понятные правила игры?

Пример ниже. Хотя педанты наверняка найдут к чему придраться ( и в этом моя основаня радость от статьи), общая идея наверняка понятна.

image

И напоследок «ложка дегтя» — управление по целям — лекарство сильнодействующее. Способное преобразить вашу компанию. Как в лучшую, так и в худшую сторону. Сильно зависит от качества и дозы применения. Несколько советов — во-первых, запланируйте на разработку системы цели достаточно времени (минимум 1-2 недели), во-вторых, протестируйте систему минимум полгода (бонусы раздавайте как и раньше, но информируйте сотрудника о том, что бы было в новой системе). В-третьих, задайте некий баланс между мнением менеджера (30% от бонуса или оценки) и показателями (70% от бонуса или оценки) — как «страховку» от тех людей кто попытается «двинуть науку вбок» — формально выполнить показатели, но не сделать работу, пользуясь несовершенством системы показателей.
И успехов нам всем!
Tags:целеполаганиеуправление персоналомдолжностные обязанности
Hubs: GTD
+18
1.6k 55
Comments 20