Каким надо быть руководителем? Секреты профессии

GTD
Скажу сразу — «Америку не открываю», так же как не «изобретаю велосипед». Статья базируется на модели ситуационного лидерства Херси-Бланчарда. Сама модель в значительной степени изменена в применении к управлению именно ИТ-командами в нашей стране и подкреплена практическим опытом управления командами в Майкрософт Рус и в собственном бизнесе.

Выбирая между «академическим» и «популярным» стилями изложения выбрал «академический». Все таки разговор о серьезных вещах. Так что если эта тема Вам прямо сейчас не супер-актуальна — смотрите диаграммы, их достаточно для понимания идеи. Остальное — для достаточно узкой аудитории.

Почему я считаю, что ИТ-команда требует других методик в управлении? Забавный факт — в течение минимум 5 лет на многих семинарах я задавал вопрос: «Кто считает что выбранная Вами ИТ-отрасль является самой удачной инвестицией Ваших сил и умений с точки зрения зарплаты? То есть если бы Вы с таким же усердием работали в риэлторском агентстве, Макдональдсе, автозаправке или любой другой отрасли — то получали бы меньше денег?» По примерным подсчетам из около 10 тыс. опрошенных руки подняли человек 15-20. То есть основной стимул работы по общепринятой модели — зарплата реально в нашей отрасли не столь значим. Это лишь один из примеров, есть масса и других отличий мотивации ИТ-специалиста от сотрудника, например, отдела продаж. Поэтому и стиль руководства должен отличаться, хотя очевидно что «две руки, две головы» — так что полностью перечеркивать традиционные стили работы тоже не стоит.

Интересный факт — три самых маржинабельных бизнеса насколько мне известно — продажа цветов, наркотики, оружие (в порядке убывания).

Когда я в первый раз столкнулся с управлением командой — одним из ключевых вопросов было: «Как себя вести?». Надо ли сохранять административные барьеры (как рекомендовали в комментариях к статье "Эффективный тимбилдинг") или нет? Нужно ли учить нового сотрудника «методом Герасима» или таки внимательно и скрупулезно учить его всему необходимому? Ставить только самые крупные цели и поощрять инициативу или заниматься микроменджментом с уклоном в перфекционизм? Надо фокусироваться на лидерстве или отчетах? и т.д.

Открытием стала модель ситуационного лидерства которая дала четкий и понятный ответ: «Стиль руководства — по ситуации ....». В зависимости от уровня подготовки в применении к занимаемой должности Вашего подчиненного. (Историческая справка — вообще кроме Херси-Бланчарда есть еще минимум 5 моделей ситуационного лидерства, «священные войны» ведутся и по сей день).

Тогда какую модель поведения когда выбрать?

Модель предлагает разделение уровня развития на четыре стадии (перевод мой).

1) Начинающий энтузиаст. В ИТ очень важно изучение нового. Любая новая работа вызывает прилив энтузиазма. Первые быстрые успехи его укрепляют. Но очень быстро находятся «подводные камни», останавливающие работу или поворачивающие ее в другое русло. Здесь надо так же отметить отсутствие у ИТ-специалистов комплексной фундаментальной подготовки в нашей отрасли. Так что любое новое направление почти всегда вскрывает нехватку тех или иных навыков. Здесь очень часты конфликты с руководством — «ретрограды, мешают новым методам», «я отличный специалист, вот цели Вы ставить не умеете» и т.д. Характеристики этапа — высокая мотивация, низкий уровень подготовки.

2) Изучающий реалист. Период начальной эйфории прошел. Знаний прибавиться не успело. Специалист находится в депрессии из-за неудач и невыполнения обещаний. Многие на этом этапе «ломаются» — бросают начатое или даже оставаясь на той же работе начинают «тянуть волыну».

3) Стабильный работник. Небольшой процент переживших прошлый этап набирается необходимых знаний и умеет выполнять работу в строго очерченных рамках. Причем очень боится выйти за эти рамки, так как еще очень хорошо помнит горечь и унижения предыдущего этапа.

4) Гуру. Вот он — наш идеальный работник. Признанный эксперт. Чьего совета мы спрашиваем еще на этапе постановки задачи. Предлагающий варианты повышения качества исполнения задачи и сокращающий сроки ее выполнения. Единственное — на этом этапе в период всеобщей некомпетентности редко задерживаются — уходя на повышение или берясь за новые технологии… и становясь опять «начинающим энтузиастом».

image

Как же тогда менять стиль руководства?

1) Менеджер начинающего энтузиаста. Учить его бесполезно — нет понимания необходимости новых навыков. Основная задача руководителя — поставить четкие количественные цели (надеюсь написать статью по концепции SMART) и недопустить потерь для бизнеса, пока резвится эта «обезьяна с гранатой». И, кстати, не забывать что именно такой специалист может «незамыленным взглядом» привнести различные полезные новшества в Ваш бизнес.

2) Менеджер изучающего реалиста. Встречаться, показывать эту модель. Объяснять что неудачи бывают у всех и начинать учить. Помогать в текущих задачах, опекать.

3) Мендежер стабильного работника. Специалист сам начинает справляться? Снимаем опеку. От тренерства переходим к коучингу (искусство задавать вопросы). Спрашиваем совета, но оставляя за собой право принятия конечного решения. Мотивируем к новым подходам и новым задачам.

4) Менеджер гуру. Ставим задачи только самого верхнего уровня, оставляя за специалистом право принятия промежуточных решений. Начинаем разрабатывать и воплощать программу профессионального и карьерного роста.

image

Статью хотелось сделать максимально краткой, многие аспекты остались «за кадром». И управление людьми — не точная наука с единственным верным решением. Если есть вопросы — спрашивайте, с удовольствием обсудим.
Tags:Управление командойлидерствоменеджменттренеркоучинг
Hubs: GTD
+79
5.3k 179
Comments 50