Мой перевод статьи Сары Шерд “Life Cycle of a Silver Bullet”, 2003 г.
В XVII веке европейцы верили, что серебряная пуля может убить оборотня. Сегодняшние руководители ищут серебряные пули для защиты не от оборотней, а от упущенной прибыли, разочарованных акционеров и потери рыночной доли. Для этих руководителей серебряные пули — это тенденции в управлении, обещающие поменять маршрут развития бизнеса. За десятилетия накопилось множество примеров: Six Sigma, Lean Enterprise, Capability Maturity Model Integration (CMMI®), а недавно репутацию серебряной пули завоевали методологии гибкой разработки (agile software development techniques). Подобные инициативы по оптимизации процессов могут работать и реально работают, однако способ их реальной реализации является критичным для успешности. Эта притча демонстрирует одиннадцать стадий жизненного цикла подобной инициативы по оптимизации.
Руководитель компании Поросячьи Продукты, г-н Оккорок принимает решение избавиться от всех серебряных пуль. Он приходит к выводу, что никто не знает компанию лучше чем он сам. Он пристально всматривается, как работает компания, чтобы определить текущие проблемы и причины их возникновения. Также он изучает сильные стороны компании, чтобы опереться на них и более эффективно использовать в будущем.
Представьте себе поросёнка в костюме, скидывающего стопку книг и строительных чертежей со стола.
Оккорок обращает всё своё внимание на улучшение Поросячьих Продуктов. Определив проблемы и рычаги воздействия, а также места их применения, он выделяет время и деньги для реализации обнаруженных оптимальностей и подавления противодействующих инициатив. Он нанимает дальновидных, умных менеджеров и посвящяет значительное количество своего собственного времени на то, чтобы удостовериться, что проблемы действительно решены, а не присыпаны песком. Оккорок и его менеджеры исследуют множество текущих и перспективных методов оптимизиации, чтобы выделить текущие проблемы и возможные инструментальные наборы, содержащие подходящие указания и предложения.
Руководитель настаивает, чтобы старшие менеджеры принимали участие в решении. Оккорок заставляет менеджеров осознать их роль в проблемах компании и реорганизовывать собственную работу для изменения направления движения компании. Поощряется атмосфера откровенности без наказания, а старшие менеджеры выслушивают сообщения со всех уровней компании, особенно касающиеся оптимизации их собственной работы.
Представьте себе поросёнка, который строит кирпичный домик.
«Поросячьи Продукты» пожинает плоды упорной борьбы. Руководители и менеджеры меняют стиль руководства. Сквозные улучшения на всех уровнях компании меняют уклад компании. Продукты создаются более эффективно и с более качественно. Затраты падают, количество заказов растёт, боевой дух укрепляется.
Деловая пресса заметила успех «Поросячьих продуктов». Оккорок объясняет достигнутые усовершенствования в компании и получает вопрос о названии метода. В честь своего французского дедушки он называет усовершенствование «методом Балле-Аржента». Пресса также хочет сообщить, сколько всего было потрачено времени и денег, а также что было достигнуто в результате; Оккорок оглядывается на проделанную работу и выставляет оценки. Из всего этого деловая пресса вычисляет волшебный индекс-возврата-инвестиций (ИВИ) для метода развития бизнеса Балле-Аржента.
Представьте себе поросёнка, с гордостью держащего книгу с кирпичным домиком на обложке. Книга называется «Метод Балле-Аржента».
Другие компании с напряжением следят за успехом «Поросячьих Продуктов». Некоторые из них испытавают конкуретные проблемы, поскольку «Поросячьи Продукты» сейчас работает эффективнее, чем их компания; в то время как другие компании желают достичь опубликованного ИВИ. Руководители на встречах обсуждают, что же сделали «Поросячьи Продукты», и почему это сработало.
Руководители этих самых других компаний решают повторить успех «Поросячьих Продуктов». Они общаются с Оккороком и другими сотрудниками из его компании на тему того, что в действительности происходило. В каждой компании назначается старший менеджер, чтобы следить за внедрением метода в других компаниях. Эти старшие менеджеры прилежно читают литературу о методе Балле-Аржента. Внедренцы изучают проблемы своих компаний и пытаются применить дух и букву подхода Балле-Аржента. Когда они выставляют рекомендации, они выслушивают пожелания по их собственной работе, обращают особое внимание на преимущества и недостатки этого подхода, и в конце концов сообщают собственный ИВИ.
Представьте двух или трёх поросят, строящих дома из дерева.
Некоторые компании публикуют отчёты об успешном внедрении у себя метода Балле-Аржента. В отчётах указываются конкретные усовершенствования, которые каждая компания решила воплотить. Поскольку после принятия подхода Балле-Аржента особое внимание уделялось инвестициями и возврату вложений, этот набор компаний смог представить точные значения ИВИ. Эти компании заслужили одобрение от акционеров за финансово эффективное управление. Опубликованы деловые книги об этом методе: «Балле-Аржент в трудные времена», «Балле-Аржент для маленьких компаний».
Представьте себе набор книг на полке с деревянными домиками на обложках.
Множество компаний решает обратить внимание на метод. ИВИ убеждает некоторых, а тот факт, что конкуренты пожинают плоды внедрения Балле-Аржента, убеждает остальных. Руководители и старшие менеджеры второго набора компаний добавляют Балле-Аржента в список текущих производственных инициатив. Однако они не могут компетенто сфокусироваться на всех методах, поэтому делегируют внедрение метода Балле-Аржента менеджерам среднего звена. Этим менеджерам спускаются опубликованные графики ИВИ в качестве целей. Другим менеджерам среднего звена спускаются сопоставимые ИВИ для одновременного внедрения других методов. Руководство верит, что конкуренция, порождённая такими множественными инициативами, подстегнёт рвение при реализации инициатив.
Знания менеджеров-внедренцев о методе Балле-Аржента ограничены публикациями в деловой литературе. Временные рамки препятствуют контакту менеджеров с «Поросячьими Продуктами» или чтению более пространных статей о методе, чем короткие выжимки. Чтобы уменьшить риск промаха мимо установленных ИВИ, менеджеры ищут пути улучшения доходности метода Балле-Аржента в процессе его реализации. Внедрение, которое у «Поросячьих Продуктов» заняло несколько лет, теперь необходимо завершить за один финансовый цикл. Менеджеры-внедренцы требуют от подчинённых точно следовать описываемым в литературе шагам, без лишних обсуждений или модификаций. Некоторые же улучшения исключаются ввиду излишней затратности их реализации. Декларируемое обоснование этому: такие улучшения не будут работать, поскольку компания находится в других условиях.
Взамен менеджеры-внедренцы «спускают» основные стратегии из литературы о Балле-Арженте до категории широких целей, которые будут позднее применены по остаточному принципу. Практически во всех случаях стратегия руководители и менеджеры должны прислушиваться к рабочим и соответственно менять свой стиль работы — это первая стратегия из главных, которая вычёркивается. Это подаётся как совершенствовать коммуникации, а позднее оказывается реализованным как совершенствовать нисходящие коммуникации. Эти менеджеры-внедренцы «поднялись» в своих компаниях, поскольку демонстративно уважали своё начальство. Они не требуют дословной реализации стратегии начальники должны больше слушать, потому что это может испугать или смутить руководство.
В конце концов, менеджеры-внедренцы стремятся выставить свои действия в лучшем свете. Они уверены, что привлечение руководящего состава будет выглядеть проявлением слабости. Большинство из реализаций Балле-Аржента превращается в манипулирование новостями. Высший и средний менеджмент остаются неосведомлёнными и не вовлечёнными в процесс внедрения, ожидая плодов успеха.
Представьте себе целую деревню, состоящую из соломенных домов.
По причине урезания расходов, сокращения времени на реализацию, недостаточного вовлечения руководства, размазывания акцентов из-за других инициатив по улучшению, а также из-за склонности дословно выполнять инструкцию вместо поиска и последующего исправления насущных проблем компании, эти последие внедрения Балле-Аржента в итоге не приводят к опубликованным ранее цифрам ИВИ. Подобное прокатывается волной по всей отрасли.
Представьте себе наводнённую мышами деревню рассыпающихся соломенных домов с подпорками.
Сотрудники в таких компаниях чувствуют себя под обстрелом непонятных менеджерских инициатив, а метод Балле-Аржента внедряется силовыми путями, требуя дополнительных усилий, чтобы соблюсти нормативные требования. Сотрудники знают, что следование всем этим чеклистам не решает настоящих проблем. Кое-кто на совещаниях жалуются, что метод Балле-Аржента вынуждает компанию делать глупые вещи. Они ссылаются на собственные впечатления и опыт, жалуясь, что инициатор внедрения Балле-Аржента не хочет ничего слышать о настоящих проблемах, которые быстро не решить. Они ещё жалуются на то, что чеклисты и сложная документация подменяют исследования и решения, и что усиленное сосредоточение на ИВИ серьёзно сокращает денежные вложения для более существенных оптимизаций, чем наложение простых заплаток.
Вместе с результатами из Стадии 9 (что текущая реализация Балле-Аржента не обеспечивает хороший ИВИ), эти самые что ни на есть справедливые жалобы вызывают в деловой прессе безжалостное очернение метода Балле-Аржента как вредного. Статьи выступают за умерщвление монстра Балле-Аржента.
Представьте себе большого волка-злодея, сдувающего деревню соломенных домиков.
Г-н Хряков, конструктивный руководитель холдинга Анималия, приходит к выводу, что никто не знает компанию лучше, чем он сам. Он решает выкинуть Балле-Аржента вместе с другими серебряными пулями и обратить пристальное внимание на проблемы холдинга и способы их решения.
Представьте себе ещё одного поросёнка, скидывающего стопку книг и чертежей со стола. На одной из книг можно заметить рисунок кирпичного домика на обложке.
Многое было написано о подходящих путях оптимизации процессов. Вам нужно сосредоточиться на бизнес-целях оптимизации, не только лишь на методах (например, CMMI) или промежуточных индикаторах (например, Уровень 3)[2, 3]. Руководители должны выделить необходимые ресурсы, не самоустраняться от дальнейшего [4]. Менеджеры должны научиться выделять важное и соответственно реагировать [5, 6]. Технологическая группа должна анализировать подлинные причины проблем [7], планировать изменения, утверждать их, контролировать, что процесс движется согласно [8]. А каждый обязан удостовериться, что изменения действительно улучшат процесс создания продукта, не помешают ему.
Вот конкретные инструкции, как избежать ошибок с серебряными пулями:
Отдельное спасибо Cathy Kreyche за вклад в статью.
Также перевод опубликован в моём блоге, но читать лучше тут, сервер не выдержит.
«Внимание! Выбросьте из головы другие методы оптимизации — мы открыли самый лучший. С нашим методом уровень качества у вас будет расти, а стоимость и время разработки — падать». Практически любой метод оптимизации провозглашается лучшим способом спасти молодой бизнес от проблем. К сожалению, спустя несколько лет этот же самый метод уже разгромленным и разнесённым в пух и прах, и заменяется новым. В этой притче рассказывается, как это происходит.
В XVII веке европейцы верили, что серебряная пуля может убить оборотня. Сегодняшние руководители ищут серебряные пули для защиты не от оборотней, а от упущенной прибыли, разочарованных акционеров и потери рыночной доли. Для этих руководителей серебряные пули — это тенденции в управлении, обещающие поменять маршрут развития бизнеса. За десятилетия накопилось множество примеров: Six Sigma, Lean Enterprise, Capability Maturity Model Integration (CMMI®), а недавно репутацию серебряной пули завоевали методологии гибкой разработки (agile software development techniques). Подобные инициативы по оптимизации процессов могут работать и реально работают, однако способ их реальной реализации является критичным для успешности. Эта притча демонстрирует одиннадцать стадий жизненного цикла подобной инициативы по оптимизации.
Стадия 1: С чистого листа
Руководитель компании Поросячьи Продукты, г-н Оккорок принимает решение избавиться от всех серебряных пуль. Он приходит к выводу, что никто не знает компанию лучше чем он сам. Он пристально всматривается, как работает компания, чтобы определить текущие проблемы и причины их возникновения. Также он изучает сильные стороны компании, чтобы опереться на них и более эффективно использовать в будущем.
Представьте себе поросёнка в костюме, скидывающего стопку книг и строительных чертежей со стола.
Стадия 2: Executive Dedication and Openness
Оккорок обращает всё своё внимание на улучшение Поросячьих Продуктов. Определив проблемы и рычаги воздействия, а также места их применения, он выделяет время и деньги для реализации обнаруженных оптимальностей и подавления противодействующих инициатив. Он нанимает дальновидных, умных менеджеров и посвящяет значительное количество своего собственного времени на то, чтобы удостовериться, что проблемы действительно решены, а не присыпаны песком. Оккорок и его менеджеры исследуют множество текущих и перспективных методов оптимизиации, чтобы выделить текущие проблемы и возможные инструментальные наборы, содержащие подходящие указания и предложения.
Руководитель настаивает, чтобы старшие менеджеры принимали участие в решении. Оккорок заставляет менеджеров осознать их роль в проблемах компании и реорганизовывать собственную работу для изменения направления движения компании. Поощряется атмосфера откровенности без наказания, а старшие менеджеры выслушивают сообщения со всех уровней компании, особенно касающиеся оптимизации их собственной работы.
Представьте себе поросёнка, который строит кирпичный домик.
Стадия 3: Успех
«Поросячьи Продукты» пожинает плоды упорной борьбы. Руководители и менеджеры меняют стиль руководства. Сквозные улучшения на всех уровнях компании меняют уклад компании. Продукты создаются более эффективно и с более качественно. Затраты падают, количество заказов растёт, боевой дух укрепляется.
Стадия 4: Известность
Деловая пресса заметила успех «Поросячьих продуктов». Оккорок объясняет достигнутые усовершенствования в компании и получает вопрос о названии метода. В честь своего французского дедушки он называет усовершенствование «методом Балле-Аржента». Пресса также хочет сообщить, сколько всего было потрачено времени и денег, а также что было достигнуто в результате; Оккорок оглядывается на проделанную работу и выставляет оценки. Из всего этого деловая пресса вычисляет волшебный индекс-возврата-инвестиций (ИВИ) для метода развития бизнеса Балле-Аржента.
Представьте себе поросёнка, с гордостью держащего книгу с кирпичным домиком на обложке. Книга называется «Метод Балле-Аржента».
Стадия 5: Импульс
Другие компании с напряжением следят за успехом «Поросячьих Продуктов». Некоторые из них испытавают конкуретные проблемы, поскольку «Поросячьи Продукты» сейчас работает эффективнее, чем их компания; в то время как другие компании желают достичь опубликованного ИВИ. Руководители на встречах обсуждают, что же сделали «Поросячьи Продукты», и почему это сработало.
Стадия 6: Первое повторение
Руководители этих самых других компаний решают повторить успех «Поросячьих Продуктов». Они общаются с Оккороком и другими сотрудниками из его компании на тему того, что в действительности происходило. В каждой компании назначается старший менеджер, чтобы следить за внедрением метода в других компаниях. Эти старшие менеджеры прилежно читают литературу о методе Балле-Аржента. Внедренцы изучают проблемы своих компаний и пытаются применить дух и букву подхода Балле-Аржента. Когда они выставляют рекомендации, они выслушивают пожелания по их собственной работе, обращают особое внимание на преимущества и недостатки этого подхода, и в конце концов сообщают собственный ИВИ.
Представьте двух или трёх поросят, строящих дома из дерева.
Стадия 7: Подтверждение
Некоторые компании публикуют отчёты об успешном внедрении у себя метода Балле-Аржента. В отчётах указываются конкретные усовершенствования, которые каждая компания решила воплотить. Поскольку после принятия подхода Балле-Аржента особое внимание уделялось инвестициями и возврату вложений, этот набор компаний смог представить точные значения ИВИ. Эти компании заслужили одобрение от акционеров за финансово эффективное управление. Опубликованы деловые книги об этом методе: «Балле-Аржент в трудные времена», «Балле-Аржент для маленьких компаний».
Представьте себе набор книг на полке с деревянными домиками на обложках.
Стадия 8: Процедурство
Множество компаний решает обратить внимание на метод. ИВИ убеждает некоторых, а тот факт, что конкуренты пожинают плоды внедрения Балле-Аржента, убеждает остальных. Руководители и старшие менеджеры второго набора компаний добавляют Балле-Аржента в список текущих производственных инициатив. Однако они не могут компетенто сфокусироваться на всех методах, поэтому делегируют внедрение метода Балле-Аржента менеджерам среднего звена. Этим менеджерам спускаются опубликованные графики ИВИ в качестве целей. Другим менеджерам среднего звена спускаются сопоставимые ИВИ для одновременного внедрения других методов. Руководство верит, что конкуренция, порождённая такими множественными инициативами, подстегнёт рвение при реализации инициатив.
Знания менеджеров-внедренцев о методе Балле-Аржента ограничены публикациями в деловой литературе. Временные рамки препятствуют контакту менеджеров с «Поросячьими Продуктами» или чтению более пространных статей о методе, чем короткие выжимки. Чтобы уменьшить риск промаха мимо установленных ИВИ, менеджеры ищут пути улучшения доходности метода Балле-Аржента в процессе его реализации. Внедрение, которое у «Поросячьих Продуктов» заняло несколько лет, теперь необходимо завершить за один финансовый цикл. Менеджеры-внедренцы требуют от подчинённых точно следовать описываемым в литературе шагам, без лишних обсуждений или модификаций. Некоторые же улучшения исключаются ввиду излишней затратности их реализации. Декларируемое обоснование этому: такие улучшения не будут работать, поскольку компания находится в других условиях.
Взамен менеджеры-внедренцы «спускают» основные стратегии из литературы о Балле-Арженте до категории широких целей, которые будут позднее применены по остаточному принципу. Практически во всех случаях стратегия руководители и менеджеры должны прислушиваться к рабочим и соответственно менять свой стиль работы — это первая стратегия из главных, которая вычёркивается. Это подаётся как совершенствовать коммуникации, а позднее оказывается реализованным как совершенствовать нисходящие коммуникации. Эти менеджеры-внедренцы «поднялись» в своих компаниях, поскольку демонстративно уважали своё начальство. Они не требуют дословной реализации стратегии начальники должны больше слушать, потому что это может испугать или смутить руководство.
В конце концов, менеджеры-внедренцы стремятся выставить свои действия в лучшем свете. Они уверены, что привлечение руководящего состава будет выглядеть проявлением слабости. Большинство из реализаций Балле-Аржента превращается в манипулирование новостями. Высший и средний менеджмент остаются неосведомлёнными и не вовлечёнными в процесс внедрения, ожидая плодов успеха.
Представьте себе целую деревню, состоящую из соломенных домов.
Стадия 9: Снижение отдачи
По причине урезания расходов, сокращения времени на реализацию, недостаточного вовлечения руководства, размазывания акцентов из-за других инициатив по улучшению, а также из-за склонности дословно выполнять инструкцию вместо поиска и последующего исправления насущных проблем компании, эти последие внедрения Балле-Аржента в итоге не приводят к опубликованным ранее цифрам ИВИ. Подобное прокатывается волной по всей отрасли.
Представьте себе наводнённую мышами деревню рассыпающихся соломенных домов с подпорками.
Стадия 10: Нападки на метод
Сотрудники в таких компаниях чувствуют себя под обстрелом непонятных менеджерских инициатив, а метод Балле-Аржента внедряется силовыми путями, требуя дополнительных усилий, чтобы соблюсти нормативные требования. Сотрудники знают, что следование всем этим чеклистам не решает настоящих проблем. Кое-кто на совещаниях жалуются, что метод Балле-Аржента вынуждает компанию делать глупые вещи. Они ссылаются на собственные впечатления и опыт, жалуясь, что инициатор внедрения Балле-Аржента не хочет ничего слышать о настоящих проблемах, которые быстро не решить. Они ещё жалуются на то, что чеклисты и сложная документация подменяют исследования и решения, и что усиленное сосредоточение на ИВИ серьёзно сокращает денежные вложения для более существенных оптимизаций, чем наложение простых заплаток.
Вместе с результатами из Стадии 9 (что текущая реализация Балле-Аржента не обеспечивает хороший ИВИ), эти самые что ни на есть справедливые жалобы вызывают в деловой прессе безжалостное очернение метода Балле-Аржента как вредного. Статьи выступают за умерщвление монстра Балле-Аржента.
Представьте себе большого волка-злодея, сдувающего деревню соломенных домиков.
Стадия 11: Всё сначала
Г-н Хряков, конструктивный руководитель холдинга Анималия, приходит к выводу, что никто не знает компанию лучше, чем он сам. Он решает выкинуть Балле-Аржента вместе с другими серебряными пулями и обратить пристальное внимание на проблемы холдинга и способы их решения.
Представьте себе ещё одного поросёнка, скидывающего стопку книг и чертежей со стола. На одной из книг можно заметить рисунок кирпичного домика на обложке.
Мораль истории
- Последовательность по отдельности полезных шагов не обязательно приведёт к полезному результату. В притче каждый руководитель и менеджер принимал разумные решения в очерченных сверху границах. А последствия оказались гибельными.
- Для получения наилучших результатов начните со стадии 1 и остановитесь на стадии 3.
- Разрешить проблемы компании можно только после тщательного их изучения. Стратегии у других людей сработали потому, что были разработаны специально под них. Если вы хотите настоящей оптимизации, вы должны самостоятельно проделать работу по выделению проблем вашего бизнеса и применению разумных методов их разрешения.
- Не все люди, заявившие об использовании метода, реально им пользовались. На стадии 8 неастоящее применение метода было прекращено. Вместо него мы получили метод с тем же названием, который пытается пробиться к результату быстро и любой ценой, и очевидно безуспешно. (К сожалению, большинство компаний пытается пользоваться методом именно на стадии 8.)
- Подлинник всегда один. Не читайте ничьи интерпретации метода, читайте только оригиналы. Если есть возможность, поговорите с автором. Разузнайте первопричины, стоящие за этапами метода, так вы сможете убедиться, что ваша адаптация согласуется с первопричинами.
- ИВИ от разных усовершенствований не складываются, они мешают друг другу. Сфокусируйтесь на проблемах, которые вы хотите решить, и разработайте план (в качестве руководителя), как инициативы содействуют решению. Определите, где инициативы кажутся противоречивыми сотрудникам и урегулируйте их. Продемонстрируйте сотрудникам сплочённый фронт.
- Не рассчитывайте, что ИВИ от других компаний вам подойдёт. Они начали с других позиций и делали другие вложения[1].
Как пользоваться Серебряными Пулями
Многое было написано о подходящих путях оптимизации процессов. Вам нужно сосредоточиться на бизнес-целях оптимизации, не только лишь на методах (например, CMMI) или промежуточных индикаторах (например, Уровень 3)[2, 3]. Руководители должны выделить необходимые ресурсы, не самоустраняться от дальнейшего [4]. Менеджеры должны научиться выделять важное и соответственно реагировать [5, 6]. Технологическая группа должна анализировать подлинные причины проблем [7], планировать изменения, утверждать их, контролировать, что процесс движется согласно [8]. А каждый обязан удостовериться, что изменения действительно улучшат процесс создания продукта, не помешают ему.
Вот конкретные инструкции, как избежать ошибок с серебряными пулями:
- Всем: Осознать, что результатом всех методов должны быть улучшения в компании, метод не самоцель. Нельзя слепо применять оптимизации — нужно присмотреться, как компания работает прямо сейчас и как данный метод может её изменить.
- Руководителям: Вы должны выработать собственное представление о том, что мешает вашей компании на пути в светлое будущее и решить, какие действия способны убрать эти препятствия. Перед примененением любой пришедшей извне инициативы найдите время, чтобы её обдумать и понять. И вообще, убедитесь, что у вашей компании такие же проблемы как у тех, что успешно реализовали метод?
Чтобы осознать истинные проблемы, необходима восходящая коммуникация. Зная, что восходящая коммуникация может оказаться рискованной, не будут ли ваши менеджеры сообщать только хорошие новости [9, 10]? Выясните, что случилось с плохими новостями и где они остановились. Разыщите обходной путь вокруг этих препятствий, иначе вы никогда не услышите, что же в действительности происходит в вашей компании. - Менеджерам: Вы должны понять метод(ы), которые вы реализуете. Необходимость сделать действительно быстро не значит, что ради скорости нужно жертвовать всем. Определите, что наиболее разумно и не просите срезать путь.
Добейтесь понимания связей между инициативами, которые конкурируют за внимание людей. Разъясните эти связи, скоординируйте между остальными инициаторами и помирите исполнителей со всеми инициативами. Ваши продукты делают деньги, а не ваши управляющие инициативы. Вы должны быть уверены, что инициативы не затрудняют производство продукта. - process groups: Посылайте подальше менеджеров, требующих таких же результатов, как у других компаний, но за меньшее время, меньшие ресурсы и без лишних умственных усилий. Укажите, почему это не сработает. Затем предложите что-нибудь, что сработает. Не смягчайте проблему, сообщая только хорошие новости.
- И напоследок: Настоящий успех придёт, когда компания разработает собственное решение с учётом собственных особенностей. Приложения второго порядка этих методов сработают, только если они были изучены с целью выяснить откуда приходит выгода и разумно применены с подходящими вложениями средств. Но компания получит соломенный дом, если поверит, что может за копейки попользоваться чьим-то решением.
Особые благодарности
Отдельное спасибо Cathy Kreyche за вклад в статью.
Ссылки
- Sheard, Sarah A., and Christopher L. Miller. The Shangri-La of ROI. Proc. of the 10th Annual Symposium of the International Council on Systems Engineering, Minneapolis, MN, July 2000.
- Sheard, Sarah A. What Is Senior Management Commitment? Proc. of the 11th Annual Symposium of the International Council on Systems Engineering, 2001. Republished in Proc. of the Software Technology Conference, Salt Lake City, UT, 2002.
- Kaplan, Robert S. “Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady.” Harvard Business Review Sept.-Oct. 1993.
- Gardner, Robert A. «10 Process Improvement Lessons for Leaders.» Quality Progress Nov. 2002.
- Gilb, Tom. “The 10 Most Powerful Principles for Quality in Software and Software Organizations.” CrossTalk Nov. 2002.
- Baxter, Peter. “Focusing Measurements on Managers’ Informational Needs.” CrossTalk July 2002: 22- 25.
- Card, David. Learning From Our Mistakes With Defect Causal Analysis. Proc. of the International Conference on Software Process Improvement, Adelphi, MD, Nov. 2002.
- Bowers, Pam. “Raytheon Stands Firm on Benefits of Process Improvement.” CrossTalk March 2001: 9- 12.
- Argyris, Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Prentice Hall, 1990.
- Argyris, Chris. Flawed Advice and the Management Trap. New York: Oxford UP, 2000.
Также перевод опубликован в моём блоге, но читать лучше тут, сервер не выдержит.