“Еще как штрафуют! Штрафуют за опоздания, за простой, за не вовремя заполненный отчет, за невыполненный план, за несвоевременную оплату счетов клиентами…. Да много за что! Но у нас это еще лайтово. Вот в соседнем отделе штрафуют за “халатное отношение к работе”. Как определяется халатность никто не знает, но ежемесячно кому-то такой штраф прилетает” — имя автора и наименование компании скрыты
Немного о теории штрафов
В этой главе я буду использовать термин “штраф” как денежное взыскание.
Наличие штрафов в системе вознаграждения, как элемента этой системы, мне кажется фундаментально неправильным. Штраф (денежное взыскание) должен использоваться только в случае, когда сотрудник совершил проступок, который, либо нанес финансовый ущерб компании, либо мог привести к финансовому ущербу. И это не связано с системой финансового ежемесячного вознаграждения. Это отдельная незапланированная ситуация, которая требует отдельного рассмотрения вне процесса вознаграждения. Для такой операции предусмотрена отдельная процедура возмещения ущерба, которая также может никак не отображаться в расчетном листе сотрудника и вообще, никак не быть связанной с деньгами. Так, сотрудник может отдельно возместить ущерб путем замены или починки поврежденного имущества, но, все это должно называться — “возмещение ущерба”, а не штраф.
Предлагать сотруднику компенсировать причиненный им финансовый ущерб можно только в случае наличия проступка в действиях сотрудника, которые привели к этому ущербу. То есть, если сотрудник при полном здравии и понимании нарушил “закон”, который был ему известен. Но, если же была ситуация, в которой сотрудник не знал, как правильно поступить и не имел возможности ни у кого уточнить — такой поступок называется ошибкой и не подлежит наказанию. В таком случае, расплачиваться за ошибку сотрудника должен руководитель, который не научил сотрудника правильным действиям.
Если же, в ходе расследования было доказано, что сотрудник действительно совершил проступок и, что этот проступок привел к финансовому ущербу — сотрудник должен быть наказан и, возможно, должен возместить ущерб. При этом, это будет две разные операции, которые нельзя объединять:
- 1-я операция — наказание (моральное)
- 2-я операция — возмещение ущерба
Именно так и не иначе. Возмещение ущерба не является наказанием проступка. Понятие “возмещение ущерба” не должно демотивировать. Такая санкция не что больше как следствие, нанесенного сотрудником, равноценного сумме взыскания, вреда. Сотруднику, конечно, будет неприятно. Ведь кому приятно терять деньги? Но сам штраф не должен нести цель «огорчить». Его единственная цель — возместить нанесенный вред. Точка.
P.S. На счет морального наказания, если захотите разобраться в теме, рекомендую книгу Александра Фридмана “Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента”.
Компания не должна возлагать бремя возмещения ущерба на сотрудника, и вот почему:
1) Вальяжность руководителя
Проступки не случаются случайно. Каждый серьезный проступок имеет длительную серию предварительных проступков поменьше (опоздания, несоблюдение правил безопасности, нарушение приказов). Руководитель длительное время закрывает глаза на мелочи, и, конечно, это в итоге приводит к более серьезным последствиям.
2) Халатный отбор
Взрослый человек — это состоявшаяся личность с состоявшимся набором ценностей. Он не может сначала “был такой хороший”, а потом стал “я от него такого не ожидал”. Не бывает такого! Если сотрудник совершил серьезный проступок — значит он был к нему предрасположен и это качество можно было проверить на этапе отбора и испытательном сроке.
3) Возможность для проступка
Ниже я отдельно остановлюсь на этом в теме “Защита от дурака”.
4) Случайность проступка
Маловероятно, но проступок может быть случайным. И, с точки зрения справедливости не совсем корректно наказывать за первый проступок.
5) Финансовое состояние сотрудника
У сотрудника могут быть внешние обязательства (семья, кредиты, учеба, …), которые он должен обеспечивать достаточным количеством денег. Если мы эти деньги начнем забирать, сотруднику придется отказаться, либо от обязанностей (что не всегда возможно), либо от нас.
Все перечисленное является достаточным аргументов, чтобы финансово не трогать сотрудника и максимально уделить внимание на неповторение возможности проступков.
Если же все-таки принимается решение о взыскании — его нужно проводить с учетом таких параметров как доход сотрудника и его обязанности. Если взыскание слишком большое, желательно растянуть его на длительный срок.
Штрафы vs Отсутствие премии
Одно дело — штрафы за порчу собственности либо за реальные убытки, которые своими действиями принес сотрудник, а другое дело — штрафы за невыполнение показателей. Поэтому, я разделяю эти два понятия на возмещение ущерба и отсутствие премии.
Отсутствие премии я не считаю штрафом, хотя во многих компаниях это так и выглядит. Премия является базовой частью вознаграждения (она так воспринимается сотрудниками, из-за простоты ее получения), а ее неполучение — это прямо-таки ЧП и демотивация.
Мне не нравится, что отсутствие премий называют системой демотивации. Какой смысл создавать систему демотивации? Если мы говорим, что слово “мотивация” — это что-то, что заставляет сотрудника напрягаться, то создавая “систему демотивации” — мы создаем что-то, что заставляет человека не напрягаться и забить. Логично? Зачем же тогда такое делать?
Отсутствие премии — это нормально. Компания ставит KPI, невыполнение которого оставляет сотрудника без премии.
Некоторые скажут: “Если нет штрафов, как-же тогда влиять на сотрудников, которые не выполняют планы?”. Задам встречный вопрос: “Насколько вас устроит то, что сотрудник вместо выполненного KPI с вами рассчитается своими деньгами? Разве взыскание н-ной суммы денег с сотрудника — это та цель, ради которой вы его нанимали?”. Если детальнее, то, во-первых, вы не сможете взыскать с сотрудника большую сумму, так чтобы не нарушить трудовой кодекс. Во-вторых, раз не сможете взыскать большую сумму, значит не сможете полноценно возместить отсутствие нужного результата. В-третьих, даже если вы сможете возместить полную сумму недополученной прибыли, это не покроет потерянную долю рынка. Клиента это не вернет и повторные продажи не создаст…
“Штрафы — универсальный дисциплинирующий инструмент”
“В нашей компании существовал стандарт “8 частей”. Его внедрила наша служба безопасности. Суть стандарта следующая: каждый, кто хочет выкинуть лист документа либо черновика должен предварительно его разорвать на 8 частей. Моего коллегу так оштрафовали за то, что он не разорвал, а просто скомкал лист” — имя автора и наименование компании скрыты
Штрафы за опоздание, за матерные слова, за “промах” в туалете,…. Руководители хотят исправить дисциплину за счет штрафов. “Не будут покупать — отключим воду” — помните такую цитату из фильма “Бриллиантовая рука”? Это тоже самое.
Вместо того, чтобы быть руководителем, намного проще внедрить очередную систему штрафов. Не нравится, что сотрудник курит — штраф, не нравится, что он не улыбается — штраф, не нравится… — штраф. Все легко и просто. Не нужно читать морали, не нужно уговаривать, не нужно продавать свое решение. “Установи штраф — сотрудник это сделает!”
Внутрикорпоративная взятка
Штрафы — это внутрикорпоративная взятка. При помощи такой взятки, человек имеет возможность расплатиться за свои нарушения, при этом не понеся должного раскаяния, морального терзания и оставшись при своем. А ведь это очень печально!
Смоделируем ситуацию. Допустим, вы меня оштрафовали за совершение какого-то проступка. Правильно ли я понимаю, что после того, как я оплачу штраф, вопрос можно будет считать исчерпанным?
Правда интересный вопрос? Одно дело “нельзя”, а второе дело “можно, но это будет стоить столько-то”…. Задумайтесь над этим на досуге!
Руководителя не должны интересовать поборы с подчиненных. Руководитель должен стремиться к организации эффективной работы, которая долгосрочно будет приносить нужные результаты. Если такая цель требует своевременного прихода сотрудников — штрафы не помогут в ее достижении. Они еще больше усугубят проблему.
“Штрафная” система вознаграждения
Есть два подхода к системе вознаграждения:
1) Накопительный (классический)
Сотрудник приходит на ставку 20000 и остальную часть вознаграждения он “собирает” в течении месяца на премиях: +1000 там, +1000 тут…. В итоге, получает на выходе 30000.
2) Удержательный (штрафной)
Сотрудник приходит на “ставку” 40000 и в течении месяца он старается удержать эту сумму от потерь (штрафов): -1000 за опоздание, — 1000 за невыполнение…. В итоге, получает на выходе 30000.
При использовании удержательного подхода, ключевым параметром является прозрачность. То есть, система достаточно реальна и имеет право на жизнь, при условии, что сотрудник четко понимает, за счет чего он получит эти деньги, и за счет чего он будет снижаться (штрафы). Но в том то и проблема, что на старте, когда человек только приходит в компанию, он не понимает деталей системы. Будем честны, 95% соискателей, на этапе приема решения о сотрудничестве, не понимают составляющие мотивационной системы. А некоторые компании еще и скрывают эти составляющие, так как это коммерческая тайна. Соискатели не понимает параметры, не понимает формулы и насколько реально достигнуть. Они верят только вам и вашим словам.
На счет реальности, удержательная система оказывается не настолько реальна. В нее закладывается сразу максимальный идеальный вариант: вариант, при котором сотрудник получит максимальную сумму вознаграждения. Но, что такое оптимум? Вот это непонятно и важно объяснить соискателю.
Итого, первым негативным фактором будет понятность, а точнее, ее отсутствие:
- сотрудник не понимает гарантированный минимум, на который он будет выходить (если у него есть обязательства — это для него важно);
- сотрудник не понимает среднее значение.
Вторым негативным фактором системы является расхождение в ожиданиях. Сотрудник ожидал 40000, а получил 20000. Это, какой-никакой, но обман.
Часто руководители пользуются этой системой для того, чтобы таким “обманом” заманить соискателя. Руководитель может сказать так: «У нас ты можешь заработать 40000 и это твои деньги, если все выполнишь как надо!». Услышав такое, сотрудник рад и идет с удовольствием на такую работу. В итоге, на выходе он получит 15000, так как за месяц получил кучу неизбежных штрафов. Он будет крайне “доволен”!
Третьим негативным фактором является убийство мотивации в середине месяца. На старте сотрудник имеет сумму 40000, месяц “запускается” и начинаются новости: то тут потерял 1000, то там 500, там еще 2000…. От каждого такого минуса сотрудник расстраивается, теряет уверенность и мотивацию. Было 40000 — стало 20000. И, когда такие минуса достигают какой-то грани (допустим, сотрудник состоянием на 15 число “понизился” до 20000) — он плюет на это все и говорит: “Да пошло оно все”. Он останавливается и перестает стараться. Смысл потерян! Он уже не держится за остальное. Он демотивирован.
В накопительной системе все наоборот. В течении месяца сотрудник постоянно выигрывает и зарабатывает все больше и больше: тут +2000, там +1000, потом еще +500. Он в течении месяца постоянно заряжается победами и выигрышем. Получается драйв. Он мотивирован.
Четвертым и, наверное, самым сильным негативным фактором подхода является его штрафная суть — чувство потери. Сила воздействия на состояние человека от потери в 10 раз больше, чем воздействие при находке или выигрыше. Условно, это выглядит так: когда человек выигрывает он ощущает + 1 у.е. радости, когда проигрывает чувствует — 10 у.е. радости. Ознакомится с исследованиями по этой теме вы можете в трудах психолога Даниэля Канемана.
Пятым негативным фактором будет ситуация, если окажется, что в системе была непонятка для сотрудника либо нюанс, который он не знал. В таком случае потеря, которую получил сотрудник будет перенесена на вину руководителя — он будет считать, что его деньги “украл” руководитель и компания: “Мне это не рассказали специально, чтобы не платить мне деньги”.
Прозрачность
«Мне на днях руководитель сказал, что, если я не буду справляться с работой вовремя, буду делать ошибки и т.д. — меня будут штрафовать.
Меня взяли на эту позицию без опыта работы. Конечно, я все делаю медленно, часто спрашиваю, как сделать то или другое. Меня эта фраза про штрафы очень удивила. На собеседовании мне о них ничего не говорили, кроме этого, мне кажется, что это незаконно. Если уж им не нравится, как я работаю — увольняйте и ищите нового человека, но зачем штрафовать за медлительность?” — имя автора и наименование компании скрыты
Этот комментарий достаточно простой и ясный. Сотрудники должны понимать все нюансы, за которые их могут оштрафовать. И речь идет не только о финансовый системе вознаграждения и планах. Не только о них. Имеются ввиду сюрпризы, которые могут появляться то тут то там. Таких сюрпризов быть не должно, и они незаконны.
Компания не страхует сотрудников от ошибок
“… я сотрудник контакт-центра банка. Работаю в системе, которая очень тупит и не прощает промахов. У нас регулярно сотрудники случайно, одним нажатием мыши, блокируют чью-то карту. А так как перевыпуск платный, сотрудник обязан самостоятельно возместить клиенту стоимость выпуска новой карты. Очень обидно на ровном месте терять деньги” — имя автора и наименование компании скрыты
Как я писал выше, сотрудники могут допускать ошибки случайно. И мне кажется, что будет правильно, если компания будет страховать своих сотрудников, на случай этих случайностей.
В случае с банком, я не считаю убытки от бесплатного перевыпуска карты бОльшими, чем те, которые будут от того, что сотрудник будет расстроен и обижен. Да, пусть стоимость перевыпуска карты это не много даже для сотрудника (хотя я бы и с этим поспорил). Но, когда сотрудник из-за машинальной ошибки теряет 10000 на ошибке в конвертации — мне кажется это слишком! На такой работе не хочется работать.
Защита от дурака
“На заводе будущего работать будут машины, один человек и одна собака. Человек будет кормить собаку, а собака — не подпускать человека к машинам”. Анекдот
Есть такое понятие “защита от дурака” (poka yoke — метод избежания ошибок). Продолжая тему банковского кейса, у меня вопрос к руководителям банка: “Почему система позволяет так легко допустить ошибку и заблокировать карту/ошибиться в конвертации?”. Штрафовать за такую возможность системы нужно руководителей, которые создали такую “умную” систему. Причем штрафовать регулярно, пока не будет переработана система! Пока они будут позволять сотрудникам ошибаться — они должны сами за это платить.
Итоги
Штраф всегда вызовет недовольство и демотивацию. Хоть как бы он логично не выглядел — это неприятно. Если у сотрудника будет равный выбор между двумя одинаковыми компаниями, он выберет ту, в которой нет штрафов. Даже если в ней, будут какие-то другие недостатки.
Штрафами должны быть наказаны руководители, которые из-за неумения или нежелания профессионально управлять и выстраивать процессы, допускают проступки сотрудников.
Если компания хочет быть нормальной в глазах сотрудников, она должна избегать штрафов. Ее система управления должна быть настроена таким образом, чтобы ошибки и нарушения не происходили не потому, что люди бояться быть оштрафованы, а потому, что:
- нет возможности совершить ошибку и проступок (проработана методика “защита от дурака”);
- возможность проступка предвидится и заблаговременно нейтрализуется.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management.
Подписывайтесь! Далее будет…
