Не так много вещей опасней для стартапов, чем крупные сделки. Эти сделки отличаются от тех, что заключают крупные корпорации. Это те сделки, от которых, кажется, зависит вся жизнь/смерть/успех компании. Однако основатели обманывают себя, когда думают, что одна большая сделка сразу переведут их компанию в разряд крупных. Я лично видел, как многие стартапы гибнут из-за этого убеждения.
Возможность заполучить большой контракт (Big Deal) подталкивает основателя к избеганию более важных проблем. Когда вы убеждаете себя, что подписание одного большого контракта – именно то, что имеет значение, разговоры с более мелкими клиентами начинают казаться менее важными. Воспринимая этих клиентов, как малозначительных в относительном масштабе, их зачастую игнорируют. В то же самое время, основатели оправдывают медленное развитие продукта утверждением, что не стоит тратить много времени на продукт без заключенных больших контрактов, потому что это сразу всё изменит.
Многие инвесторы усугубляют эту проблему, давая фаундерам надежду на большой раунд финансирования в будущем, если они заключат крупный контракт. При этом сами инвесторы не несут как ответственности за сказанное, так и риски за свой капитал, и в момент, когда основатель действительно заключает крупную сделку, инвестор просто скажет «Я же говорил, что вы сможете. Вот ваши деньги.»
Один из моих любимых примеров, как основатель, не полагаясь на “чудо больших сделок”, извлек выгоду из многих таких сделок – это то, как Зак Перрет из Plaid использовал разработчиков в качестве источника формирования доходов, одновременно с этим работая над контрактами с крупными банками. Он знал, что в конечном итоге ему необходимы прямые соглашения с банками. Он также знал, что у стартапа небольшие шансы на заключение этих сделок ранее, чем через 18-24 месяца. Многие компании, с которыми я работал, рассматривали такие крупные контракты, как единственно значимую вещь, игнорируя всё остальное, чтобы добиться их заключения.
Зак выбрал другой подход. Чтобы решить проблему, одновременно ведя переговоры с банками, они с командой создавали продукт, за который были бы готовы заплатить разработчики, чтобы получить доступ к информации о банковских счетах. Он использовал рост и доходы этого продукта для строительства компании, которая была бы способна поднять достаточно денег для долгой игры с целью заключения этих крупных контрактов. Это хорошо сработало.
Многие фаундеры, преследующие крупные контракты, не делают того, что сделал Зак. Они пренебрегают постепенно увеличивающимся прогрессом и доходами, потому что это кажется им несоизмеримым с тем, что, по их мнению, они могут получить. Они упускают из виду, что прогресс относителен. Когда компания только начинает свою деятельность, любой прогресс впечатляет. Если этот прогресс достаточно хорош, компания наращивает импульс, который дает ей время и пространство для заключения значимых сделок. Одна из этих сделок окажется той самой большой сделкой, но даже она может потеряться из виду, если поместить её в контекст всего прогресса компании.
С одной из компаний я провел значительное количество времени, и казалось, всё это время она была на грани заключения крупного контракта. Казалось бы, всё было на своих местах, но закрытие сделки всегда было в шаге от финиша. Мы снова и снова обманывали себя, считая, что успех уже близок.
В конце концов, после года переговоров, сделка была подписана. Мы считали это настоящей победой, но потом обнаружили нечто совершенно новое. Для исполнения запланированного существовал такой набор требований, который для компании был не по силам. Сделка была заключена, но в реальности, у нее не было шансов на реализацию.
Анализируя срывы этой и других крупных сделок, я обнаружил несколько очевидных причин, почему это произошло. Существует фундаментальное несоответствие между крупными компаниями и небольшими стартапами, которое сводит шансы на осуществление таких сделок почти к нулю.
Во-первых, крупные компании имеют отличные от стартапов приоритеты при проведении таких сделок. Корпорации могут быть заинтересованы в предлагаемой услуге, когда речь идет о повышении их дохода или улучшении эффективности. С другой стороны, топы этих компаний могут попытаться выяснить, насколько хороша ваша компания, чтобы выкупить её. Стартапы, с другой стороны, в большинстве случаев видят в такой сделке единственное, что имеет значение – это создает несоответствие между ожиданиями и целями.
Во-вторых, большие компании имеют очень сложные процессы, связанные с заключением сделок. Эти процессы обычно включают в себя постоянно растущее число заинтересованных лиц из разных отделов, у каждого из которых свои специфические запросы к оказываемой услуге. Это может означать, что по мере продвижения сделки, стартапу нужно будет в чем-то убеждать разные стороны и создавать новые продукты в соответствии с их спецификациями. При отсутствии противовесов, это приводит к трете дополнительного времени и денег на создание кастомных фич, которые больше нигде не будут использованы. Большая компания может позволить себе ждать, но стартап не может.
Я постоянно должен напоминать себе об этом, потому что раньше я набил шишек с этим и боюсь, что буду продолжать. Легко обмануть себя, поверив что крупные сделки вот вот состоятся, потому кажется, что цель оправдывает средства.
Единственный известный мне способ последовательно заключать крупные сделки оставаясь небольшим стартапом – это иметь значительные нечестные преимущества. Основатели, которые за счет своего имени и послужного списка собирают десятки и сотни миллионов долларов – хороший пример для этого. Если это не про вас, то вы и не должны на это ставить.
Лично мне больше всего импонирует, когда основатели знают свои реальные преимущества и используют их для роста компании до той стадии развития, когда крупные контракты становятся возможными. Это позволяет фаундерам самостоятельно распоряжаться своей судьбой, не полагаясь на внешние силы, которые магическим образом сделают их стартапы крупными. Основателям следовало бы иметь как можно больше контроля над происходящим. Когда они теряют его в погоне за фантазиями, обычно это заканчивается плохо.
Спасибо Крейгу Кэннону, Далтону Колдуэллу, Заку Перрету, Казу Неджатяну и Джеффу Ралстону за помощь в написании этой статьи.
За перевод спасибо Лёве Пыжову.
Если вы хотите помочь с переводами полезных материалов библиотеки YC — пишите в личку, телегу @jethacker или почту alexey.stacenko@gmail.com
Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.
