Крупнейшее угледобывающее предприятие с добычей на Сахалине — более 10 миллионов тонн угля в год. Бизнес связан с непрерывным производством, а это значит традиционный подход к управлению. В марте 2020 года офисы, расположенные в 2 часовых поясах, вынужденно опустели из-за пандемии. Офисный персонал перевели на удаленную работу. Стали особенно актуальными типичные управленческие вопросы: как сохранить эффективность, чем занимаются сотрудники, выполняются ли задачи и поручения?
Со сложностями столкнулись и удаленные сотрудники компании: у руководства стали возникать сомнения, нужно было наглядно показать объем задач и прогресс по ним. Как доказать, что эффективность работы подразделений не упала?
Потребность оперативно наладить систему контроля управления проектами и задачами стала очевидной. В стрессовой для бизнеса ситуации важно не потерять контроль над деятельностью команд и обеспечить прозрачность в выполнении задач.
В этой статье мы расскажем про уникальный опыт проектной деятельности Восточной горнорудной компании. И про наш уникальный кейс внедрения проектного управления в Asana на 350 пользователей.
О проекте
Клиент: ООО «Восточная горнорудная компания».
Ведущий производитель энергетических марок угля с добычей на Сахалине.
Сфера деятельности: добыча и экспорт бурого угля в страны азиатско-тихоокеанского региона.
Особенности проектного управления: каждый департамент использует свой софт и свою систему управления проектами и задачами. Ежедневно большое количество планерок и совещаний. После каждой планерки задачи вносятся в протокол. Один департамент должен непрерывно коммуницировать и с другими подразделениями компании, и с подрядчиками. Задачи очень разноплановые.
Как управляли проектами и задачами до пандемии?
Огромное количество производственного персонала, техники. С производством все более менее понятно: на удаленную работу их не переведешь, плюс есть строгий регламент, в котором шаг в сторону стоит слишком дорого. Но есть и офисные сотрудники: ведущие инженерно-технические работники, главные механики, геологи, стандартный бэк-офис, юристы. До пандемии они работали в офисах в Москве и на Сахалине.
У каждого департамента Восточной горнорудной компании был свой софт для управления проектами и контроля задач. Кто-то фиксировал задачи в Trello, кто-то записывал на скрам-доске или использовал электронную почту. Общение между департаментами — по e-mail, в корпоративном мессенджере или на общих совещаниях. Задач очень много, к каждой нужно привлекать сотрудников из разных департаментов, взаимодействовать по горизонтали. Планерки каждый день. Одна, две, три. В конце планерки — протокол, что кому надо сделать. Но как контролировать задачи, раскиданные по стопкам протоколов и десяткам корпоративных чатов?
Руслан Каримов:
«С одной стороны, у компании курс на масштабирование. Нужно ускорить прогресс по проектам, контролировать выполнение задач, следить не противоречат ли задачи друг другу и нет ли дублей. С другой стороны, из-за пандемии бизнес получил серьезный удар. Рынки просели, стоимость энергоресурсов сильно упала. Мы стали чаще, чем раньше собираться на совещания. Задач стало больше. А с переходом на удаленку контролировать их оказалось почти невозможно. Несколько сотен человек сели дома. Разница во времени с некоторыми сотрудниками 8 часов. Работают или нет — неясно, какой текущий результат по задачам — непонятно. Поэтому мы так спешили с внедрением Asana».
Как выбирали инструмент управления проектами и команду внедрения?
В рамках цифровизации компания остановила выбор на том решении, которое позволило бы взаимодействовать межфункционально. На момент внедрения Руслан имел опыт работы в Asana. Платформа стала золотой серединой, другие — либо слишком сложные, либо малофункциональные.
Почему выбрали Asana
Удобное управление внутренними проектами и задачами
Контроль работы подрядчиков с оценкой проектов по часам
Возможность быстрого внедрения
Умеренная стоимость лицензий на использование инструмента
Наличие в России компании, которая уже имеет успешный и адекватный опыт по использованию инструмента
Руслан Каримов:
«Работать как раньше стало не эффективно. От руководителя можно получить задачу и сидя дома, но чтобы ее решить, нужно подключать компетенции коллег из разных отделов. Мы искали хороший инструмент за адекватную цену и с возможностью быстрого внедрения. Важным фактором было наличие в России компании с подходящим опытом использования. Так мы вышли на RocketSales. Только завершился ваш первый курс по Asana, найти вас было довольно легко, как и оценить ваш опыт в этой сфере».
Как проходило внедрение
Каждое подразделение самостоятельно занималось внедрением Asana в работу своей команды. Нашей задачей было показать методологию работы, научить сотрудников пользоваться платформой. За 14 дней к Asana подключили примерно четверть всех сотрудников компании — около 350 человек. Переход происходил сверху вниз, начался с генерального директора компании.
На наш взгляд, лидерство и готовность генерального директора брать на себя инициативу и использовать платформу вместе с остальными сотрудниками сильно повлияли на успех внедрения. Не все, кто проходил обучение, смогли привыкнуть к новой методологии проектного управления, были команды, которые вернулись к прежним методам. Но участие топ-менеджмента в этой трансформации помогло большинству сотрудников преодолеть сложный этап кардинальных перемен и стать гораздо эффективнее в работе.
Что было сделано?
Онлайн-презентация инструмента, разбор методологии и демонстрация интерфейсов для руководства компании.
Первый этап обучения отдельно для трех департаментов:
Топ-менеджмент, включая акционеров, генерального директора, соучредителя
Команда HR
IT-департамент и бухгалтерия
После этого департаменты самостоятельно завершили настройки досок, добавили пользователей. Каждое теоретическое обучение сопровождалось практическими изменениями в системе управления проектами компании.
Второй этап обучения: углубленное изучение возможностей Asana на уже созданных проектах и задачах компании.
Персональные консультации и точечные улучшения: помогали отделам, которые испытывали сложности, добавили формы обратной связи для обмена идеями и задачами между отделами и пр.
Комментарий Дениса Киселева, эксперта RocketSales по внедрению Asana:
«Для обучения мы выбрали формат онлайн-сессий в скайпе. На первом общем обучении было 200 сотрудников. В процессе они рассказывали о своих болях и сложностях в проектной деятельности. Мы фиксировали и встраивали решение болей в методологию управления проектами. Нескольких сотрудников Восточной горнорудной компании мы обучили более глубоко, чтобы они помогали остальным и регламентировали ход внедрения Asana».
Параллельно с обучением команда RocketSales собирала в Notion базу знаний для Восточной горнорудной компании:
общие регламенты по Asana,
структуру аккаунта компании в Asana,
внутренние регламенты,
обучающие видео,
переводы статей про Asana.
Через несколько недель после внедрения количество сотрудников, которые работают в Asana, выросло до 350 человек.
Результаты внедрения Asana
На момент проведения первого интервью (ноябрь 2020 года) в аккаунте Восточной горнорудной компании в Asana было:
333 активных пользователя,
153 команды (на момент публикации кейса уже 154),
530 проектов (на момент публикации кейса уже 547)
33 918 задач (на момент публикации кейса уже почти 36 тысяч).
Видны самые влиятельные сотрудники компании, а также самые активные команды.
Руслан Каримов:
«У нас получилось изменить бизнес, внедрить культуру работы с проектами. С Asana мы управляем процессом: идеи структурированы и хорошо конвертируются в задачи, а задачи выполняются и дают компании value (прим.ред. - от англ. ценность).Внедрение Asana помогло выстроить культуру горизонтальной связи. Если у сотрудника, топ-менеджера или гендиректора есть идея/задача, он сразу ставит ее в Asana. Менеджмент видит текущую загрузку людей, может ее регулировать. Задача попадает на доску нужного сотрудника или в бэклог, и сотрудники “step by step” движутся к цели.
Я, как руководитель, получил возможность контролировать и администрировать порученные мной задачи. Вижу, что проекты не откладываются на завтра, каждый день есть продвижение по задачам. Отслеживаю задачи в зоне риска, сразу анализирую, почему и где простой».
Asana стала инструментом цифровизации, который подошел классической индустриальной компании с массой внутренних коммуникаций между департаментами. Сотрудники начали жить в одном информационном поле.
Как Asana повлияла на работу компании
Существенная часть идей начала конвертироваться в задачи и доводиться до результата.
Коммуникации стали быстрее и проще: если тебе нужно подключить кого-то к работе над задачей, ты просто добавляешь его к задаче в Asana.
Руководители стали точнее декомпозировать задачи. Любая идея воспринимается людьми по-разному. Заказчик просил одно, постановщик понял по-своему, исполнитель сделал, как смог. Чтобы идея, которую предлагает менеджмент доходила до исполнителей в оригинале и качественно выполнялась, нужно:
правильно сформулировать и зафиксировать,
последовательно декомпозировать,
распределить по ответственным,
управлять исполнением.
Менеджмент стал грамотнее управлять нагрузкой сотрудников. Стало прозрачно, сколько задач в работе у отдела или конкретного человека.
Фундаментальные процессы тоже трансформировались и стали эффективнее. Топ-менеджмент по-прежнему ведет протоколы, но теперь — в Asana. Каждое совещание выводится в виде отдельного проекта. В виде списка фиксируются все задачи, сгенерированные на обсуждении. Секциям присваивают фамилии сотрудников, которые будут отвечать за выполнение внесенных в секцию задач.
Топ-менеджмент продолжает прививать культуру проектного управления в Asana сотрудникам. Компания использует положительный опыт команд, которые уже начали использование Asana, выстраивая проектное управление понятным, прозрачным и логичным образом. И, конечно, топ-менеджеры ежедневно используют платформу для коммуникаций по задачам, мотивируя коллег личным примером.
