Али Рогани — работал в Pixar 9 лет (из них 6 лет — CFO, коммерческим директором). 2 года работал CFO в Twitter и еще 2 года COO. Руководит YC Continuity — программа для успешных выпускников YC.

Успешные‌ ‌стартапы‌ ‌по‌ ‌мере‌ ‌своего‌ ‌роста‌ ‌проходят‌ ‌три‌ ‌основных‌ ‌этапа,‌ ‌и‌ ‌CEO‌ ‌стартапа‌ ‌кардинально‌ ‌меняется‌ ‌на‌ ‌каждом‌ ‌из‌ ‌них.‌ ‌

Первая‌ ‌задача‌ ‌CEO‌ ‌-‌ ‌создать‌ ‌продукт,‌ ‌который‌ ‌понравится‌ ‌пользователям.
Вторая‌ ‌задача‌ ‌-‌ построить‌ ‌компанию,‌ ‌чтобы‌ ‌максимизировать‌ ‌возможности,‌ ‌которые‌ ‌открывает‌ ‌продукт.
Третья‌ ‌- получение‌ ‌прибыли‌ ‌от‌ ‌основного‌ бизнеса,‌ ‌чтобы‌ ‌инвестировать‌ ‌в‌ ‌трансформирующие‌ ‌идеи‌ ‌новых‌ ‌продуктов.‌ ‌

Этот‌ ‌пост‌ описывает,‌ ‌как‌ справляться со второй задачей‌ ‌CEO,‌ ‌сосредоточившись‌ ‌с‌ максимальной‌ ‌отдачей‌ ‌на‌ ‌задачах,‌ которые‌ ‌может‌ ‌выполнить‌ ‌только‌ ‌CEO.‌ ‌

Как‌ ‌команда‌ ‌преемственности‌ ‌YC,‌ ‌мы‌ ‌видели,‌ ‌как‌ ‌многие‌ ‌CEO‌ ‌справлялись с первой задачей и ‌ ‌успешно‌ ‌переходили‌ ко ‌второй,‌ ‌а‌ ‌некоторые‌ ‌-‌ ‌нет.‌ ‌Будущее‌ ‌вашего‌ ‌стартапа‌ ‌зависит‌ ‌от‌ ‌того,‌ ‌к‌ ‌какому‌ ‌типу‌ ‌вы‌ ‌относитесь.‌

Ваше первое творение — это продукт, ваше второе творение — это компания

Первая задача CEO‌ — создать хороший продукт и найти небольшую группу людей, которым он нравится и которые используют его с энтузиазмом. [1]

CEO‌ стартапа на первом первом этапе — это главный деятель. Вы должны быть глубоко вовлечены как в создание продукта (наблюдение/взаимодействие с пользователями, написание кода, разработку спецификаций продукта), так и в привлечении пользователей/клиентов. Слова «делегирование» не должно быть в вашем словаре. Если вы добьетесь успеха, то это потому, что ваше глубокое участие и уникальное видение дают компании перспективу и драйв, которые есть у немногих. Другой императив для CEO‌ на первом этапе — сэкономить деньги, чтобы продлить время на итерацию и улучшение продукта.

Большинство стартапов терпят неудачу, потому что они не могут создать продукт, который нравится пользователям настолько, чтобы отказаться от существующих альтернатив. Успех на этом первом этапе означает обнаружение большего спроса на ваш продукт, чем может удовлетворить ваша небольшая команда. Когда это происходит, вам как CEO‌ необходимо сместить акцент на создание компании, которая сможет удовлетворить и максимизировать спрос на ваш продукт.

На втором этапе именно создание компании становится основной задачей CEO‌ стартапа. Компания, которую вы создаете, — это ваше второе творение, и она станет вашим непреходящим наследием как основателя.

Как CEO‌ второго этапа вам необходимо перейти от «руководителя» к «главному строителю компании». Вот как вы масштабируетесь в качестве CEO‌, а масштабирование CEO‌ — это первый шаг в создании компании. Для большинства основателей это очень сложно. Когда вы были успешным главным деятелем, трудно остановиться.

Трудно отказаться от программирования, разработки спецификаций продуктов и ежедневного взаимодействия с клиентами. Трудно перестать отвечать на заявки в службе поддержки, делать все демонстрации продуктов и отлаживать последнюю сборку. Трудно даже делегировать случайные, а иногда и второстепенные задачи, которые вы накапливали за эти годы, потому что они не были «ничьей работой».

Но вы должны перестать делать все это, чтобы сэкономить время для задач с высоким уровнем дохода, которые могут выполнять только CEO‌.

Этот переход может вызвать путаницу и даже трения в вашей команде, которая может внезапно задаться вопросом, что вы делаете, если больше не фиксите код, или почему вы внезапно делегируете кучу черных задач, которые выполняли годами. Но как только ваш стартап наберет 20-30 человек, вам придется больше времени руководить (т. е. руководить деятельностью других). А поскольку время ограничено, единственный способ управлять больше — делать меньше. Без делегирования у вас просто не будет времени сосредоточиться на создании компании, и вы в конечном итоге замедляете работу всех остальных.

Поначалу это может показаться невозможным, но со временем вы сможете делегировать повседневную ответственность за все, что вы делали на первом этапе, даже за продукт. Очевидно, вы не можете бросить все в одночасье, но ваша задача — заменить себя, нанимая на руководящие должности людей лучше вас.

Как сказал Давид Русенко, соучредитель и CEO‌ Weebly: «Часто я впервые узнаю о функции продукта, когда читаю об этом в нашем блоге. Это шокирует большинство основателей, но я знаю, что хорошо выполнил свою работу, потому что еще не видел плохо созданной функции. Вы должны стремиться создать настолько хорошую команду, что вам не придется вдаваться в детали продукта».

На практике второй этап обычно начинается, когда в стартапе работает около 20-25 сотрудников, и заканчивается, когда количество сотрудников достигает 400-500. В конце этого этапа у вас будет команда лидеров, которую вы «проверили» до такой степени, что сможете уверенно делегировать все, что вы делали на первом этапе.

Ваши непосредственные подчиненные должны быть опытными лидерами, которые могут работать на высоком уровне с минимальным участием с вашей стороны, при условии, что вы правильно задали направление.

Затем вы можете переложить бремя построения компании на свою руководящую команду, чтобы можно было начать работу над третьим этапом: получение прибыли от основного бизнеса и ее инвестирование в новые трансформирующие продукты. Например, Facebook сформировал свою команду высшего руководства на втором этапе, в то же время ведя бизнес примерно на уровне самоокупаемости.

На третьем этапе он начал получать огромную прибыль в своем основном бизнесе благодаря более прибыльной рекламе в потоке, поэтому он мог выделить значительные ресурсы на Messenger как отдельный продукт и купить Instagram, WhatsApp и Oculus.

Три задачи, которые руководители не могут делегировать

Проще говоря, ваша работа в качестве CEO‌ стартапа на втором этапе — делегировать все, что вы сделали на первом этапе, чтобы выделить время для сосредоточения на трех критических функциональных задачах, которые может выполнить только CEO‌.[2]:

1. Нанять команду лидеров и убедиться, что они хорошо работают вместе

Только CEO‌ может нанять высшее руководство компании и убедиться, что они хорошо работают вместе. Вы можете получить помощь и обратную связь от других во время приема на работу, но когда вы привлекаете таких лидеров, как вице-президент по инженерным вопросам, вице-президент по продажам и финансовый директор, окончательные решения о найме должны быть за вами. Нельзя нанимать по компромиссу, ища того, кто нравится всем окружающим. Выбор должен быть за вами, потому что последствия тоже ваши.

На подбор руководителей высшего звена уходит много времени. Если вы делаете это впервые, познакомьтесь с большим количеством людей, чтобы выработать здравый смысл в отношении необходимых вам навыков, опыта и личностных качеств.

Патрик Коллисон, соучредитель и CEO‌ Stripe, поставил перед собой задачу встретиться с «лучшими в мире» в каждой области, чтобы получить представление о том, как выглядит отличный кандидат. Поскольку наем руководителей занимает так много времени, вам следует организовать эти наймы, а не пытаться нанять всех сразу.

Мы рекомендуем нанять хорошую компанию по поиску руководителей, которая поможет вам выполнить первые несколько поисков. Это будет стоить вам руки и ноги, но если это поможет вам нанять нужного человека, это стоит каждого пенни.

YC учит основателей управлять своими стартапами, используя еженедельные этапы, чтобы обеспечить быстрые итерации и прогресс.

Это замечательно для небольшой компании, которая пытается найти продукт, соответствующий рынку, но это не способ управлять высшим руководством. Вы управляете руководящими людьми для выполнения более долгосрочных задач, а не для выполнения еженедельных задач. Чтобы сделать это хорошо, вы сначала должны установить правильные квартальные и годовые этапы для компании и для каждого руководителя. Это также ваша работа — приучать новых руководителей к корпоративной культуре.

По мере создания своей руководящей команды ожидайте, что вы будете проводить дополнительное время с новыми руководителями индивидуально и в команде по вопросам культуры и командной работы. Вы должны настаивать на том, чтобы новые руководители находили время на построение отношений в организации, а не заставляли их приходить и немедленно менять положение вещей.

Изучение того, как оценивать работу руководителей высшего звена, также является проблемой, отчасти потому, что ваше личное общение не дает большой части необходимой вам информации. Вы должны оценить, насколько хорошо они строят свои организации, насколько продуктивны и счастливы их сотрудники, и насколько хорошо они работают с другими командами и руководителями. Вы должны ожидать, что по крайней мере 25% ваших руководящих кадров не работают.

Большинству руководителей стартапов очень сложно уволить первого руководителя, а большинству руководителей требуется слишком много времени на это. Но лучше действовать быстро и оставить “пробел” в организации, чем оставлять неэффективного топ-менеджера на месте слишком долго. Чем дольше вы оставляете на месте неэффективного руководителя, тем большее доверие вы теряете у всех в вашей команде.

Ваша работа сделана, когда вся ваша руководящая команда была нанята, вы научили их хорошо работать вместе, и они могут работать на высоком уровне с минимальным участием с вашей стороны. Не удивляйтесь, если 50% вашего времени уходит на подбор и управление руководящей командой; время потрачено не зря.

2. Формирование цели и регулировка

Вторая задача, которую CEO‌ не могут делегировать, — это создание цели и согласование в компании. Когда в вашем стартапе меньше 10 человек, которые сидят вместе, вам не нужно много работать, чтобы поддерживать между ними связь. Каждый может легко услышать, что происходит, понять как их работа вписывается в более широкие цели, и иметь право голоса при принятии каждого решения. Коммуницировать прост, и осуществляется это легко.

Но когда вы начинаете нанимать больше людей, вскоре в разных офисах и с более широким опытом и функциями (например, продажи, финансы и т. д.), добиться согласованности становится намного сложнее. Ваша команда больше не находится в пределах слышимости. Вы не можете пройти собеседование или даже встретиться со всеми, кто присоединяется к компании. И вы, возможно, даже не сможете посещать сеансы адаптации сотрудников. Например, в Twitter было 18 месяцев, когда компания нанимала 50 человек в месяц в офисы по всему миру. CEO‌ или какой-либо другой руководитель не мог встретиться со всеми, кто приходил в компанию.

Как CEO‌ первого этапа, вы — ведущий гребец на лодке. Но в стартапе на втором этапе ваша задача больше не грести. Вместо этого нужно определить цель плавания, задать направление лодки и измерить темп и производительность гораздо большего числа гребцов. Говоря языком бизнеса, работа CEO‌ состоит в том, чтобы определить миссию (цель), стратегию (направление) и метрики (темп и производительность). Эти три элемента обеспечивают необходимый контекст, в котором растущая компания должна работать.

Один из лучших примеров согласования «миссии-метрики» — это пример друга, который посетил производственный цех в SpaceX. Увидев, что сотрудник SpaceX собирает большую деталь, он остановился, чтобы спросить его: «Чем вы занимаетесь в SpaceX?» Он ответил: «Миссия SpaceX — колонизировать Марс. Чтобы колонизировать Марс, нам необходимо построить многоразовые ракеты, потому что в противном случае людям будет недоступно путешествовать на Марс и обратно. Моя работа — помочь спроектировать систему рулевого управления, которая позволяет нашим ракетам снова приземляться на Землю. Вы узнаете, удалось ли мне, если наши ракеты после запуска приземлятся на нашу платформу в Атлантике». Сотрудник мог просто сказать, что строит систему рулевого управления для посадки ракет. Вместо этого он изложил всю концепцию компании «Mission-to-Metrics». Это согласование.

Можете ли вы обозначить миссию, стратегию и показатели своего стартапа ясно, просто и вдохновляюще? Большинство руководителей второго этапа не могут сделать это сходу. И когда они садятся, чтобы определить это, им становится труднее, чем они думали. На диаграмме ниже изображена текущая задача:

Ваша миссия должна быть амбициозной и постоянной. Это должно быть связано с причинами, по которым вы основали свою компанию, и не должно быть чем-то, что вы часто меняете. И наоборот, вам следует пересматривать свою продуктовую стратегию и стратегию выхода на рынок не реже двух раз в год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными и правильными. Существует огромное количество литературы о развитии бизнеса и продуктовой стратегии.

Какой бы подход вы ни выбрали, кажется, всегда помогает простая практика: запишите ее. По нашему опыту, руководители, которые наиболее эффективны в разработке и распространении стратегии, находят время, чтобы изложить свою стратегию в развернутой форме. Вам не нужно заходить так далеко, как Джефф Безос и его команда в Amazon, требуя 6-страничных памяток для каждой стратегической встречи. Но составление развернутой концепции «Миссия-метрики» поможет вам быть более тщательным и выявить недостатки в своем мышлении.

Установление эффективных метрик также является важной частью работы CEO‌. Распространенной ошибкой является приравнивание ключевых внутренних показателей к наиболее важным результатам бизнеса, таким как доход или рост числа пользователей. Это неправильный подход, потому что такие основные результаты, как «увеличение числа пользователей», обычно не имеют прямого действия. Вместо этого вам нужно копнуть глубже, чтобы понять, что движет первыми результатами, и установить эти драйверы в качестве ключевых внутренних показателей. Великие компании неустанно работают, чтобы понять, что движет их ростом.

Facebook обнаружил, что подключение нового пользователя к 10 друзьям в течение 14 дней коррелирует с сохранением использования, поэтому они установили «количество новых пользователей с 10 подключениями друзей» в качестве ключевой метрики продукта. Вы должны быть настойчивыми в изучении того, что движет вашими основными бизнес-результатами, и установить эти драйверы в качестве ваших внутренних показателей. Если вы не знаете, что влияет на доход, привлечение клиентов или рост числа пользователей, у вас все равно вряд ли получится.

После того, как вы написали “Mission-to-Metrics” для своего стартапа и получили отзывы от своего руководства и других ключевых сотрудников, вы должны начать регулярно сообщать об этом всем. Вы должны повторить миссию-метрику гораздо больше, чем кажется разумным, что может противоречить вашему инстинкту эффективности. Ваши сотрудники не усвоят это послание, если вы не будете озвучивать его постоянно. Настоящая проверка заключается не просто в том, могут ли сотрудники повторить это, а в том, могут ли они принимать правильные решения в ваше отсутствие на основе предоставленного вами контекста.

В строительстве компании есть несколько концепций, столь же скользких, как культура. По сути, культура определяется тем, как люди относятся друг к другу в компании — как руководство относится к сотрудникам, так и как люди относятся друг к другу. Культура начинает формироваться в тот день, когда второй человек присоединяется к вашему стартапу. То, как основатели и первые сотрудники взаимодействуют друг с другом в первые дни стартапа, задает культурный тон, который может сохраняться в течение многих лет.

Но в отличие от других задач, перечисленных выше, создание хорошей культуры — не только работа CEO‌. Это ответственность каждого. Итак, в отличие от Mission-to-Metrics, работа CEO‌ не заключается в том, чтобы пойти в тихую комнату и написать набор культурных принципов, которым все должны следовать. Такой подход с участием одного автора обычно терпит неудачу, потому что полученные слова часто не связаны с реальностью того, как сотрудники в целом воспринимают компанию. Вместо того, чтобы брать на себя бремя единоличного авторства, CEO‌ должны поощрять сооснователей и первых сотрудников работать вместе, чтобы систематизировать набор ценностей и поведенческих норм, которые кажутся подлинными и вдохновляющими для всех. Чтобы культура была самодостаточной, ее ценности должны резонировать с тем, как компания действовала в прошлом. Вот как они кажутся подлинными, а не надуманными. Если вы действительно хотите, чтобы компания воплощала ценность, которая не отражает поведение в прошлом, подайте пример и заставьте всех руководителей действовать таким образом, прежде чем вы решите назвать это ценностью компании.

Pixar дает полезный пример. Как и большинство киностудий, Pixar заявляет, что одна из основных ценностей — «история на первом месте». И, как и в большинстве других компаний, в нем говорится, что сотрудники — его самый важный актив. Сотрудники Pixar разделяют эти ценности, потому что они достоверно отражают поведение компании. Самый яркий пример относится к созданию Истории игрушек 2 в 1999 году. За семь месяцев до запланированной даты выхода творческое руководство Pixar почувствовало, что История игрушек 2 не работает творчески. Дисней, партнер Pixar по распространению, знал, что на создание мультфильма уходит 3-4 года. Они утверждали, что было слишком поздно начинать все сначала и что Pixar должна выпустить фильм как есть. Но Pixar отказалась, решив вместо этого разорвать историю и переписать ее с нуля. Студия оказалась на грани краха, чтобы вовремя завершить новую версию «Истории игрушек 2», и фильм имел огромный коммерческий успех и успех у критиков. И когда он был завершен, исполнительная команда предприняла экстраординарный шаг, закрыв студию на целых два месяца, чтобы дать всем восстановить силы.

Эд Кэтмелл называет это самым напряженным и важным периодом в истории студии: «История игрушек 2 определила нас. В нем говорилось, что мы не можем быть студией, которая производит одновременно отличные работы и обычные работы. Все, что мы сделали, должно было быть великолепным. Мы доказали себе, что никогда не выпустим фильм, если не будем гордиться историей. И мы также осознали, что должны заботиться о наших людях, если собираемся требовать от них таких жертв». Ничто не отражает лучше основные культурные принципы Pixar чем: не идти на творческие компромиссы и заботиться о людях.

Что определяет вас как компанию? Чтобы найти ответ, вам следует заглянуть в прошлое, часто в самые ранние времена, когда успех был далеко не гарантирован. Возможно, это приверженность качеству, например «история на первом месте». Возможно, это такой способ работы, как «беги быстро и ломай вещи». После того, как эти ценности были выражены, CEO‌ должен убедиться, что поведение каждого нового лидера в компании отражает эти ценности. Но и здесь соблюдение правил — это задача не только CEO‌. Каждый сотрудник компании также должен играть определенную роль в обеспечении подотчетности своих руководителей, коллег и самих себя в соответствии с одними и теми же нормами.

Простой критерий успеха

Во время собрания руководства в Pixar я однажды услышал, как Стив Джобс сказал: «Когда я нахожусь на высоте, 50% моего времени не запланировано. В это время я обычно думаю, заглядываю к людям, с которыми хочу поговорить, и позволяю своему любопытству блуждать. Пришло мое время проявить творческий подход. Без этого свободного времени я бы никогда не смог опередить компанию. Чтобы возглавить компанию, вы всегда должны быть на два шага впереди. Без этого невозможно вести компанию». Достижение того, чтобы иметь много незапланированного времени на размышления, возможно, является самым явным признаком успеха для CEO‌ второго этапа. Он предполагает, что вы наняли команду руководителей, делегировали им повседневные действия и достаточно хорошо систематизировали миссию, стратегию и показатели, чтобы они могли эффективно работать без вашего ежедневного участия. Ваша награда — это время подумать и спланировать будущее своего стартапа.

Примечания

1. Никто не писал на эту тему более красноречиво, чем соучредитель YC Пол Грэм в таких эссе, как «Как начать стартап» и «Делаёте вещи, которые не масштабируются».

2. Основное внимание в этом эссе уделяется рабочим обязанностям CEO‌. Есть определенные неоперационные обязанности, такие как создание / управление советом директоров, сбор денег, взаимодействие с прессой и т. д., которые также являются частью работы CEO‌, особенно когда стартап небольшой. Вообще говоря, чем меньше времени CEO‌ второго этапа тратит на такие неоперационные задачи, тем лучше, потому что они приходят за счет управления компанией.

Спасибо Дэниелу Яниссу, Патрику Коллисону, Дэвиду Русенко, Бену Хольцману, Майклу Сейбелю, Эду Катмуллу, Сэму Альтману, Леоре Авидару, Тайлеру Босмени и команде YC Continuity за чтение черновиков этого эссе.

За перевод спасибо Варе Шеремет!

Следите за новостями YC Startup Library на русском в телеграм-канале или в фейсбуке.

Вторая главная обязанность CEO стартапа