Comments 22
Перечитал комментарии к изначальной статье от Сергея Орловского (президента Нивала)
www.dtf.ru/forum/flat.php?id=14557&page=1&page_size=20#m201583
Очень хорошая и нужная статья. Одна из лучших на DTF. У меня только есть одно опасение. В рамках дуализма нашего мира, сложно давать гуманитарные аспекты управления в отрыве от технологических. Иными словами, как тут уже говорилось, опыт «нарезки резьбы» и «кручения гаек» должен идти сбалансирванно. Видел много примеров развала проектов, как по причине перекоса менеджеров в сторону теоретической гуманности, так в сторону пережатой технологичности управления. Т.е. ты сам упомянул, что недельное планирование на стикерах ввели ПОСЛЕ недельного планирования в МС проджекте. Т.е. сначала потребовалось ввести формальную процедуру, дискомфортно прожать сотрудников на ее соблюдение, а уже потом открутить гайку доской со стикерами. В общем, хотел дать небольшое предостережение, что не надо увлекаться изучением и внедрением тонких инструментов из этой статьи без внедрения классических.
— И кажется то, что Серж говорил 1.5 года назад я сам осознал только сейчас.
Как оно интересно получается :)
www.dtf.ru/forum/flat.php?id=14557&page=1&page_size=20#m201583
Очень хорошая и нужная статья. Одна из лучших на DTF. У меня только есть одно опасение. В рамках дуализма нашего мира, сложно давать гуманитарные аспекты управления в отрыве от технологических. Иными словами, как тут уже говорилось, опыт «нарезки резьбы» и «кручения гаек» должен идти сбалансирванно. Видел много примеров развала проектов, как по причине перекоса менеджеров в сторону теоретической гуманности, так в сторону пережатой технологичности управления. Т.е. ты сам упомянул, что недельное планирование на стикерах ввели ПОСЛЕ недельного планирования в МС проджекте. Т.е. сначала потребовалось ввести формальную процедуру, дискомфортно прожать сотрудников на ее соблюдение, а уже потом открутить гайку доской со стикерами. В общем, хотел дать небольшое предостережение, что не надо увлекаться изучением и внедрением тонких инструментов из этой статьи без внедрения классических.
— И кажется то, что Серж говорил 1.5 года назад я сам осознал только сейчас.
Как оно интересно получается :)
Очень хорошая статья. Полезная. Как для менеджеров, так и для сотрудников. Для сотрудников — поможет разобраться со своим местом в компании. Может, поможет понять действия менежеров, иногда не очень понятные («несправедливые»).
Отлично, просто отлично.
Стили управления:
Типы 1-3 идут в неоплачеваемый отпуск, потому что кризис
Типы 4 продолжают работать
Profit
Типы 1-3 идут в неоплачеваемый отпуск, потому что кризис
Типы 4 продолжают работать
Profit
Есть еще один интересный момент.
Что делать, когда команда уже наполнена мотивированными людьми. Когда они сами хотят брать на себя ответственность. Надо решать, кому и что давать.
Ведь в проекте всегда есть интересные места и не очень.
Как сохранить мотивацию тех, кто получил неинтересное направление и т.д.
Что делать, когда команда уже наполнена мотивированными людьми. Когда они сами хотят брать на себя ответственность. Надо решать, кому и что давать.
Ведь в проекте всегда есть интересные места и не очень.
Как сохранить мотивацию тех, кто получил неинтересное направление и т.д.
вроде все замечательно написано, но об одной проблеме не упомянули: что делать, если сотрудник думает, что справляется (может-возьмет), но на деле оказывается, что «не может-возьмет», а по характеру — примадонна?
Было бы классно расписать случаи применения ко всей матрице.
Было бы классно расписать случаи применения ко всей матрице.
Картинка обалденная! :)
Статья тоже понравилась, надеюсь вы продолжите статьи данной тематики. Очень легко Вас читать.
Статья тоже понравилась, надеюсь вы продолжите статьи данной тематики. Очень легко Вас читать.
Как же долго я искал карикатуру, которая в тексте поста. Спасибо!
На днях дочитал книгу «Человеческий фактор: успешные проекты и команды», второе издание, первое было в 87 году (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=22680 )
Настоятельно рекомендую, люди знают, о чем пишут. Рассмотрены (в легой для чтения и веселой форме) абсолютне все общие вопросы построения команд и совместной работы.
Так же неплохая книга Спольски «Руководство Джоэла Спольски по подбору программистов и управлению ими » (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=27316)
Ну и классика Брукса «Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы»; тоже второе издание, первое в 75 году было, если правильно помню), только начал читать (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=20099).
Уже когда читал Спольски, обнаружил в рекомендациях две другие книги и ссылки на них. Так вот удачно подобрал я себе материал для чтения.
P.S. Листера и Демарко обязательно надо. Даже думаю дать почитать нашему главному директору. Простые абсолютно истины, но нормально изложены и достаточно убедительны.
И да, это не реклама интернет-магазина (хотя нет, прорекламирую: только в нём я нашел необходимые мне книги по телекоммуникациям из этого списка: niits.ru/public/, плюс Advanced Programming in the UNIX environment и еще массу редких, но прекрасных книг)
Настоятельно рекомендую, люди знают, о чем пишут. Рассмотрены (в легой для чтения и веселой форме) абсолютне все общие вопросы построения команд и совместной работы.
Так же неплохая книга Спольски «Руководство Джоэла Спольски по подбору программистов и управлению ими » (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=27316)
Ну и классика Брукса «Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы»; тоже второе издание, первое в 75 году было, если правильно помню), только начал читать (http://www.bizbooks.com.ua/catalog/det.php3?id=20099).
Уже когда читал Спольски, обнаружил в рекомендациях две другие книги и ссылки на них. Так вот удачно подобрал я себе материал для чтения.
P.S. Листера и Демарко обязательно надо. Даже думаю дать почитать нашему главному директору. Простые абсолютно истины, но нормально изложены и достаточно убедительны.
И да, это не реклама интернет-магазина (хотя нет, прорекламирую: только в нём я нашел необходимые мне книги по телекоммуникациям из этого списка: niits.ru/public/, плюс Advanced Programming in the UNIX environment и еще массу редких, но прекрасных книг)
Статья хорошая.
Но есть очень большая проблема руководителей, они начитаются книг, пройдут курсы, кто-то получит высшее образование и начинают организовывать работу, при этом не зная самой работы, в итоге получаем: «На тебе молоток и вот это ведро гвоздей, построй мне космический корабль». В итоге и получаем у подчиненных снижение интереса к работе и соответственно производительность. Бесполезно требовать от работника что-то, не давая ему должных инструментов. Так что в + к этому иметь представление о направлении работы, но многие это игнорируют.
Но есть очень большая проблема руководителей, они начитаются книг, пройдут курсы, кто-то получит высшее образование и начинают организовывать работу, при этом не зная самой работы, в итоге получаем: «На тебе молоток и вот это ведро гвоздей, построй мне космический корабль». В итоге и получаем у подчиненных снижение интереса к работе и соответственно производительность. Бесполезно требовать от работника что-то, не давая ему должных инструментов. Так что в + к этому иметь представление о направлении работы, но многие это игнорируют.
Круто. Очень круто!
Спасибо!
Спасибо!
Надо исходить из того, что человек по своей природе животное. Это во-первых.
Во-вторых, к каждому «свой» подход.
Если бы «поработали» детским тренером а потом тренером «взрослых» — наверно быстрее поняли методы управления. И не надо кормить «нашего брата» словом «команда». Такого понятия не существует. (см. п.1)
Во-вторых, к каждому «свой» подход.
Если бы «поработали» детским тренером а потом тренером «взрослых» — наверно быстрее поняли методы управления. И не надо кормить «нашего брата» словом «команда». Такого понятия не существует. (см. п.1)
В каких единицах идет измерение на графике давления?
Жаль, что очень немногие менеджеры реально понимают социальную составляющую. Кажется в этом и есть основное отличие «лидера по назначению» от «лидера признанного». Настоящий лидер чувствует комманду наверное даже на уровне интуиции, и без чтения умных книг по менеджменту (хотя это и не повредит).
Жаль, что очень немногие менеджеры реально понимают социальную составляющую. Кажется в этом и есть основное отличие «лидера по назначению» от «лидера признанного». Настоящий лидер чувствует комманду наверное даже на уровне интуиции, и без чтения умных книг по менеджменту (хотя это и не повредит).
По поводу модели с галерой, мне кажется, лучшим вариантом будет отбросить кнут и помогать грести неграм.
Будте ближе к команде и за вами потянутся. Менеджер, прежде всего, помошник.
Будте ближе к команде и за вами потянутся. Менеджер, прежде всего, помошник.
Предложенная модель разработки (в исходной статье) — ну просто вылитый SCRUM.
«Сначала необходимо собрать достойную команду, а уже потом определять курс» Джим Коллинз
Какая-то слишком привязанная к контролю модель. Т.е. мы изначально предполагаем что исполнители стремятся наи испортить жизнь и их постоянно проверяем.
Что стоит сделать в первую очередь:
1. Описать содержание работы вместе с командой проекта. Обрисовать совокупность задач которые требуется сделать — например сделать ту же WBS. Основные причины когда падает мотивация — это когда не знают что нужно делать + когда приходится что-то переделывать.
2. У вас должно быть расписание и это расписание должно быть доступно сотрудникам. В расписание должна включаться информация о том кто делает, что делает, когда, какие результаты должны быть. Если есть специфические требования к результатам — пишите.
3. Результаты работ нужно контролировать в любом случае. И сроки тоже.
На мой взгляд это позволит вам решить 80% описанных вопросов по контролю. Для остальных 20% возможно придется возиться со стилями управления и т.д. Но на вашем месте я бы задал себе вопрос — а оно вам надо? :) Вы понимаете что время на управление проектом по технологии с «закручиваем гаек» потребует существенно большего количества человеко-часов? А взяться им неоткуда кроме как вам сидеть сутки на работе напролёт.
Что стоит сделать в первую очередь:
1. Описать содержание работы вместе с командой проекта. Обрисовать совокупность задач которые требуется сделать — например сделать ту же WBS. Основные причины когда падает мотивация — это когда не знают что нужно делать + когда приходится что-то переделывать.
2. У вас должно быть расписание и это расписание должно быть доступно сотрудникам. В расписание должна включаться информация о том кто делает, что делает, когда, какие результаты должны быть. Если есть специфические требования к результатам — пишите.
3. Результаты работ нужно контролировать в любом случае. И сроки тоже.
На мой взгляд это позволит вам решить 80% описанных вопросов по контролю. Для остальных 20% возможно придется возиться со стилями управления и т.д. Но на вашем месте я бы задал себе вопрос — а оно вам надо? :) Вы понимаете что время на управление проектом по технологии с «закручиваем гаек» потребует существенно большего количества человеко-часов? А взяться им неоткуда кроме как вам сидеть сутки на работе напролёт.
Хорошая статья, спасибо.
Картинка лучше всего отражает пропасть между сотрудниками разных чинов и рангов :)
По своему опыту хочу сказать, что разные методы бывают. 1-4 существуют бесспорно.
Но, реально, на людей действует доброжелательность начальника, даже когда подчиненный вам по-первости пакостит (пытаясь показать, что он вас не принимает, бунтует). Такое поведение начальника оборачивает в свою сторону почти 90% проблемных сотрудников, создает доброжелательную атмосферу в коллективе.
Этот же метод действует и на выходе. Т.е. при контакте с посторонними по работе.
Здравая сдержанность и улыбка реальная помощь в работе с людьми.
p.s. Кнут и пряник, а так же более жесткие методы работы мне знакомы по армии, но в реальной жизни такие методы приносят достаточно средние результаты. С годами становится понятно, больше смысла в выборе нормального персонала, чем в его постоянном гнёте.
Картинка лучше всего отражает пропасть между сотрудниками разных чинов и рангов :)
По своему опыту хочу сказать, что разные методы бывают. 1-4 существуют бесспорно.
Но, реально, на людей действует доброжелательность начальника, даже когда подчиненный вам по-первости пакостит (пытаясь показать, что он вас не принимает, бунтует). Такое поведение начальника оборачивает в свою сторону почти 90% проблемных сотрудников, создает доброжелательную атмосферу в коллективе.
Этот же метод действует и на выходе. Т.е. при контакте с посторонними по работе.
Здравая сдержанность и улыбка реальная помощь в работе с людьми.
p.s. Кнут и пряник, а так же более жесткие методы работы мне знакомы по армии, но в реальной жизни такие методы приносят достаточно средние результаты. С годами становится понятно, больше смысла в выборе нормального персонала, чем в его постоянном гнёте.
Sign up to leave a comment.
Социальные аспекты руководства, или как же всё таки «пинать» сотрудников. 2 года спустя.