Comments 15
Человеческое настроение, оно как герпес, заразно.
Вот только необоснованная уверенность заставляет людей сомневаться, что человек вообще понимает, что он делает.
обсуждать задержки зарплаты и переработки
Вот тут согласен на все 100%, лучше о таком узнать на пороге, чтобы время не терять. Ещё лучше, конечно, сразу в описании вакансии.
А так у вас конечно забавный портрет хорошего руководителя вырисовался — туповатый самоуверенный чувак, который не решает твоих проблем, а только задалбывает всех своей энергичной беготней с ободряющими речами с "прямой спиной", слава богу хоть иногда отстаёт, отвлекаясь на птичек и кофе.
+1
Вы немного передернули. Наверное должно быть так:
Портрет хорошего руководителя — не вникающий в нюансы задачи, уверенно рисующий цель, который ничего не делает, а только ставит задачи и заряжает команду энергией. Говорит о проблемах честно и прямо, дает и выполняет свои обещания.
Мне зашло все. Буду трансформироваться в этом направлении.
Пункт первый даже не спорный, примерил на себя и действительно — когда ставлю задачу тут же прокручиваю риски.
В итоге вместо «иди и делай!» получается «ну вот попробуй, тут конечно есть нюансы, но вдруг получится». Так что даже первый пункт верен, хотя сформулирован конечно спорно :)
Портрет хорошего руководителя — не вникающий в нюансы задачи, уверенно рисующий цель, который ничего не делает, а только ставит задачи и заряжает команду энергией. Говорит о проблемах честно и прямо, дает и выполняет свои обещания.
Мне зашло все. Буду трансформироваться в этом направлении.
Пункт первый даже не спорный, примерил на себя и действительно — когда ставлю задачу тут же прокручиваю риски.
В итоге вместо «иди и делай!» получается «ну вот попробуй, тут конечно есть нюансы, но вдруг получится». Так что даже первый пункт верен, хотя сформулирован конечно спорно :)
0
Хотелось бы поподробнее обсудить пункт 7… Понятна проблема, непонятно что же предлагается в качестве решения :)
Работаю в продуктовой компании 5000+ чел, у нас четкая установка «задача менеджера — по максимуму помогать подчиненным и коллегам».
Коллеги, подчиненные, начальство — у всех есть проблемы, все просят тебя помочь.
Хорошо когда есть в наличии достаточное количество сильных, независимых сотрудников которые и сами знают что делать, и на которых можно много делегировать, но обычно таких людей немного.
Растить «ответственных-инициативных» из тех кто есть? Это блин не натаскать джуниора на С++, сложная задача :)
Пока застрял в режиме «днем помогаю другим, вечером делаю свою работу», как и в прошлую свою попытку захода в менеджмент/тимлидство. Выгорание машет из-за угла :)
Работаю в продуктовой компании 5000+ чел, у нас четкая установка «задача менеджера — по максимуму помогать подчиненным и коллегам».
Коллеги, подчиненные, начальство — у всех есть проблемы, все просят тебя помочь.
Хорошо когда есть в наличии достаточное количество сильных, независимых сотрудников которые и сами знают что делать, и на которых можно много делегировать, но обычно таких людей немного.
Растить «ответственных-инициативных» из тех кто есть? Это блин не натаскать джуниора на С++, сложная задача :)
Пока застрял в режиме «днем помогаю другим, вечером делаю свою работу», как и в прошлую свою попытку захода в менеджмент/тимлидство. Выгорание машет из-за угла :)
+3
Помогать можно по-разному же. Кому-то просто нужно пнуть соседнего менеджера или подписать замену компа на более мощный или разобраться с приоритетом задач. Не всегда же помощь — это выполнение работы подчиненного.
0
Судя по тому, что статья про обезьян уже 46 лет в топе, эта проблема терзает многих. Вот несколько советов из самой статьи:
Следует изложить сотрудникам новые правила игры.
1) Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей
2) Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны
3) В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно
Тут ниже в комментариях есть ссылка на бесплатно доступный полный текст.
Мне ещё помогает деление проблем на 2 части: те, что в компетенции человека и те, что за пределами его компетенции.
Если возникает проблема, которую сотрудник сам в теории и должен решить, то от руководителя может быть ответ в виде: «Подбери список курсов/литературы, которые помогут тебе понять проблему. Изучи их и сообщи, нашлось ли решение». То есть, мы не оставляем мяч на своей стороне, следующий шаг за сотрудником.
Если это что-то за пределами обязанностей человека, то лучше тратить время не на решение единичной проблемы, а на настройку процессов внутри компании. Часто такие проблемы связаны с тем, что какой-то другой сотрудник не выполнил свои обязанности.
Следует изложить сотрудникам новые правила игры.
1) Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей
2) Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны
3) В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно
Тут ниже в комментариях есть ссылка на бесплатно доступный полный текст.
Мне ещё помогает деление проблем на 2 части: те, что в компетенции человека и те, что за пределами его компетенции.
Если возникает проблема, которую сотрудник сам в теории и должен решить, то от руководителя может быть ответ в виде: «Подбери список курсов/литературы, которые помогут тебе понять проблему. Изучи их и сообщи, нашлось ли решение». То есть, мы не оставляем мяч на своей стороне, следующий шаг за сотрудником.
Если это что-то за пределами обязанностей человека, то лучше тратить время не на решение единичной проблемы, а на настройку процессов внутри компании. Часто такие проблемы связаны с тем, что какой-то другой сотрудник не выполнил свои обязанности.
0
UFO just landed and posted this here
интересно, что это за собственная работа у руководителя в статье про обезьяну? я всегда думал, что координация подчиненных это и есть работа руководителя и ей он должен посвещать все свое время. И если подчиненные рапортуют о возникающих проблемах, то это как раз работа руководителя решать подобные проблемы. Вы это видите по другому?
0
Помимо времени на решение задач своих подчинённых, можно разделить временной ресурс руководителя на три части:
* время менеджера, которым распоряжается его босс
* время, которое забирает система, — просьбы менеджеров других подразделений
* время, распределяемое на собственные инициативы
Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны.
Единственный компонент, который оставляет простор для манёвра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчинённые.
— Это из статьи про обезьяну. Мне кажется полезным такой вариант трактовки: время, потраченное на сотрудников, лучше направлять не на прямую помощь им, а на то, чтобы они становились более самостоятельными. Или на то, чтобы сама система, в которой они находятся, была бы для них более понятна и лучше работала. А это в дальнейшем освободит время на свои инициативы
* время менеджера, которым распоряжается его босс
* время, которое забирает система, — просьбы менеджеров других подразделений
* время, распределяемое на собственные инициативы
Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны.
Единственный компонент, который оставляет простор для манёвра, — это время, затрачиваемое на собственные инициативы. И тут основная задача менеджера — максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчинённые.
— Это из статьи про обезьяну. Мне кажется полезным такой вариант трактовки: время, потраченное на сотрудников, лучше направлять не на прямую помощь им, а на то, чтобы они становились более самостоятельными. Или на то, чтобы сама система, в которой они находятся, была бы для них более понятна и лучше работала. А это в дальнейшем освободит время на свои инициативы
0
+1, работаю в сторону улучшения документации/вики (вместо email с инструкциями — сразу страницу в Confluence, а еще лучше Васю/Раджеша попросить ее написать), стараюсь больше давать общих рекомендаций а не лезть самому разбираться (пока тяжело дается, привычка «все сам, все сам» :))) С соседними менеджерами и начальством сложнее. Тут утонуть запросто можно — если начальство фонтанирует идеями, а downstream команды стремятся переложить побольше на твои плечи. Но это уже про копоративную борьбу, вне рамок статьи по сути.
+1
я просил примеры. мой опыт как то сильно расходится с тем, что написано в статье. Ниже VFaland написал, что он человек-оркестр, который затыкает дыры, хотя это и плохой пример, но более жизненный и близкий мне.
0
пример придумал. есть отличный разработчик, который качественно и быстро разрабатывает, но отвратительно пишет формальные тексты, а на английском и того хуже. Но надо написать документацию к той функциональности, которую он несколько месяцев делал. Ваши действия?
0
Если бы мы писали симулятор работы начальника, я бы предложил вам попробовать свои силы в этом)
Вижу вашу проблему, но ответ, наверное, всё-равно прозвучит общим. В похожих гипотетических ситуациях всегда есть какой-то контекст, который нам не известен.
И в зависимости от этого контекста менеджер может решить, что:
1) Сотрудник не может или не хочет делать свою работу. Нужно разбираться с сотрудником.
2) Кто-то поручил ему работу, которую он заведомо не может или не должен делать. Нужно разбираться с поручившим.
3) В компании вообще не предусмотрено, что кто-то будет писать документацию. Нужно разбираться с процессами внутри компании.
4) А надо ли тратить силы на документацию? Может этот проект был тестовым и уже сейчас другой командой пилится новое решение.
В статье есть два посыла на эту тему:
1) Изначально нанимать лучше такого человека, который придёт с более конструктивной формулировкой. Например «Я не очень люблю писать документацию, но Вася любит. Я с ним поговорил, он не против. Мы можем с ним поменяться задачами?». И в текущих сотрудниках поощрять именно такой подход к проблемам
2) Каким бы ни было решение, оно не должно быть «Ну ок, документацию я сам напишу»
Вижу вашу проблему, но ответ, наверное, всё-равно прозвучит общим. В похожих гипотетических ситуациях всегда есть какой-то контекст, который нам не известен.
И в зависимости от этого контекста менеджер может решить, что:
1) Сотрудник не может или не хочет делать свою работу. Нужно разбираться с сотрудником.
2) Кто-то поручил ему работу, которую он заведомо не может или не должен делать. Нужно разбираться с поручившим.
3) В компании вообще не предусмотрено, что кто-то будет писать документацию. Нужно разбираться с процессами внутри компании.
4) А надо ли тратить силы на документацию? Может этот проект был тестовым и уже сейчас другой командой пилится новое решение.
В статье есть два посыла на эту тему:
1) Изначально нанимать лучше такого человека, который придёт с более конструктивной формулировкой. Например «Я не очень люблю писать документацию, но Вася любит. Я с ним поговорил, он не против. Мы можем с ним поменяться задачами?». И в текущих сотрудниках поощрять именно такой подход к проблемам
2) Каким бы ни было решение, оно не должно быть «Ну ок, документацию я сам напишу»
0
мы с вами очень по разному видим как все устроено, я уже задал контекст описав, что документация нужна и у вас есть очень хороший разработчик. Вам уже повезло, очень маловероятно найти такого же только с перламутровыми пуговицами. Я считаю, что в этом контексте нет «хорошего» решения при котором разработчик разрулит ситуацию сам. Когда вы обязываете его самого найти решение проблемы, вы теряете. А как раз задача руководителя минимизировать потери, повысить эффективность и далее по списку. Накину, вы плохой руководитель, т.к. рост производительности команды ограничен догмами, которые вы приняли на веру только потому что источник имеет громкое название.
0
Зачастую позиция тимлида подразумевает и управление людьми, презентации, встречи с клиентами, и некоторую техническую работу — архитектура, код ревью, некоторые сложные или специфические задачи, или наоборот — разгружаешь людей, даешь им возможность сосредоточится на важных фичах а сам прикрываешь на багах. Особенно если команда небольшая. У нас многие линейные менеджеры (не проджекты и продакты, которые сбоку) в development командах пишут код, и такое наблюдаю во всех американских компаниях где работал… Есть свои плюсы и минусы в этом подходе.
0
Спасибо за статью. Мне, как человеку, который только только попал в IT после госслужбы была удивительна атмосфера, когда начальник и подчиненный говорят на одном языке, когда тебя слушают и слышат, а не просто отдают указиловки. С таким руководителем хочется работать.
И вынес для себя некоторые моменты, которые нужно изменить в поведении, чтобы в перспективе самому стать руководителем. особая проблема — собрать всех обезьян в округе
-_-
И вынес для себя некоторые моменты, которые нужно изменить в поведении, чтобы в перспективе самому стать руководителем. особая проблема — собрать всех обезьян в округе
-_-
+1
Sign up to leave a comment.
Articles
Change theme settings
Глупость и излишняя уверенность. 13 качеств хорошего руководителя