Ситуация с коронавирусом стремительно развивается, и даже самый ядовитый скептик уже прошёл свои «стадии принятия», от ироничных шуток и насмешек до тревожной неуверенности в завтрашнем дне. Однако происходящие изменения прекрасно показывают профессионализм каждого из нас, и, к сожалению, далеко не все руководители справляются с трудностями пандемии, сохраняя лицо.
Я проанализировала опыт и отзывы моих коллег и знакомых из различных сфер (не только IT), компании которых переживают некоторые трудности, и выделила 4 грубейшие ошибки, которые, на мой взгляд, недопустимы в текущей реальности. Моё мнение субъективно и может отличаться от мнения других читателей Хабра – буду рада обсудить тему в комментариях либо лично в кулуарах.
Возможно, я старомодна, но генерал, который отсиживается в штабе во время решающих боевых действий – это трус, а не лидер. В тяжелое время солдаты должны чувствовать поддержку своего лидера, знать, что ему не наплевать на их судьбы. Если с публичными выступлениями у нынешних руководителей всё в порядке, то с присутствием на передовой уже трудности. Так, в одной из компаний моих знакомых весь топ-менеджмент перешёл на удалёнку за несколько недель до появления первых антисептиков в холлах рабочих помещений – где по-прежнему на полной загрузке в 8 рабочих часов трудились рядовые сотрудники.
Когда вы занимаете руководящую должность, позиция «каждый сам за себя» теряет свою силу. Вы ответственны за своих людей, которых вы приняли в свою компанию и труд которых приносит вам прибыль, престиж и профессионализм. Если вы спасаете от COVID-19 себя, перемещаясь на удалёнку, но оставляете работников на фронт-офисе, вы пилите сук, на котором сидите. Пресловутый «осадочек», оставшийся у сотрудников, отнюдь не поспособствует стахановскому подъёму и трудовым подвигам по завершении пандемии. Всегда говорила и повторю снова: мотивация должна быть не только материальной. Когда люди чувствуют, что их руководителю наплевать на их комфорт и безопасность, они совершенно справедливо теряют градус приверженности такому лидеру и этому рабочему месту.
Продумайте, как и чем вы уже сейчас можете помочь своим сотрудникам продолжать их работу в условиях пандемии. Говорите с ними и вместе разработайте варианты, как обезопасить сотрудников. Будьте рядом, а не где-то в бункере, «мысленно вместе».
Предположим, вы согласны с важностью такой меры предосторожности, как удалённая работа, и принимаете решение перевести своих сотрудников в такой режим работы. Возникает вполне резонный вопрос: кто первый? Простым и лёгким ответом было бы: «Тот, кто просит». Мол, тот отдел/департамент/стрим, который обратился к вам с просьбой о переводе сотрудников на удалённый режим работы, и уходит с вашего разрешения. Кто первый, того и тапки, как говорится. Однако, бездумно проставляя резолюцию «Разрешить» на докладной записке, вы лишаете стабильности ваш рабочий процесс и идёте против так тщательно разработанной бизнес-логики.
Важно оценить роль и место рассматриваемого юнита в общем рабочем процессе. Если работа отдела напрямую связана с face-to-face коммуникацией с клиентами (пр.: кассы, мелкая косметология, мед. перевязки), то перевод на удалёнку этой команды парализует звено в цепочке создания стоимости и заблокирует другие отделы, которые продолжают работу после. Если работа отдела завязана на большом количестве конфиденциальной информации (пр.: банковские хранилища, базы данных с медицинскими сведениями клиентов), то скорость перевода команды на удалённый формат работы прямо пропорциональна сложности настройки доступов к информации за пределами вашей организации. Если работа отдела уже частично автоматизирована (пр.: колл-центры, регистрация входящих заявок), то перевод этой команды будет оптимальней и менее болезненным.
Проанализируйте работу ваших команд, чтобы получить полноценное представление о существующих особенностях их рабочего процесса. Тщательно выясните все связанные риски и ограничения, препятствующие переводу сотрудников на удалёнку. Различайте, что «дистанцировать» уместно, а что вредно.
Ни в коей мере не умаляя значения и силы разрушительных последствий пандемии для вашего бизнеса, я всё же хочу акцентировать важность статуса As Is. Да, с изменением экономической ситуации в мире в целом и в ваших контрактных договорённостях с клиентами в частности, вы, возможно, понесёте убытки и потеряете ожидаемую прибыль. Но не забывайте: ваши сотрудники – такие же ваши клиенты. Они предоставляют вам свои услуги, компетенции, знания и профессионализм в обмен на соответствующую компенсацию. И они вполне имеют право ожидать выполнения вами вашей части договора. Таковы правила игры: «ты мне, я тебе».
В кризисное время никто не будет заниматься благотворительностью – и ваши сотрудники не исключение. Почему они должны соглашаться на меньшую оплату труда при прежней загрузке, только потому, что у компании «трудные времена»? Их профессионализм не изменился, желание кушать и платить по счетам тоже на месте. Поэтому с вашей стороны исключительно важно предоставить вашим сотрудникам альтернативное решение. К примеру, если вы хотите сократить зарплату, то соответствующим образом измените режим работы, снизив количество рабочих часов в неделю. Если вы отменяете оплату обучения, то предусмотрите возможность повышения квалификации на рабочем месте (пр.: внутренние семинары, аттестации). Если вы вынуждены аннулировать прежние договорённости (о повышении в должности, зарплате, ротации и др.), предложите альтернативу, которая будет удовлетворять потребность сотрудника в профессиональном росте и развитии (новый дедлайн, фронт работ, направление, пр).
Подготовьте альтернативные решения вынужденных сокращений зарплат и отмены прежних договорённостей, чтобы сотрудники не чувствовали себя обманутыми. Пандемия закончится, а вам ещё вести бизнес – позаботьтесь о том, чтобы к концу карантина вы не остались у руля в одиночестве.
Двоякую позицию занимают некоторый компании, практикующие «открытые письма». Красивые и сердечные высказывания, возможно, сыграют на руку в формировании имиджа компании в прессе, но перед публикацией текста задайте себе вопрос: мои сотрудники в курсе? Созданный образ «компания-мать» рассыплется, как карточный домик, если сотрудники будут узнавать новости о грядущих изменениях через эти самые открытые письма, опубликованные на различных порталах, а не напрямую от своего непосредственного руководителя.
Не услышав ответов от вас, ваши сотрудники пойдут искать их в других местах. В лучшем случае это будут курилки у ваших офисов, благодаря которым ваш офис наводнят слухи, сплетни и домыслы, густо приправленные нервозностью и паникой. В худшем случае, мучимые справедливым желанием знать правду, сотрудники будут обращаться к прессе – и далеко не всегда их вопросы будут способствовать процветанию имиджа вашей компании. Отвечая на вопросы общественности, но игнорируя беспокойства своих работников, вы своими руками разрушаете репутацию как свою, так и компании. В условиях кризиса не бывает неудобных вопросов – смиритесь с этим и скажите правду.
Наберитесь мужества и открыто поговорите со своими сотрудниками. Но не скатывайтесь в «громкие речи с амбразуры» и избегайте откровенно пафосных фраз. Владея всей информацией, ваши сотрудники имеют право принять решение покинуть вашу компанию либо остаться в ней – дайте им возможность видеть полную картину.
К сожалению, текущая ситуация во всём мире – это то, к чему было сложно подготовиться и невозможно предвидеть. Но история не знает сослагательного наклонения, поэтому вам важно сохранять профессионализм и решать проблемы здесь и сейчас. «Не поддаваться панике, но не терять благоразумия» – вот девиз, которым лично я руководствуюсь каждый день, когда приступаю к работе. Умение адаптироваться к постоянно меняющейся реальности, бесспорно, самый важный навык 2020 года. Вот и прокачивайте его – «не отходя от кассы».
Я проанализировала опыт и отзывы моих коллег и знакомых из различных сфер (не только IT), компании которых переживают некоторые трудности, и выделила 4 грубейшие ошибки, которые, на мой взгляд, недопустимы в текущей реальности. Моё мнение субъективно и может отличаться от мнения других читателей Хабра – буду рада обсудить тему в комментариях либо лично в кулуарах.
1. Переходить на удалёнку, оставляя работников на полной загрузке в офисе
Возможно, я старомодна, но генерал, который отсиживается в штабе во время решающих боевых действий – это трус, а не лидер. В тяжелое время солдаты должны чувствовать поддержку своего лидера, знать, что ему не наплевать на их судьбы. Если с публичными выступлениями у нынешних руководителей всё в порядке, то с присутствием на передовой уже трудности. Так, в одной из компаний моих знакомых весь топ-менеджмент перешёл на удалёнку за несколько недель до появления первых антисептиков в холлах рабочих помещений – где по-прежнему на полной загрузке в 8 рабочих часов трудились рядовые сотрудники.
Когда вы занимаете руководящую должность, позиция «каждый сам за себя» теряет свою силу. Вы ответственны за своих людей, которых вы приняли в свою компанию и труд которых приносит вам прибыль, престиж и профессионализм. Если вы спасаете от COVID-19 себя, перемещаясь на удалёнку, но оставляете работников на фронт-офисе, вы пилите сук, на котором сидите. Пресловутый «осадочек», оставшийся у сотрудников, отнюдь не поспособствует стахановскому подъёму и трудовым подвигам по завершении пандемии. Всегда говорила и повторю снова: мотивация должна быть не только материальной. Когда люди чувствуют, что их руководителю наплевать на их комфорт и безопасность, они совершенно справедливо теряют градус приверженности такому лидеру и этому рабочему месту.
Продумайте, как и чем вы уже сейчас можете помочь своим сотрудникам продолжать их работу в условиях пандемии. Говорите с ними и вместе разработайте варианты, как обезопасить сотрудников. Будьте рядом, а не где-то в бункере, «мысленно вместе».
2. Игнорировать оценку процессов, подлежащих переходу на удалёнку
Предположим, вы согласны с важностью такой меры предосторожности, как удалённая работа, и принимаете решение перевести своих сотрудников в такой режим работы. Возникает вполне резонный вопрос: кто первый? Простым и лёгким ответом было бы: «Тот, кто просит». Мол, тот отдел/департамент/стрим, который обратился к вам с просьбой о переводе сотрудников на удалённый режим работы, и уходит с вашего разрешения. Кто первый, того и тапки, как говорится. Однако, бездумно проставляя резолюцию «Разрешить» на докладной записке, вы лишаете стабильности ваш рабочий процесс и идёте против так тщательно разработанной бизнес-логики.
Важно оценить роль и место рассматриваемого юнита в общем рабочем процессе. Если работа отдела напрямую связана с face-to-face коммуникацией с клиентами (пр.: кассы, мелкая косметология, мед. перевязки), то перевод на удалёнку этой команды парализует звено в цепочке создания стоимости и заблокирует другие отделы, которые продолжают работу после. Если работа отдела завязана на большом количестве конфиденциальной информации (пр.: банковские хранилища, базы данных с медицинскими сведениями клиентов), то скорость перевода команды на удалённый формат работы прямо пропорциональна сложности настройки доступов к информации за пределами вашей организации. Если работа отдела уже частично автоматизирована (пр.: колл-центры, регистрация входящих заявок), то перевод этой команды будет оптимальней и менее болезненным.
Проанализируйте работу ваших команд, чтобы получить полноценное представление о существующих особенностях их рабочего процесса. Тщательно выясните все связанные риски и ограничения, препятствующие переводу сотрудников на удалёнку. Различайте, что «дистанцировать» уместно, а что вредно.
3. Урезание зарплат при сохранении рабочей нагрузки
Ни в коей мере не умаляя значения и силы разрушительных последствий пандемии для вашего бизнеса, я всё же хочу акцентировать важность статуса As Is. Да, с изменением экономической ситуации в мире в целом и в ваших контрактных договорённостях с клиентами в частности, вы, возможно, понесёте убытки и потеряете ожидаемую прибыль. Но не забывайте: ваши сотрудники – такие же ваши клиенты. Они предоставляют вам свои услуги, компетенции, знания и профессионализм в обмен на соответствующую компенсацию. И они вполне имеют право ожидать выполнения вами вашей части договора. Таковы правила игры: «ты мне, я тебе».
В кризисное время никто не будет заниматься благотворительностью – и ваши сотрудники не исключение. Почему они должны соглашаться на меньшую оплату труда при прежней загрузке, только потому, что у компании «трудные времена»? Их профессионализм не изменился, желание кушать и платить по счетам тоже на месте. Поэтому с вашей стороны исключительно важно предоставить вашим сотрудникам альтернативное решение. К примеру, если вы хотите сократить зарплату, то соответствующим образом измените режим работы, снизив количество рабочих часов в неделю. Если вы отменяете оплату обучения, то предусмотрите возможность повышения квалификации на рабочем месте (пр.: внутренние семинары, аттестации). Если вы вынуждены аннулировать прежние договорённости (о повышении в должности, зарплате, ротации и др.), предложите альтернативу, которая будет удовлетворять потребность сотрудника в профессиональном росте и развитии (новый дедлайн, фронт работ, направление, пр).
Подготовьте альтернативные решения вынужденных сокращений зарплат и отмены прежних договорённостей, чтобы сотрудники не чувствовали себя обманутыми. Пандемия закончится, а вам ещё вести бизнес – позаботьтесь о том, чтобы к концу карантина вы не остались у руля в одиночестве.
4. Политика «открытой двери» vs. отказ от комментариев
Двоякую позицию занимают некоторый компании, практикующие «открытые письма». Красивые и сердечные высказывания, возможно, сыграют на руку в формировании имиджа компании в прессе, но перед публикацией текста задайте себе вопрос: мои сотрудники в курсе? Созданный образ «компания-мать» рассыплется, как карточный домик, если сотрудники будут узнавать новости о грядущих изменениях через эти самые открытые письма, опубликованные на различных порталах, а не напрямую от своего непосредственного руководителя.
Не услышав ответов от вас, ваши сотрудники пойдут искать их в других местах. В лучшем случае это будут курилки у ваших офисов, благодаря которым ваш офис наводнят слухи, сплетни и домыслы, густо приправленные нервозностью и паникой. В худшем случае, мучимые справедливым желанием знать правду, сотрудники будут обращаться к прессе – и далеко не всегда их вопросы будут способствовать процветанию имиджа вашей компании. Отвечая на вопросы общественности, но игнорируя беспокойства своих работников, вы своими руками разрушаете репутацию как свою, так и компании. В условиях кризиса не бывает неудобных вопросов – смиритесь с этим и скажите правду.
Наберитесь мужества и открыто поговорите со своими сотрудниками. Но не скатывайтесь в «громкие речи с амбразуры» и избегайте откровенно пафосных фраз. Владея всей информацией, ваши сотрудники имеют право принять решение покинуть вашу компанию либо остаться в ней – дайте им возможность видеть полную картину.
К сожалению, текущая ситуация во всём мире – это то, к чему было сложно подготовиться и невозможно предвидеть. Но история не знает сослагательного наклонения, поэтому вам важно сохранять профессионализм и решать проблемы здесь и сейчас. «Не поддаваться панике, но не терять благоразумия» – вот девиз, которым лично я руководствуюсь каждый день, когда приступаю к работе. Умение адаптироваться к постоянно меняющейся реальности, бесспорно, самый важный навык 2020 года. Вот и прокачивайте его – «не отходя от кассы».
