10 March

Как я создал, а затем развалил свою компанию

IT-companies
Занимательная история о том, как выгорание владельца смогло прикончить вполне перспективную ИТ-компанию.

Пять лет назад с одной меткой статьи на «Хабре» началась история UXhot. Тогда с подачи «Бизнес Молодости» только ленивый не делал лендинги, а вера в них была настолько крепка, что очень скоро нельзя было ткнуть мышкой в свободное место, чтобы не попасть в лендинг. При этом в подавляющем большинстве качество было настолько низким, что хотелось выколоть себе глаза от очередного таймера обратного отсчета или мегаскидки.

Статья «Каждому по Landing Page. Наболевшее» была криком души, но вместе с тем преследовала конкретную цель — показать, что даже создание казалось бы простого и примитивного лендинга (да что там сложного-то?) должно сопровождаться хотя бы минимальной попыткой разобраться в особенностях бизнеса и потребностях целевой аудитории. Попав в болевую точку общественного негодования, статья очень быстро набрала под четверть миллиона просмотров, была скопирована с десяток раз, получила множество экспертных откликов и сформировала тугой поток клиентов на несколько лет вперед.

Клиентам нравился мой подход к разработке лендинга, поэтому несмотря на сильно перегретый рынок и превышающую «среднюю по больнице» стоимость услуг, выбирали меня.

По правде говоря, я не был готов к такому стремительному развитию событий. Не было офиса, не было команды. Был только я — UX-дизайнер с хорошим техническим бэкграундом, позволившим мне в начале пути закрывать все этапы от проектирования интерфейса до верстки лендинга самостоятельно.

Очень скоро объем задач стал превышать возможности. Так появилась команда, а вместе с ней и первый офис — небольшая, проходная комната в субаренде у стагнирующего агентства наружной рекламы.

Делегировав визуальный дизайн и фронтенд, я сфокусировался на самом важном, что позволяло нам сильно диссонировать с другими предложениями на рынке. Процесс был построен таким образом, что UI-дизайнер получал уже готовый, в высокой степени детализации прототип с практически финальными текстами. А его проектированием занимался я.

Вопреки сложившейся на рынке тенденции шаблонного подхода я индивидуально подходил к каждому проекту, уделяя значительное внимание исследованиям и интервью с каждым из участников бизнеса: от генерального директора до менеджеров по продажам.

Общаясь о фактическом опыте, в процессе глубинного тет-а-тет-интервью, мне удавалось довольно глубоко погружаться в особенности каждого конкретного бизнеса и извлекать действительно важные знания, которые ложились в основу последующего интерфейса.

Такой подход позволял двигаться более осознанно: не копировать слепо конкурентов или реализовывать ненужные хотелки заказчиков, а создавать действительно удобные и полезные для целевой аудитории продукты, которые эффективно решали требуемые бизнес-задачи.

За какую бы тему мы ни брались, будь то сервис SMS-рассылки, туристическое агентство, чехлы для смартфонов, камни для виски или помощь студентам — каждый проект получался самоидентичным и эффективным. А лендинг для услуги механизированной штукатурки стал чуть ли не отраслевым стандартом, породившим сотни прямых и косвенных копий.

Стремительный рост


Довольно быстро у нас сформировался пул клиентов, которым нужно было нечто большее, чем просто лендинг. Так мы пришли к услуге поддержки. За гарантированное ежемесячное вознаграждение мы системно продолжали работать над развитием проекта и сами того не понимая, превращались в бутик-агентство.

Желая снять с клиентов груз интернет-маркетинга, я хотел обеспечить полноценный сервис из единого окна. Поэтому к услуге разработки сайта добавили поисковую оптимизацию, контекстную рекламу и крауд-маркетинг. Наши клиенты могли фокусироваться на развитии своего бизнеса, не отвлекаясь на постоянные прения с разными подрядчиками. Многих даже перестало интересовать, что именно и как мы делаем. Главное, чтобы был результат. И он был.

Этот период стал самым занимательным в истории компании. Мы переехали в новый, просторный офис в бизнес-центре и выросли до десяти сотрудников, не считая внештатных.


Первый день в новом офисе сразу после ремонта

Мы практически перестали принимать заказы на лендинги, сфокусировавшись на развитии постоянных проектов и создании больших сайтов.

Во время «скидочной лихорадки», когда каждый первый сайт пластиковых окон пестрил жесточайшим демпингом, мы запустили «Окна Будущего», где, обращаясь к другим ценностям, смогли загрузить производство на полную, а через время снова вздернули рынок, выявив и заняв совершенно свободный сегмент «Окон без монтажа».

Сильно задрали планку, сделав новый сайт для HR-провайдера Smart Solutions, заставив конкурентов экстренно подтягиваться. Прошло уже три года с момента запуска, а сайт до сих пор является одним из лучших в нише, помогая компании из года в год расти в несколько раз.

Переосмыслили сайт производителя ЛКМ «Element Украина», помогли выйти на международный рынок контакт-центру Simply Contact, а затем еще одному и еще десятку других самых разных компаний.

В этот период развития я получил предложение инвестиций. Успешный серийный предприниматель предлагал помощь и деньги в обмен на долю, но я, будучи слишком самоуверенным, вежливо отказался. Мы росли так быстро, что я просто не мог поверить в возможность провала.

Первые проблемы


Вместе с ростом начались и первые проблемы. Увеличение объема услуг и количества сотрудников создавало повышенную нагрузку на меня. Как оказалось, я неосознанно эгоцентрировал всю коммуникацию между сотрудниками и принятие решений. Такая позиция позволила нам быстро расти вначале, не создавая трудностей при нескольких сотрудниках, но обернулась настоящей проблемой при увеличении штата и росте объема задач.

Осознав проблему, мы начали учиться взаимодействовать и принимать решения самостоятельно. Это дало результат, но нагрузка по-прежнему оставалась высокой. Все потому, что я все еще был единственным человеком в компании, кто продавал, общался с клиентами, управлял проектами и проектировал интерфейсы.

Желая сфокусироваться на развитии компании, я пытался делегировать UX, но ни один из нанятых UX-дизайнеров самого разного уровня так и не приблизился к тому, что нужно.

Являясь «узким горлышком», время от времени я был причиной срыва перспективных пресейлов или сроков проекта. Было все сложнее следить за развитием компании и качеством оказания услуг. В голове все чаще появлялись мысли о выгорании.

Чтобы остановить моральную стагнацию, я изменил привычки в питании, пошел в спортзал и начал учить английский. Спустя время мне удалось полюбить салаты, скинуть 15 кг и получить уровень Upper-Intermediate. Энергии заметно прибавилось.


На этом фото я скинул первые 7 кг. Впереди еще столько же

В это время «Альфа-Банк Украина» запустил конкурс на лучший интерфейс для его приложения мобильного банкинга. Мне давно хотелось что-то спроектировать для мобильного, и шанс был отличный. Откинув все и погрузившись с головой в задачу, всего за пять дней сформировал концепцию и спроектировал ключевые экраны, о чем подробно написал на «Хабре». А еще позже, уже командой, разукрасили прототипы и оформили все в полноценный кейс.

Работая над интерфейсом мобильного приложения для «Альфа-Банк Украина», я вдруг осознал, что уже давно не испытывал такого мощного энтузиазма и состояния потока. Я понял, что мои ежедневные задачи превратились в рутину и больше не приносят былого удовольствия. Вместе с тем проектирование интерфейса мобильных приложений давало массу новых вызовов и захватывало меня всецело. Я начал активно визуализировать большой проект мобильного приложения.

А в перерывах между визуализациями развлекался юзабилити-аудитами случайных проектов. Написав «Всё ли могут деньги? Юзабилити-аудит сайта на три миллиона» и затем «Как маркетологи Максидома теряют миллионы, заигрываясь в Growth-маркетинг: независимый юзабилити-аудит», я и представить не мог, какую большую роль они сыграют в моей визуализации.

Кризис


Работая с постоянными клиентами я неосознанно попал в зону комфорта и практически перестал делать что-либо для привлечения новых. Когда часть старых клиентов по разным причинам стала отпадать, а все старые активности перестали приносить лиды, в компании наступил кризис, сподвигнувший меня снова писать. К этому времени мы уже имели значительное количество кейсов достойных внимания.

От лица компании мы рассказали несколько историй, но самой успешной и провальной была «История одного лендинга: привлек много клиентов и был скопирован под сотню раз». Статья целый день провисела на главной странице vc.ru, получив значительный по меркам площадки охват (сейчас уже более 40 тысяч просмотров), а также на «Хабре» (48 тысяч просмотров) и привлекла в общей сумме больше 100 лидов. Проблема была в том, что большинство из них хотели лендинг (который мне уже было неинтересно делать) с таким же глубоким и качественным подходом, но за 500 рублей, конечно же.

Тем не менее статьи сработали, и мы нашли клиентов, позволивших выйти из кризиса.

Одним из новых клиентов стала компания Fornex. Как оказалось, это довольно успешный хостинг с большим пулом клиентов и превосходным уровнем обслуживания. Однако, посещая сайт компании годом ранее, посетители без рекомендации могли об этом только догадываться. Те же редкие счастливчики, кто все-таки желал стать клиентом, сталкивались с массой сложностей, формирующих явно негативное впечатление о компании в целом.

Пересмотрев флоу заказа, без кардинальных изменений мы смогли уже в первой итерации значительно улучшить конверсию. А со временем, переработав полностью ключевые лендинги, увеличить количество новых клиентов в разы.

Закрытие компании


Выход из кризиса лишь краткосрочно повлиял на мое внутреннее мироощущение. Я все так же старался всецело отдаваться работе и выдавал высокий уровень качества. При этом затрачивал значительно больше энергии и времени, чем в былые времена. Появилось больше фрустрации и дешевого дофамина. Соседняя кондитерская стала любимым местом для обеда и ранее скинутые килограммы начали возвращаться.

Однако реальным толчком к принятию решения закрыть компанию оказался заказ на проектирование мобильного приложения Wellness-маркетплейса для американского рынка (помните о моей визуализации?). Это был тот самый мегапроект, полный новых вызовов, которого я так ждал. С небывалым уже давно энтузиазмом я буквально накинулся работать над ним, отдав на откуп команде всю остальную текучку.

Я стал приходить в офис раньше всех. Я ежедневно испытывал опьяняющее чувство потока. Я фонтанировал энергией и впервые за долгое время снова получал удовольствие от работы.

И наконец-то признался себе, что компания давно стала в тягость. Я понял, что стремление объять все и сразу было ошибкой, приведшей к моему выгоранию. Я понял, что хочу сфокусироваться на том, что мне на самом деле всегда было интереснее — User Experience Design.

Мысль о закрытии компании витала в воздухе уже давно, поэтому для сотрудников не стало большим сюрпризом, когда в одно утро припарковав машину около офиса, я вдруг резко почувствовал, что время пришло.

Распустив штат и успешно закончив работу над проектированием приложения маркетплейса, мне нужно было отвлечься. Поэтому уже через несколько недель мы с семьей отправились на зимовку на остров Тенерифе. Отдыхая в течение нескольких месяцев под теплым солнцем, я вдруг осознал, что ранее еще никогда в жизни так долго не отлучался от работы. Что ранее даже на отдыхе не переставал думать о работе и связанных с ней проблемах. Я осознал, насколько стал по-настоящему свободен впервые за много лет и как некогда потерянная энергия снова наполняет меня.

Заключение


За пять лет мы запустили под сотню проектов: от статичных однострачников до больших, технически сложных сайтов. Работали с самыми разными бизнесами: от стартапов до больших компаний. Ступали на скользкую дорожку бинарных опционов. Исправляли интерфейсные ошибки дейтинг-приложения с миллионной аудиторией.

При этом никогда не прибегали к платной рекламе и большую часть времени даже не имели собственного сайта.

Тем не менее клиенты находили нас и были готовы ждать в моменты, когда мы не могли взять проект в работу сразу. Со многими из них мы построили длительные взаимоотношения и расстались друзьями.

Нас выбирали не за рейтинги, трендовость дизайна или демпинг. Бизнес-ориентированность и понимание глубинных целей создания того или иного продукта сильно диссонировали с тем, что клиенты слышали до того, как случайно находили нас.

На момент закрытия у нас было достаточно клиентов и средств для операционной деятельности. Мои управленческие ошибки и неправильные приоритеты, окончательно прикончившие энергию, были единственной веской причиной.

P.S. Впервые эта статья была опубликована на vc.ru несколькими днями ранее, где получила высокий отклик и неожиданный социальный эффект. Мне в телеграм написали уже с десяток людей, чтобы просто поделиться своими историями. Это замечательно и, возможно, даже ляжет в основу какой-то следующей статьи, чтобы помочь уже тем, кто оказался в такой же ситуации, но предпочитает держать в себе.
Tags:ит-компаниявыгораниеуправление проектами и командой
Hubs: IT-companies
+101
50.4k 166
Comments 55
Ads
Top of the last 24 hours