30 January

У меня нулевая текучка

Personnel ManagementReading room
Однажды на заводе, где я работал ИТ-директором, готовили отчетность к какому-то очередному мероприятию. Надо было рассчитать и предоставить показатели по выданному перечню, среди них затесалась текучесть кадров. И тут оказалось, что у меня она равна нулю.

Из руководителей я был такой один, тем самым привлек к себе внимание. Ну и сам удивился – оказывается, когда от тебя не уходят сотрудники, это странно и необычно.

В сумме я работал руководителем лет 7-10 (точно не знаю, какие периоды сюда включать), но нулевая текучка сохранилась. Никто никогда от меня не уходил, никого никогда я не выгонял. Только набирал.

Нулевая текучка, как показатель, никогда не была моей самоцелью. Но я стараюсь делать так, чтобы вложенные в людей усилия не пропадали даром. Сейчас расскажу примерно, как я руковожу так, что люди не уходят – вдруг что полезное для себя найдете. На полноту раскрытия темы не претендую, т.к. основываюсь только на личном опыте. Вполне возможно, что я всё делаю неправильно.

Ответственность руководителя


Я всегда считал, что неудачи подчиненного – это неудачи его руководителя. Поэтому всегда улыбаюсь, когда слышу, как начальник на совещании поносит своих подчиненных.

Если я руковожу человеком, и он плохо работает, то я что-то делаю не так, и вывод его на требуемый (мне) уровень – моя задача. Ну т.е. это мне надо думать, как из него человека сделать, а не ему.

Несколько раз об этот пункт спотыкался. Приходит ко мне человек, и через месяц хочет уволиться. Спрашиваю – чего ты? А он – я не соответствую требованиям. Я говорю – тебя-то это почему заботит? Ну как, говорит, я ж плохой, меня надо уволить.

Приходится объяснять, что если он плохо работает, то это что-то не так с моей системой управления, и я ее поменяю. А ему надо не париться и просто работать. Я что-нибудь придумаю.

Учет индивидуальных особенностей


Звучит банально, но я этим пользуюсь. Люди сильно разные, и надо это использовать. Один – хороший разработчик, и ему нужно уединение. Отлично, вот тебе наушники и дальний угол, задачи будешь получать по почте. Другой любит и умеет разговаривать и располагать к себе людей – отлично, иди снимать требования и сдавать задачи.

Третий туго соображает – ок, нефиг ему делать на линии поддержки. У четвертого 8 из 10 по показателю «Удача» — значит, получай самые дурацкие задачи. У пятого не развито абстрактное мышление, не может проектировать решение в голове – отлично, используем корейский завтрак.

Ну и т.д. Было время, когда пробовал всех под одну гребенку чесать – не работает, вызывает внутреннее сопротивление. Все хотят быть собой.

Люди в сотрудниках


Всегда стараюсь увидеть в сотрудниках людей, и разговаривать с людьми, а не с сотрудниками. Это ж совсем разные сущности.

Сотруднику надо план выполнять, вести себя определенным образом, на корпоративы ходить и т.д.

Человеку надо ипотеку платить, ребенка на тренировку водить в рабочее время, поплакаться в жилетку, денег побольше получать, уверенность в себе приобрести, о будущем думать.

Вот с человеком я и стараюсь работать, а не с его проекцией на корпоративные стандарты.

Отпустить с работы


Как ни странно, у многих есть такая проблема – хрен с работы отпросишься, особенно если это надо делать систематически. То отрабатывать потом надо, то отпуск за свой счет брать, то индивидуальный график согласовывать.

А у меня самого дети, которые всё время на какие-то тренировки ходят. И я уже года четыре никогда не работаю весь день целиком.

Так же и с сотрудниками поступаю. Был чувак, у которого ребенок ходил в логопедический садик, а там до 17-00 надо забирать – жалко что ли, пусть уезжает на час раньше каждый день. Ну а там всякие сходить в больницу, на ёлку в школу, страховку сбегать купить – вообще без проблем.

Как ни странно, никто никогда не злоупотреблял. А ценят сильно.

Корпоративные ценности и стандарты


Плевать хотел с высокой колокольни. Раньше верил в эту чушь, когда в первой конторе работал, потом понял, что ерунда. Как оформление магазинов – один синий, другой красный, в третьем колбасу дают попробовать, в четвертом хлеб свежий. Не буду же я в здравом уме ходить в магазин только потому, что он – красный?

И сам плюю, и подчиненным советую. Не запрещаю, конечно, если у кого-то высокая потребность в принадлежности и он хочет поучаствовать в постановке мюзикла, но и поддерживать не стану.

Защита


Защищать сотрудников компании, как правило, приходится от самой компании. Например, от бюрократии. Если всех заставляют писать какой-нибудь отчет, то я своих от этого стараюсь избавить, иногда беру этот отчет на себя.

Бывает, защищать надо от людей – менеджеров, заказчиков, других начальников и т.д. Программисты частенько бывают интровертами, да и опыта в офисной ругани мало, поэтому перевожу конфликт на себя и как-то пытаюсь разрулить.

Доходы


С программистами есть проблема – не всегда понятно, за что им платят деньги. Поэтому сделать так, чтобы платили больше, сложно. Но я стараюсь.

Обычно иду через изменение системы мотивации – придумываю такую, чтобы можно было больше заработать, прикладывая больше усилий или повышая эффективность. Т.е. у всех одна система мотивации, а у моих – другая. Потом просят для других отделов придумать систему мотивации, когда увидят эффективность программистской.

Работа в нерабочее время


Ненавижу работать в нерабочее время. Поэтому всем своим настоятельно рекомендую этого не делать. На заводе это было почвой для постоянных конфликтов с другими руководителями.

Они ж привыкли своих оставлять после работы и выводить в выходные. Нужен им программист в воскресенье – приходят, и требуют. А я посылаю. Говорю, что они – олени тупые, раз не могут спланировать свою работу так, чтобы уложиться в 8-часовой день.

Манипуляция


Любым человеком можно манипулировать, в том числе – руководителем. Мне кажется, это отвратительно. Поэтому пресекаю любые попытки мной манипулировать.

У меня никогда нет любимчиков, гадких утёнков, правых рук и фаворитов. И любой, кто пытается таковым стать, получает лекцию на тему манипуляции.

Цели


Цели, которые ставит компания, я всегда дополняю или полностью заменяю. Итоговая цель у моих всегда выше и шире.

Вообще, честно говоря, ни в одной компании цели сотрудников нормально не сформулированы. Есть какие-то общие, ничего не значащие, и оттого не мотивирующие.

А я ставлю амбициозные. Ну, что-нибудь типа прирасти в результативности вдвое.

Личные цели


Стараюсь узнать личные цели каждого, и помочь в их достижении с помощью работы. Обычно личные цели программистов как-то связаны с профессией, или могут быть реализованы с ее помощью.

Например, если человек хочет стать начальником, я ему помогаю. Сейчас вообще открыл программу стажировки, песочницу для руководителей – просто отдаю часть команды в управление, помогаю, и, при нормальных результатах, человек получает команду в постоянное распоряжение.

Насильное развитие


Развиваться я заставляю. Исходя из того, что я признаю развитие только через практику, человек просто получает задачи, которые для него сложны.

Не все, а процентов 30 – чего-нибудь незнакомого, нового, сложного. Чтобы мозг постоянно напрягался, а не работал на автомате.

Сейчас вообще сделал развитие нормой, заложив его в метрики. Т.е. нирваны нет вообще – каждый месяц надо прирастать. Вроде пока получается.

Конфликты


Обожаю конфликты, потому что они вскрывают проблемы. Не прохожу мимо, а расковыриваю и ищу решение. Это касается и внутренних, и внешних конфликтов.

Вообще, радоваться надо конфликтам. Нет ничего хуже скрытых проблем, которые выстреливают в самый неподходящий момент.

Контакты вне работы


Свожу к нулю. Никаких корпоративов, встреч, вылазок и походов в лазертаг. Если они там где-то встречаются без меня – пофиг, это их дело.

Мне кажется, встреча команды с руководителем в неформальной обстановке – самообман. Вроде все понимают, что начальник там – уже не начальник. Но все помнят, что завтра – на работу. И не могут расслабиться полностью. Значит, обстановка уже не совсем неформальная.

Атмосфера


Вот тут сложно объяснить. В команде всегда есть некая атмосфера, настроение, настрой, напряженность, расслабленность, наэлектризованность, вялость, и т.д. Атмосфера, короче.

За эту атмосферу должен отвечать начальник, т.е. я. Эту атмосферу я постоянно мониторю. Даже не так: я ее создаю. А потом мониторю, и корректирую. Т.е. работаю кем-то вроде аниматора, клоуна или тамады.

Я просто заметил, что атмосфера действует на эффективность просто магически. У меня даже цифры есть на эту тему, года за два собранные, как-нибудь напишу про это. С правильной атмосферой можно прирасти и в два, и в три раза, без применения каких-либо других методов.
В принципе, достаточно взять атмосферу в зону своей ответственности, и тогда оно как-то само начинает получаться. Не знаю, как еще объяснить.

Без церемоний


Стараюсь свести к минимуму любые придворные церемонии и этикет общения. Чтобы общение было максимально простым и эффективным.

Поначалу, когда сотрудник только пришел, это очень трудно. Непривычно людям, когда фраза «ну и чушь ты написал» — не ругательство, а просто оценка кода. Приходится объяснять, ловить на выходе тех, кто подумал, что ему намекают на необходимость уволиться.

Самый кайф приходит потом, когда все привыкают. Не надо жевать сопли и облекать речь в какие-то стандарты. Код – говно? Так и говорим. Чувак тупит? Тупит. А не пошел в неверном направлении.

Безусловное подчинение


Всегда добиваюсь безусловного подчинения. Если я сказал сегодня не работать – значит, сегодня не работать. Если говорю один час писать код, другой час гулять на улице – так и делать. Сказал убрать второй монитор – надо убрать. Требую поменяться местами – нечего нюни разводить.

Это не придурь, а эксперименты и проверка гипотез. Все это знают, поэтому не сопротивляются. Они, как говорится, за любой кипиш, кроме голодовки. Потому что результаты этих экспериментов повышают их эффективность, доход и развивают компетенции. Поэтому и объяснения не нужны.

Особенные


Я заметил, что людям нравится чувствовать себя особенными, в сравнении с остальными сотрудниками компании. Поэтому я делаю их особенными.

У нас почти всегда своя система мотивации, свои цели, свои методы, своя результативность, свои подходы и своя философия.

Особенно людям нравится, когда за этой их особенностью наблюдают со стороны, или даже сверху. Я стараюсь сделать, чтобы так и было. Ну там, чтобы директор знал, что мы тут эффективность повышаем, и у нас получается, а он денег больше зарабатывает. Потом подпинываю его, чтобы пришел, похвалил людей. Ну а они радуются, как дети, и дальше стараются.

Требования к качеству


У меня высокие требования к качеству. Ну, вы помните – чтобы пацанам было не стыдно показать. Я эти требования распространяю на подчиненных.

Просто потому, что считаю это полезным навыком. Ну и потому, что отвечаю за то, что подчиненные делают.

Часто заставляю переделывать, если есть возможность. Но чаще – стараюсь присутствовать на этапе проектирования, чтобы сразу нормально было.

А люди привыкают, и им это начинает нравиться. В первую очередь потому, что у других требования ниже, а, значит, у моих есть конкурентное преимущество.

Очень много помогаю


Ну типа не бросаю. Если задачу надо сделать, то ее делаем мы, а не он. Т.е. отвечает вся команда, а раз я – часть этой команды, то и на меня это правило распространяется.

Если надо срочно сделать, а человек не справляется – сажусь и помогаю. Если не прет, а сроки поджимают, выгоняю и сажусь делать сам. Потом, когда сдадим, объясняю, как и что надо было сделать, в чем была ошибка и т.д.

Заставляю помогать друг другу


Опять же, не просто так. В нашей сфере очень важны компетенции, особенно в предметных и методических областях. А они всегда разбросаны по людям. Поэтому эффективность решения любой задачи скачет от исполнителя к исполнителю в разы.

Вообще, достаточно сделать так, чтобы все знали задачи всех. С утра быстренько проговорили вслух, и тут же нашлись касания. Один говорит – о, я подобное делал. Отлично, ты и будешь помогать.

Примерно так. Один чувак сделал задачу, помочь никто не мог, потратил 10 часов. Второй раз сделает за 1 час. Другой чувак, если ему не помогать, тоже потратит 10 часов. А если ему помогать, потратит 2 часа. А на помощь потратится 5-10 минут. В итоге, время экономим, и получаем двух чуваков, которые умеют решать эту задачу.

Да, а заставлять надо обязательно. Не любят программисты разговаривать друг с другом.

Комплект увольнения


Где-то я писал уже статью про комплект увольнения, не буду повторяться. Я людям чего всегда говорю: вы тут временно, поэтому берите от работы всё, что можно. Единственное, что у вас не смогут забрать на выходе – компетенции, опыт, связи, навыки. Вот на этом и стоит сосредоточиться.

Не надо пытаться встроиться в компанию, изучить ее историю, перспективы, кто с кем спит, кто сколько получает и т.д. Это бессмысленная информация, потому что после увольнения ее никак нельзя использовать. Поэтому не стоит на нее и время тратить.

Главная фишка комплекта увольнения в том, что человек, на него работающий, приносит компании больше пользы, чем чувак, который пришел просто на работе посидеть. Потому что приносить пользу компании – это тоже часть комплекта увольнения. Весьма полезная компетенция.

Показывать мир


Нет, я не организую для сотрудников автобусные туры. Просто стараюсь побольше рассказывать о том, что делается в отрасли в целом, на других предприятиях, с другими людьми. Ровно для того, чтобы люди понимали свое текущее местоположение.

В самооценке человека, его целеполагании крайне важен контекст, или шкала, или эталоны, с которыми он себя сравнивает. Если он смотрит только на двух коллег, то вполне может статься, что он – лучший программист в этом мире. А если посмотрит на то, что делают парни с соседнего предприятия, то оценка сразу сместится.

Я хочу, чтобы у моих была максимально адекватная оценка. Чтобы они мыслили категориями всей страны, а не ИТ-отдела или деревни. Тогда они хотят развиваться.

Выводы


Выводы делать только вам. Я обрисовал вход и выход, но я понятия не имею, обусловлено ли одно другим.

Вход – как я руковожу.
Выход – нулевая текучка.

Вполне возможно, что народ не уходит не благодаря, а вопреки тому, как я руковожу. Тогда я просто теряюсь в догадках, чего они тут сидят.

Но есть маркеры, которые я бережно собираю.

Первый – когда я увольняюсь, команда почти всегда разбегается. Не могут работать с новым начальником.

Второй – недавно один из моих бывших ходил на собеседование, на крупный завод, и директор готов был его взять только за то, что чувак работал в моей команде.

Третий – ко мне стали приходить совершенно незнакомые люди, которые пришли именно ко мне, а не в компанию.

Четвертый – мне периодически пишут незнакомые люди в интернете, и просятся ко мне.

Пятый – ко мне стали переходить люди из соседних команд. В таком количестве, что команда растет в разы.

Чё думаете?
Tags: черт знает что
Hubs: Personnel Management Reading room
+249
162.9k 575
Comments 529
Ads