Всем привет! Меня зовут Рома Абрамов, я работаю product-директором в компании CarPrice, и кроме того являюсь автором курса для продакт-менеджеров Productstar. Сегодня я расскажу вам про систему OKR, которая уже два года помогает CarPrice качественно планировать работу и строить планы на кварталы. Нас часто спрашивают о том, как мы используем OKR, какие там могут быть задачи, какие из них правильные, а какие нет, и я решил сделать эту статью, чтобы рассказать обо всём этом подробнее.
В России, насколько мне известно, OKR используют в Avito, Skyeng, DodoPizza, и наверняка много где еще. Я узнал про эту систему два года назад на ProductCamp’е, от ребят из долины, и подумал, что это круто, актуально и нужно внедрять.
В статье я расскажу:
— чем я занимаюсь,
— что такое Carprice,
— что такое OKR и зачем он нужен,
— как мы его внедряли,
— какие есть лайфхаки,
— как мы с ним работаем,
— как мы формулируем OKR-задачи,
— кто их придумывает,
— в чём ведём,
— как мы делаем и планируем поддержку,
— и дам ссылку, что почитать.
Я работаю в CarPrice — это первый и крупнейший аукцион, который позволяет профессионалам авторынка продавать автомобили друг другу онлайн, через приложение и на десктопе. Каждый месяц мы осматриваем, покупаем, перевозим, храним, продаём несколько тысяч автомобилей. У нас собрано много статистики про автомобили с пробегом, их состояние и историю, — мы её обрабатываем и делимся с рынком для того, чтобы сделать этот рынок более прозрачным, чтобы люди меньше нарывались на мошенников во время купли и продажи автомобилей с пробегом.
До OKR у нас всегда была большая проблема, когда мы собирались в начале квартала и пытались определить, что мы будем делать в этом квартале. Как правило, когда это решает не один человек, а несколько – начинаются споры. «А давайте делать запчасти?» «А давайте делать грузовики!» — всё это переходит в конфликты, и, в итоге — никому ничего не понятно.
Были и другие нюансы. Например, один из топ-менеджеров приносит нам классную идею, забыв, что уже приносил её совсем недавно. Или приходит с идеей, противоположной той, и говорит: «Давайте всё бросим и срочно будем делать!» Обычная картина в быстрорастущей компании!
В большой компании всем трудно синхронизироваться. У нас 600 человек и разные департаменты бегали в разных направлениях, один говорил: «Давайте сделаем такой скрипт», другой: «Давайте наоборот всё на сайте напишем». В этих условиях, больше всех страдают разработчики, т.к. департамент закупок просит от них одно, колл-центр хочет другое, маркетинг – что-то третье, — и разработчикам очень тяжело разобраться, что в итоге делать, не говоря о том, чтобы вообще сделать что-либо полезное.
И, наконец, такая проблема — когда есть глобальный проект, затрагивающий большое количество департаментов: оффлайн, онлайн, внедрение, — и каждый должен сделать по какому-то фрагменту, а потом все вместе — собрать из них трансформер — часто бывает так, что каждый что-то сделал — а трансформер, в итоге, не собрался. Вот для того, чтобы трансформер исправно собирался – очень здорово помогает OKR.
Итак, мы поняли важность OKR и начали его внедрять. Что из себя представляет система целей и ключевых метрик? Есть три этапа:
01. Каждый квартал мы рисуем дерево (именно дерево) целей и задач. Мы их каскадируем, разветвляем и расписываем между разными департаментами.
02. Каждый ключевой сотрудник (директоры, руководители отделов и т.д) условно получает от 3 до 5 OKR-задач (либо Objectives, либо Key Results), которые он должен сделать. Сотрудник понимает их смысл, понимает, для чего они нужны, видит, где они находятся в общем дереве, и как делаются соседние задачи — для него всё это прозрачно и понятно — он не чувствует себя винтиком.
03. В течение квартала мы все вместе мониторим и проверяем, как мы движемся по этому дереву, как происходит процесс выполнения задач.
Внедрить OKR было достаточно просто. Я пришёл с Camp’а к генеральному директору, рассказал ему про систему, про то, что по нему работает Google, и он согласился попробовать.
Затем, мы подобрали инструменты – а по факту просто взяли то, что было рядом: Google Docs, и что-то ещё, построили первую версию, а уже потом стали постепенно улучшать.
Было много споров по поводу той или иной задачи: нормальная или плохая? И именно об этом чаще всего спрашивают. Мы руководствовались методичкой, а в ней написано: «На самом деле, не важно, как сформулируете – компания сама обучится через несколько кварталов, и вы уже будете формулировать так, как работает».
Вот, например, у нас была «жидкая» задача по маркетингу – в первое время, маркетологи просили просто зарезервировать для них ресурсы на эксперименты.
Также, пример задачи – прогрессивные депозиты. Смысл такой: у нас есть дилеры, они вносят депозиты, при этом разные дилеры покупают разное количество автомобилей: один — одну машину, другой – сто машин в месяц. Для того, чтобы мы могли страховать свои риски, размер депозитов должен быть разный. В итоге сделали так, чтобы размер депозита зависел от количества машин.
Или что касается системы обучения инспекторов: понятная задача – внедрить систему, к которой указаны определённые требования.
Или же были совсем экзотичные задачи, как – Мин 300 заявок на точку (CR.M2P>45%) – это про конверсию и стоимость заявок.
Задачи и их формулировки могут быть разные, это сильно зависит от компании. Самое главное – чтобы вы понимали, что конкретная формулировка значит. Я привёл несколько примеров, и если нужно оценить вашу формулировку, можете написать мне на FB — я вам подскажу: нормальная формулировка или нет.
У нас было несколько итераций, в процессе которых компания самообучалась. Сначала мы пробовали делать то, что говорят топ-менеджеры, потом — то, что придумывают разработчики, после чего уже применили комбинированный подход.
Как это происходит сейчас. После того, как подвели предыдущий квартал, мы садимся вместе с директорами в начале нового квартала, вместе открываем майндмэп, и генеральный с исполнительным записывают топ-3 цели, которые они принесли с совета директоров, после чего остальные директора добавляют, что в эти цели войдёт. То есть, какие есть Objectives, и какие Results получатся. Все вспоминают всё то, что важно будет в этом квартале, и записывают туда все свои пожелания.
После этого, я беру сложившееся дерево, приношу к нам в IT-департамент, и мы вместе с менеджерами и тимлидами проверяем, всё ли вспомнили директора или же не всё. Может, они пропустили что-то важное, например, Мише из коммерческого департамента нужно подключить ещё десять официальных дилеров, а коммерческий директор про это не упомянул. Всё это мы дополняем и записываем. Плюс продакт-менеджер приносит идеи: как свои, так и от пользователей – в итоге, мы составляем максимально полный чек-лист/список задач, который у нас теперь распределён по этому дереву.
Далее, внутри IT-департамента, мы оцениваем эти задачи, и, если есть такая необходимость, приоритизируем. Для оценки берём Google-таблицу, выписываем все задачи: фронтэнд, бэкэнд, менеджерская часть, тестирование, дизайн и тд – и каждую из них оцениваем по пятибалльной шкале. Смотрим, попадаем ли мы в ёмкость автобуса, и всем ли пассажирам хватит места. После того, как оценили — выводим общую сложность задачи, и все верхнеуровневые задачи получаются про цель – по сути, это обычный poker-planning, который вы, скорее всего, уже знаете.
В итоге, у нас получается большая таблица. Если обратиться к истории предыдущих кварталов, то можно понять, насколько мы вмещаемся в полученную ёмкость. Если вмещаемся — я говорю директорам, что мы это всё берём — заводим, начинаем делать. Если места не хватает — начинаем приоритизировать, с учётом денег, счастья пользователей и других метрик – стандартная приоритизация. Таким образом, у нашего дерева OKR отрезаются определённые лишние ветви, и уже финальную версию дерева мы вносим на внутренний портал — Битрикс24, в виде задач в специальной кастомной вкладке.
Ещё раз про инструменты:
В Битриксе ребята могут оставлять комментарии, а я могу смотреть, как идёт процесс выполнения задач. Всё это собирается в общее дерево, и генеральный директор или директор одного из департаментов может наблюдать, как продвинулись задачи, которые он хотел, какой у них процент готовности, и что с ними происходит.
Частый вопрос: «Вот вы напланировали какие-то задачи длиной в месяц, две недели, два месяца, на квартал. А что происходит с задачами из серии: мы придумали, как нам за два часа кое-что сделать, что даст плюс миллион рублей или у нас там что-то сломалось, надо срочно починить, ведь из-за этого мы не можем подключить трёх дилеров. Что вы в такой ситуации делаете?»
У нас, у команд внутри IT-департамента, действует следующая установка.
Первое: OKR – это суперважно, и мы должны успеть сделать не менее 70% от того, что запланировали.
Второе: у нас есть поддержка, и будет здорово, если каждую неделю мы будем успевать делать 2-3 мелкие задачи. Для каждой команды.
Соответственно, если провести аналогию, то OKR-задачи – это большие баржи, плывущие по реке в течение квартала, а поддержка – это маленькие лодочки. Во время недельного планирования мы смотрим, чтобы и по баржам происходил прогресс, и чтобы лодочки также проплывали.
Саммари:
Что почитать? Вот ссылка на ту методичку, по которой мы внедряли OKR у себя –
yadi.sk/d/ftsQXGixIVvpPA
В России, насколько мне известно, OKR используют в Avito, Skyeng, DodoPizza, и наверняка много где еще. Я узнал про эту систему два года назад на ProductCamp’е, от ребят из долины, и подумал, что это круто, актуально и нужно внедрять.
В статье я расскажу:
— чем я занимаюсь,
— что такое Carprice,
— что такое OKR и зачем он нужен,
— как мы его внедряли,
— какие есть лайфхаки,
— как мы с ним работаем,
— как мы формулируем OKR-задачи,
— кто их придумывает,
— в чём ведём,
— как мы делаем и планируем поддержку,
— и дам ссылку, что почитать.
Чем я занимаюсь
Я работаю в CarPrice — это первый и крупнейший аукцион, который позволяет профессионалам авторынка продавать автомобили друг другу онлайн, через приложение и на десктопе. Каждый месяц мы осматриваем, покупаем, перевозим, храним, продаём несколько тысяч автомобилей. У нас собрано много статистики про автомобили с пробегом, их состояние и историю, — мы её обрабатываем и делимся с рынком для того, чтобы сделать этот рынок более прозрачным, чтобы люди меньше нарывались на мошенников во время купли и продажи автомобилей с пробегом.
До OKR у нас всегда была большая проблема, когда мы собирались в начале квартала и пытались определить, что мы будем делать в этом квартале. Как правило, когда это решает не один человек, а несколько – начинаются споры. «А давайте делать запчасти?» «А давайте делать грузовики!» — всё это переходит в конфликты, и, в итоге — никому ничего не понятно.
Были и другие нюансы. Например, один из топ-менеджеров приносит нам классную идею, забыв, что уже приносил её совсем недавно. Или приходит с идеей, противоположной той, и говорит: «Давайте всё бросим и срочно будем делать!» Обычная картина в быстрорастущей компании!
В большой компании всем трудно синхронизироваться. У нас 600 человек и разные департаменты бегали в разных направлениях, один говорил: «Давайте сделаем такой скрипт», другой: «Давайте наоборот всё на сайте напишем». В этих условиях, больше всех страдают разработчики, т.к. департамент закупок просит от них одно, колл-центр хочет другое, маркетинг – что-то третье, — и разработчикам очень тяжело разобраться, что в итоге делать, не говоря о том, чтобы вообще сделать что-либо полезное.
И, наконец, такая проблема — когда есть глобальный проект, затрагивающий большое количество департаментов: оффлайн, онлайн, внедрение, — и каждый должен сделать по какому-то фрагменту, а потом все вместе — собрать из них трансформер — часто бывает так, что каждый что-то сделал — а трансформер, в итоге, не собрался. Вот для того, чтобы трансформер исправно собирался – очень здорово помогает OKR.
Итак, мы поняли важность OKR и начали его внедрять. Что из себя представляет система целей и ключевых метрик? Есть три этапа:
01. Каждый квартал мы рисуем дерево (именно дерево) целей и задач. Мы их каскадируем, разветвляем и расписываем между разными департаментами.
02. Каждый ключевой сотрудник (директоры, руководители отделов и т.д) условно получает от 3 до 5 OKR-задач (либо Objectives, либо Key Results), которые он должен сделать. Сотрудник понимает их смысл, понимает, для чего они нужны, видит, где они находятся в общем дереве, и как делаются соседние задачи — для него всё это прозрачно и понятно — он не чувствует себя винтиком.
03. В течение квартала мы все вместе мониторим и проверяем, как мы движемся по этому дереву, как происходит процесс выполнения задач.
Внедрить OKR было достаточно просто. Я пришёл с Camp’а к генеральному директору, рассказал ему про систему, про то, что по нему работает Google, и он согласился попробовать.
Затем, мы подобрали инструменты – а по факту просто взяли то, что было рядом: Google Docs, и что-то ещё, построили первую версию, а уже потом стали постепенно улучшать.
Было много споров по поводу той или иной задачи: нормальная или плохая? И именно об этом чаще всего спрашивают. Мы руководствовались методичкой, а в ней написано: «На самом деле, не важно, как сформулируете – компания сама обучится через несколько кварталов, и вы уже будете формулировать так, как работает».
Вот, например, у нас была «жидкая» задача по маркетингу – в первое время, маркетологи просили просто зарезервировать для них ресурсы на эксперименты.
Также, пример задачи – прогрессивные депозиты. Смысл такой: у нас есть дилеры, они вносят депозиты, при этом разные дилеры покупают разное количество автомобилей: один — одну машину, другой – сто машин в месяц. Для того, чтобы мы могли страховать свои риски, размер депозитов должен быть разный. В итоге сделали так, чтобы размер депозита зависел от количества машин.
Или что касается системы обучения инспекторов: понятная задача – внедрить систему, к которой указаны определённые требования.
Или же были совсем экзотичные задачи, как – Мин 300 заявок на точку (CR.M2P>45%) – это про конверсию и стоимость заявок.
Задачи и их формулировки могут быть разные, это сильно зависит от компании. Самое главное – чтобы вы понимали, что конкретная формулировка значит. Я привёл несколько примеров, и если нужно оценить вашу формулировку, можете написать мне на FB — я вам подскажу: нормальная формулировка или нет.
У нас было несколько итераций, в процессе которых компания самообучалась. Сначала мы пробовали делать то, что говорят топ-менеджеры, потом — то, что придумывают разработчики, после чего уже применили комбинированный подход.
Как это происходит сейчас. После того, как подвели предыдущий квартал, мы садимся вместе с директорами в начале нового квартала, вместе открываем майндмэп, и генеральный с исполнительным записывают топ-3 цели, которые они принесли с совета директоров, после чего остальные директора добавляют, что в эти цели войдёт. То есть, какие есть Objectives, и какие Results получатся. Все вспоминают всё то, что важно будет в этом квартале, и записывают туда все свои пожелания.
После этого, я беру сложившееся дерево, приношу к нам в IT-департамент, и мы вместе с менеджерами и тимлидами проверяем, всё ли вспомнили директора или же не всё. Может, они пропустили что-то важное, например, Мише из коммерческого департамента нужно подключить ещё десять официальных дилеров, а коммерческий директор про это не упомянул. Всё это мы дополняем и записываем. Плюс продакт-менеджер приносит идеи: как свои, так и от пользователей – в итоге, мы составляем максимально полный чек-лист/список задач, который у нас теперь распределён по этому дереву.
Далее, внутри IT-департамента, мы оцениваем эти задачи, и, если есть такая необходимость, приоритизируем. Для оценки берём Google-таблицу, выписываем все задачи: фронтэнд, бэкэнд, менеджерская часть, тестирование, дизайн и тд – и каждую из них оцениваем по пятибалльной шкале. Смотрим, попадаем ли мы в ёмкость автобуса, и всем ли пассажирам хватит места. После того, как оценили — выводим общую сложность задачи, и все верхнеуровневые задачи получаются про цель – по сути, это обычный poker-planning, который вы, скорее всего, уже знаете.
В итоге, у нас получается большая таблица. Если обратиться к истории предыдущих кварталов, то можно понять, насколько мы вмещаемся в полученную ёмкость. Если вмещаемся — я говорю директорам, что мы это всё берём — заводим, начинаем делать. Если места не хватает — начинаем приоритизировать, с учётом денег, счастья пользователей и других метрик – стандартная приоритизация. Таким образом, у нашего дерева OKR отрезаются определённые лишние ветви, и уже финальную версию дерева мы вносим на внутренний портал — Битрикс24, в виде задач в специальной кастомной вкладке.
Ещё раз про инструменты:
В Битриксе ребята могут оставлять комментарии, а я могу смотреть, как идёт процесс выполнения задач. Всё это собирается в общее дерево, и генеральный директор или директор одного из департаментов может наблюдать, как продвинулись задачи, которые он хотел, какой у них процент готовности, и что с ними происходит.
Частый вопрос: «Вот вы напланировали какие-то задачи длиной в месяц, две недели, два месяца, на квартал. А что происходит с задачами из серии: мы придумали, как нам за два часа кое-что сделать, что даст плюс миллион рублей или у нас там что-то сломалось, надо срочно починить, ведь из-за этого мы не можем подключить трёх дилеров. Что вы в такой ситуации делаете?»
У нас, у команд внутри IT-департамента, действует следующая установка.
Первое: OKR – это суперважно, и мы должны успеть сделать не менее 70% от того, что запланировали.
Второе: у нас есть поддержка, и будет здорово, если каждую неделю мы будем успевать делать 2-3 мелкие задачи. Для каждой команды.
Соответственно, если провести аналогию, то OKR-задачи – это большие баржи, плывущие по реке в течение квартала, а поддержка – это маленькие лодочки. Во время недельного планирования мы смотрим, чтобы и по баржам происходил прогресс, и чтобы лодочки также проплывали.
Саммари:
- Это простая и интуитивно понятная система планирования, которая подойдёт абсолютно всем. Особенно, тем компаниям, в которых есть сложности с синхронизацией целей между департаментами и сложности с тем, как договариваться, какие именно делать задачи. То есть, если ваша компания небольшая, и есть один человек, который говорит, что делать, то, возможно, на данном этапе, эта система вам не нужна. Но, если ваша компания разрослась, и есть много людей, приносящих идеи и спорящих между собой, то OKR вам точно подойдёт.
- Сами авторы советуют не беспокоиться о формулировках задач, и у нас всё так и происходило: сначала мы формулировали, как получалось, а потом мы садились в конце квартала — понимали, что плохо сформулировали, и в чём именно. В итоге, те люди, которые плохо сформулировали — в следующий раз уже формулировали хорошо, потому что понимали, что это бьёт им граблями в лоб.
- Инструменты тоже не так важны. Большинство ребят, с которыми я общался, кто ведёт OKR — делают это просто в Google-доке. Конечно, есть какие-то специализированные системы, которые можно купить за большие суммы, и пользоваться ими, но это, на самом деле, не так важно.
Что почитать? Вот ссылка на ту методичку, по которой мы внедряли OKR у себя –
yadi.sk/d/ftsQXGixIVvpPA
