Comments 20
Никогда не понимал эти ITIL, Scrum и прочие «стандарты управления IT-услугами».

По мне так они не нужны. Необходимо просто организовывать работу в зависимости от потребностей клиента и бизнеса. у каждого предприятия должны быть свои законы и принципы.

А эти «основополагающие принципы ITIL», перечисленные в статье — просто список очевидных банальностей.
Да, а как вам идея получить сертификат по ITIL или стать сертифицированным Scrum-мастером, отвалив пару штук баксов за PowerPoint презентацию и десяток-другой страниц текста? :))
ITIL дал индустрии системные знания, язык и термины с которыми больше никто не спорит. До него было невозможно делиться опытом между организациями, просто не совпадал язык.
Начало 2000х сам я по этой теме не застал, но даже в 2006 и далее разговор с теми кто еще не вовлекся в ITIL постоянно прерывался на уточнение смыслов терминов.

Возможно сейчас сертификация Foundation бессмысленна, это теперь необходимый тривиальный набор знаний. Как ПДД.
Для «маленьких» он, действительно избыточен. Вот тут habr.com/ru/company/okdesk/blog/468945 мы немного об этом написали. Однако, учитывая бюджеты, которые «крутятся» вокруг этой «махины», остановить «повсеместное внедрение ITIL» уже очень сложно
Если коротко, то картинка хорошо иллюстрирует
image
У многих есть стереотип, что быстро, значит некачественно, но в реальности бывают ситуации, когда можно сделать быстро и качественно, но это будет дорого. Банально, привлекая больше кадров на проект или под конкретную задачу. Это будет дороже, но качество не пострадает.
zam_moscow спасибо, понял что вы имеете ввиду. Расскажу свой пример.

Недавно ходили в итальянское кафе в центре города. Итальянское не только из-за названия, а потому что владелец — итальянская семья. Я люблю наблюдать за процессом обслуживания в общепите. Кафе наполнено народом на 90 %. Четыре официанта, по 8-10 столиков на человека. Пришли к нам быстро, заказ сразу с портативного терминала отправился на кухню. Заказ принoсили по мере его готовности. Заказы сотрируются по станциям приготовления. Кофейный аппарат может готовить несколько напитков одновременно. Т.е. они сразу отгружают несколько кофейных напитков и их тут же разносят по столикам. Официанты не бегают, не суетятся, и все равно все быстро. Посуду убирают только после того когда ты уйдешь. И удивительно, что при такой налаженной, с умом оптимизированной системе у них и вкусно, и цены не выше средних по городу. Они оптимизируют пропускную способность сервиса. Минимизируют потери (простои, нененужные движения и. пр). Практически это Lean. И тaким образом они физически могут обслужить больше клиентов за день чем другое кафе. И на этом выигрывают. Быстро, дешево и качественно. Вот только делать так мало кто умеет.
Хороший пример, с Lean очень поверхностно знаком. Пример вписывается в парадигму быстро + качественно = дорого. В данном случае внедрение этих автоматизаций и стандартов стоило определенно дороже, чем прост официанты с блокнотами, стандартная кофемашина и т.д.
А, ну да, единовременные инвестиции конечно больше. Надо определиться «дорого» — для кого? Для бизнеса или для клиента. Я всегда считал что этот треугольник подразумевает перспективу клиента/заказчика.
Цена которую дают клиенту — не выше средней — т.е. не дорого (не дешево, но и не дорого). Со стороны бизнеса инцестиции выше. Они наверняка закладывают долю единовременных инвестиций в цену продукта, но вероятно могут держать эту долю минимальной так, чтобы конечная цена не выходила за среднюю по рынку.
Смотреть на конечного потребителя как на потребителя услуги в данном случае некорректно будет, на мой взгляд. И я смотрел с точки зрения, что есть интегратор в роли поставщика готовых и проработанных систем, доказавших свою эффективность и кафе в роли заказчика. Потребитель будет стейкхолдером, но он не принимает решения и не оказывает влияния на услугу.

Портативные терминалы это недорого? Вменяемые офицанты это недорого?
То, что кафе оказалось вам по карману не говорит что там недорогое меню.
И даже если так, такой сервис обошелся владельцу в приличные бабки.

Везде, где бы я ни работал, и видел воплощение ITIL'a в форме ITSM на принцип "Не усложняйте, будьте прагматичны" клали болт. И чем более глубокой была интеграция ITSM'а в ИТ-процессы, тем больше паразитных и бессмысленных действий нужно было выполнять работникам, чтобы сделать какое-то простейшее действие. Как со стороны заказчиков, так и со стороны исполнителей.

Вот уж точно! Особенно что касалось закупок. «Сокращение затрат», «прозрачность и обоснованность бюджетирования». Чтобы никакой коррумпированный родственник не получил контракт задорого и не раздавал откаты. Для этого мы сделаем тендер. Исполнитель пусть сидит пишет ТЗ, потом проводит видимость тендера. Победителя мы еще помучаем согласованиями с бухами, юротделом, безопасниками, контроллингом… Пусть КП и договор переделывает раз по 10, по потом еще отсрочку по оплате пол-года.

Что? На тендер никто не пришел и все терпеть согласился только коррумпированный родственник? Ну зато мы потратили 100тыс на правильный процесс закупки канцелярки на 50тыс.

Давайте соберём собрание, основной целью будет принятие декларации за всё хорошее против всего плохого! В ней мы примем что будем делать все как надо, а как не надо — не будем делать.

А потом 3-4 раза в неделю мы будем собираться и думать как обойти собственные правила что-бы хоть что-то сделать.
Главное в ITIL — не фапать не молиться на ITIL. Догмы — долой, здравый смысл — во главу угла. Тогда всё будет хорошо. Когда я пошёл на обучение основам ITIL, то с удивлением узнал, что всю жизнь работал по ITIL. Там же всё очевидно: «надо делать, как надо, а как не надо, делать не надо».

Но многие менеджеры у нас — члены секты культа карго. Они вечно ищут «золотую пулю», которая разом решит все проблемы. Здравый смысл для них — пустой звук. Главное — частота и массовость мольбищ богам ITIL, Agile, Scrum и т.п. Поэтому и не выходит ничего путного.
Главное в ITIL — не фапать не молиться на ITIL. Догмы — долой, здравый смысл — во главу угла. Тогда всё будет хорошо.
Кто-то когда-то провел ревизию у себя на фирме, просто опираясь на здравый смысл, и выявил узкие места. Но какой-то менеджер увидел это, переписал себе в тетрадку и начал продвигать как «чудо-таблетку» от всех недугов. Другие манагеры увидев «эффективного» лидера дружно подхватили почин.
Но многие менеджеры у нас — члены секты культа карго
На фирме Х (из ТОП-10) проводят по понедельникам мозговые штурмы? — Значит мы будем «штурмовать» по вторникам, четвергам.
У них дважды в неделю митинги? — Мы будем митинговать 3-4 раза в неделю.
То что накладные расходы от внедрения очередной «революционной» системы съедят весь предполагаемый профит никого не волнует, главное быть в тренде и все само-собой наладится.

В простоте вся польза. Простые формулировки — результат большой работы авторов. Всегда. Их простота и создаёт иллюзию очевидности.
Теорема о параллельности прямых кажется нам очевидной, но даже она (с чем долго многие математики не могли смириться) требует доказательства.
Мы все очень умные, когда нам уже показали и объяснили. На практике, сами мы до этих очевидностей никогда бы не дошли. Даже когда "я узнал, что всегда работал по ITIL", это означает только то, что кто-то эти принципы заложил в нас раньше.
ITIL ничего нового не придумывает, да. Но, скажу вам по секрету, что-то новое Прости никто не придумывает. Те, кому удается, обычно получают нобелевку, если, конечно, придумали что-то не только новое, но и полезное.

Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.