Comments 49
Соответственно если дела идут хорошо, никто ничего не меняет. Если дела идут плохо — меняют часто и судорожно.
Ведь владельцы бизнеса часто не профессионалы управления и дать экспертную оценку рисков не в состоянии.
почему владельцы бизнеса и владельцы бизнеса не меняют менеджеров, которые ничего не изменяют?
Потому что лучше умный лентяй, чем деятельный дурак.
Поэтому даже успешные бизнесы пользуются менеджерами как надсмотрщиками, подзадпинателями и оделахдокладателями. При этом система выстраивается стихийно, анархически, чаще всего на взаимосвязях между исполнителями. И хорошим менеджером часто считается тот, кто просто не мешает техническим ребятам осуществлять их деятельность.
Но стихийные системы и процессы не поддаются осмыслению менеджерами, а значит менеджеры не в состоянии увидеть возможности оптимизации или слабые места.
Хотя на сегодняшний день я вижу картину более оптимистичную, чем 10 лет назад.
Это порок всех иерархических систем. Для борьбы с этим злом существуют мировые войны, революции и великие депрессии.
А почему, собственно, менеджеры что-то должны изменять? Менеджер — это управляющий. Не создающий, не изменяющий, а именно управляющий. Его главная задача — и быть частью системы. Не испортить то, что уже работает. Это как с водителя автобуса спрашивать, почему он сам не ремонтирует свою машину.
И кстати, самый главный управляющий — это владелец бизнеса. Если его стратегия управления сводится к тому, что "приехал раз в полгода, нараздавал люлей, тут наказал, там наградил", то и корпоративные традиции в его предприятии буду соответствующие. Примерно, как описано в статье. И ещё, почему автор в конце задаётся вопросом про "менеджера", а не про "менеджеров"? Как будто в компании есть только один менеджер? В более-менее крупной организации этих менеджеров — пруд пруди:
И их работа — быть винтами механизма и делать свою работу. Потому что никакие CRM/ERP/ISO/… не помогут, если продавцы хамят клиентам, а менеджер по персоналу — дочь друга детства владельца компании.
Да. Но разве это работа менеджеров — выстраивать бизнес? Их работа — это то, за что им платят деньги (продажи, персонал, маркетинг, проекты, ...). Почему вы считаете, что кто-то будет кому-то выстраивать его бизнес за свою зарплату? Строить бизнес — это работа бизнесмена. Его "зарплата" — доход от этого бизнеса. Каждый "винт" в его бизнесе — это тоже такой мини-бизнесмен со своим собственным "бизнесом-зарплатой". И если интересы "винта" не совпадают с интересами всей "конструкции", то действовать он будет в своих интересах. Даже в ущерб интересам "конструкции". И когда "конструкция" развалится, то он просто перейдёт в другую "конструкцию". Ничего личного, как говорится — only business.
Любой управленец в своем резюме пишет — выстроил процесс, оптимизировал то то, внедрил это.
Обязанность начальника отдела продаж не подавать, а увеличивать продажи, например. То есть выстраивать более эффективный процесс. Обязанность начальника отдела разработки — уменьшать время разработки и улучшать качество продукта. И т.д.
Их дело выстраивать и оптимизировать процессы, а не делать это в ручном режиме, как это часто принято в России.
Тот, кого это волнует — владелец бизнеса. Каждый твой сотрудник зарабатывает деньги во-первых — для себя. Ждать, что он будет зарабатывать деньги во-первых для тебя — глупо. Построил бизнес так, что каждый "винт" чувствует свою значимость и видит, как его труд сказывается не только на твоём кошельке, но и на его собственном — будут изменения на местах по всей вертикали в соответствии с требованиями рынка. Если половина "винтов" видит, что от результата зависит его персональный доход — половина "винтов" будет меняться в соответствии с внешними изменениями. Если все "винты" сидят на окладе — значит всё настолько хорошо отлажено и смазано, что никакие изменения не нужны.
«Взваливая» все изменения на владельца бизнеса, вы просто сильно недооцениваете масштаб возможных или даже требуемых вам изменений, даже просто на данный момент.
Публикация автора явно подсказывает, что в недавнем прошлом он мыслил ровно также, как и вы, пока в какой-то момент на него не снизошло «озарение». Чем он с нами здесь и поспешил поделиться. ;)
Я не взваливаю все изменения на владельца. Я взваливаю на владельца ответственность за все изменения (или их отсутствие). Менеджер — это управляющий, а любое управление полагает прежде всего наличие цели. Если цель чёткая, понятная, достижимая и приемлемая, то и изменения по её достижению будут. А если цель типа "нужно что-то поменять чтобы стало лучше", то чего на менеджера пенять? Я просто напоминаю, что менеджер — это такой ма-аленький бизнесмен, интересы которого в вашем бизнесе выражаются его персональным доходом (действительным или потенциальным). Если вы, как владелец бизнеса, не можете заинтересовать развивать менеджера свой собственный бизнес в рамках вашего, то зачем от него ожидать, что он будет развивать ваш бизнес, не развивая свой собственный? Попробуйте посадить продавца на % с продаж и вас загрызёт жаба, сколько он станет зарабатывать (особенно в декабре).
С продавцами хотя бы сложилась общепринятая практика "сколько продал, столько и заработал". А менеджмент обычно получает фиксированный бонус от размера оклада. И это не работает в долгую. Потому что у успешной команды бизнес растёт быстрее окладов. Пересматривать оклады владельцев ещё большая жаба душит. Не говоря уже о покушении на святое — опцион на долю в бизнесе. В России, по крайней мере по моим личным ощущениям, с этой практикой мотивации команды на выдающиеся результаты все сильно хуже, чем в странах развитого капитализма.
И, кстати, я совсем не понимаю утверждений типа «вся ответственность лежит на владельце, а с остальных, если что, даже и спросить нельзя, т.к. они — просто исполнители» (тут я даже аналогию «водитель и его автомобиль» применить не могу, т.к. за корректное функционирование последнего хотя бы производитель отвечает).
Вы замечательно придумываете идеи, которые сами же и опровергаете:
Для
- менеджер курит бамбук в ожидании указаний руководства что и как менять
- менеджер сам бегает с эффективными идеями к руководству, берёт на себя часть ответственности по их реализации и т.д.
тот же результат в google-поиске — нет страниц с такими цитатами.
Похоже на игру в шахматы самого с собой. Вернее, в поддавки.
Если денег не хватает, то он поджигает задницы всем менеджерам с криком «Сделайте мне з… сь! За что я вам деньги плачу? И ещё вчера!». Тут все начинают кудахтать как куры, записываться на курсы, читать дальше второй страницы гугла и так далее…
А если стало скучно, то он собственник бизнеса рассказывает чудный сон, о том как компания построила звездолёт и уплыла на нём к берегам Мадагаскара… Тут все просто прячутся по норкам и сидят, так как инициатива наказуема.
Чтобы удовлетворять свои потребности, владелец бизнеса должен уметь их транслировать в чёткие бизнес цели, делегировать ответственность и контролировать исполнение и мотивировать. Вот с этими умениями в среднем так же все плохо, как с квалификацией менеджеров управлять изменениями. А раз плохо, то ещё и мотивация отсутствует, как заметил nApoBo3
Достижение заданной цели. Без цели управления не бывает.
Автор писал, что менеджеры не стремятся изменить то, что и так работает. А я писал, что цели у менеджера и владельца бизнеса разные. И ожидать от наёмного работника, что он будет производить изменения в вашем бизнесе не видя изменений в своём — наив. С точки зрения менеджера нет смысла проводить изменения, если результат (зарплата) останется неизменным. Менеджеры как раз и придерживаются максимально эффективного пути в достижении своей цели (постоянного дохода): работает — ничего не трогай. Прямые обязанности менеджера — это то, что прописано в его договоре, а не то, что думает об этом автор.
Вы наверняка не согласны с тем, что я написал.
С моим опытом коррелирует примерно на 100%. То, что наблюдал и наблюдаю сам, хорошо укладывается в описанное.
Собственно, при чтении очень порадовался тому, как жизненно описано.
Спасибо за статью. Теперь я знаю, что не одинок в своей борьбе/работе =)
За статью спасибо. Многим менеджерам будет полезна.
- Михаил Рыбаков. Бизнес-процессы как их описать отладить и внедрить.
- Владимир Репин. Бизнес-процессы, моделирование, внедрение, управление.
Первая книга из списка хороша для первого ознакомления с этой темой. Имейте ввиду, что в ней много рекламы компании автора. Даже не смотря на это, польза от нее есть. Вторая книга более серьезная.
Успехов.
А вот мы — читатели Хабра во многом с этим согласны хотя и принимают сложившееся положение вещей как данность. Общая пассивность и стремление к поддержке статус-кво Менеджеров приводит к тому о чем вы описываете в историях про «Корпорацию». Далеко не каждый второй или даже десятый видя, что «круглое носим, а катаем квадратное» способен встать и заявить об этом на уровне выше своего окружения. Тех же пассионариев осмелившихся попытаться что-то изменить быстро заменяют на более послушных. И в этом состоит Проблема: в большинстве традиционных компаний, тех сотрудников кто привык работать с Изменениями, не допускают до Управления Изменениями.
Менеджер в российской практике настолько широкое слово, что ему даже определение подобрать весьма затруднительно.
Если же сузить его значение до абстрактного управляющего, т.е. человек управляющего другими людьми, поскольку управляющий процессом это все же специалист, то получается, что типов управления и ролей очень много и требовать от них всех изменений по меньше мере не разумно.
Почему «реальные менеджер» сопротивляются изменениям и стремятся к сохранению существующего политического ландшафта в организации?
1. Ресурсы
2. Профит
3. Расходы( любых ресурсвов, в том числе эмоциональных и временных в процессе )
4. «Штрафы и риск» ( т.е. любые пенальти лично для менеджера, в том числе субъективные в итоге, успешном или не очень ).
Так вот баланс этих показателей для менеджера глубоко отрицательный.
Т.е. профита нет, ресурсов не дали, сил потратить нужно уйму и крайний если что он сам, а право на ошибку отсутствует как класс.
Т.е. взяли менеджера.
Изменять он не умеет, просто в силу того, что объем изменений по отношению к иным ролям пренебрежительно мал, а приоритеты его от руководства низкие. Т.е. изменения это очень много и не понятно, но редко, а отчет у руководства на столе должен быть каждый день в 12:00 и этого ни кто не отменял, и отсутствие этого отчета будет заметно сразу, а изменения возможно и когда-нибудь. Он не учился изменять.
Но изменения это тоже не болт с гайкой, здесь кроется целый пласт задач.
Это и поиск точек для изменения с анализом текущей ситуации.
и поиск перспектив и возможностей( т.е. светлого будующего )
и планирование изменений
и управление изменениями
Т.е. человек должен видеть возможности, оценивать риски, управлять процессами, планировать процессы и бюджетировать и защищать проект и т.д. и т.п.
При этом делать это в лучшем случае раз 5 лет, но так как если бы он последние 20 лет только этим и занимался.
Т.е. изменения это очень много, это разное и опыта «этого» нет.
Может быть компания готова менеджера «этому» научить? Собирать шишки?
Если менеджер ошибется мало ему не покажется, а вся ответственность ляжет на него, за одно на него спишут и еще несколько висяков и вспомнят все прошлые просчеты, да и коллеги, по корпоративной борьбе, с удовольствием покусают слабого.
Может быть его руководитель скажет, да наверно нужен консалтинг, у нас нет компетенций, сами не потянули, но никто не виноват… да наверное такие руководители тоже бывают.
Ок это выяснили.
Изменения это различный пласт компетенции который редко может покрыть один человек.
За изменения накажут.
Может быть если все будет чудом хорошо менеджера похвалят. Тоже вряд ли, но на него с удовольствием повесят процесс реорганизации вывоза отходов, раз уж с изменениями он справляется. Да, за ту же ЗП и без отрыва от производства, это же сущая мелочь.
Ок. Мы не умеем, учить нас никто не собирается, права на ошибку нет, награды не будет.
Может быть хоть ресурсы выделили. Изменения это же сложно, долго и наверно дорого, иногда они реально могут потребовать на некоторое время удвоить штат.
Какие ресурсы, ты же менеджер, вот и изменяй, а ресурсы надо изыскать из внутренних резервов.
Хорошо, может быть хотя бы отчет в 12:00 часов временно отменим?
Нет, это святое.
Вот и получается. Изменения не нужны не менеджерам, а в первую очередь руководству этих менеджеров. Т.е. изменения то нужны, но ресурсы нужно изыскать. И от этого выстраивается вся пирамида управления, она годами по этим принципам работала, она их хорошо знает и любые изменения топит в зародыше, никто не хочет их делать за свой счет, а награждают в лучше случае своего руководителя, а в худшем Василия Степановича который твой отдел давно под себя подмять хочет.
Как это исправить.
Для начала понять, что изменения это отдельная задача со своими очень обширными компетенциями и линейные менеджеры данными компетенциями не обладаю и обладать не могут.
А значит или их нужно очень долго и упорно, за свой счет, снимаю с них нагрузку, учить на крошечных изменениях( для этого понятно нужно самому умять эти самые изменения ), вероятно выделяя дополнительные ресурсы на сопровождение этих самых изменений, например проектных менеджеров. Или брать отдельных людей по «развитию бизнеса» и им в подчинение целы отдел технологов и проджектов, но такая структура в политическом ландшафте может принимать очень причудливые формы.
А возможно лучше внешний консалтинг, поскольку держать такой объем таких компетенций внутри постоянно скорее всего слишком дорого.
Но в первую очередь собственник должен понять, изменения это дорого.
Чем вынужденнее изменения, тем они дороже, изменениями нужно управлять и делать их своевременно, а никогда уже подгорает.
Люди умеющие изменения это редко и дорого.
Результат изменений никогда не бывает предсказуем на 100%, изменения это риски.
После этого можно двигаться к светлому будущему.
В этом определении замена единственного слова «проблема» на «возможность» позволяет рассматривать решение проблем организации не как бесконечный процесс, а как конечные проекты с определенными критериями завершенности.
Что это дает? А дает очень много. Ведь «изменение» является всего лишь одной из сторон организационной медали, второй же ее стороной является «сохранение» — сохранение достигнутого уровня качества, доли рынка, уровня оплаты труда, минимальных потерь от брака и т.п.
Причем функция сохранения является близкой и понятной подавляющему большинству людей, так так требует от них для своего выполнения гораздо меньше энергии (включая интеллектуальной), чем для реализации функции изменения.
В любой организации для обеспечения качественного выполнения функции сохранения достаточно разработать детальный регламент, создав своего рода управленческий конвейер, чтобы можно было задействовать низкоквалифицированную рабочую силу для обеспечения стабильного функционирования системы любой степени сложности.
Необходимость же изменений всегда вызвана некоторыми возмущениями, которые невозможно устранить в рамках разработанных регламентов. Поэтому к решению таких процедур привлекаются самые умные и профессиональные работники компании, которых по статистике не больше 5-7 процентов от общего числа любой социальной группы, из числа руководителей и ведущих специалистов. С другой стороны, по причине дефицита умных и профессиональных людей реальным изменениям подвергаются только жизненно важные для компании процессы.
Что касается менеджеров, под которыми в статье видимо понимаются линейные руководители, то в достаточно крупных компаниях они преимущественно выполняют функцию трансляции распоряжений (управляющих воздействий) вышестоящего руководства своим непосредственным подчиненным и передачу периодических отчетов (обратную связь) от подчиненных на вышестоящий уровень. В подавляющем большинстве случаев это низкоквалифицированная работа, основными требованиям к которой являются минимальные потери и искажения информации, а также своевременность передачи информации по дереву организационной структуры (вверх и вниз), а также иногда в сторону (по узлам подключенного к дереву графа) отдельным специалистам, обладающим реальной властью в компании.
Ведь как происходит в реальном мире: человек отучившийся на слесаря думает «нужно зарабатывать больше, а чтобы больше зарабатывать нужно открыть свое дело» ведь все хотят больше зарабатывать. Дальше по стечению обстоятельств (наглости и упорства у слесаря не занимать) он добивается успеха основав вполне рабочую среду заработка (систему в которой он стоит в центре). Т.к. наш товарищ не имеет должных знаний\опыта в управлении он набирает менеджеров которые для него являются «комфортными» (они не лезут в структуру, в процессы и тд, и не пытаются что то изменить). Спустя какое то время в связи с упадком интереса к продукту компании или в связи с изменениями рынка в компании начинаются проблемы. Генеральный дает пинка своим «комфортным» менеджерам, чтобы начать процесс поиска способа вернуть или повысить уровень его заработка и вот тут начинается самое интересное.
«Комфортные» менеджеры не могут ничего изменить, генеральный понимая это начинает поиск дорогих опытных «управленцев». Поиск заканчивается успехом и как результат «управленцы» начинают предлагать изменения (которые по их оценкам действительно могут стабилизировать ситуацию, а то и вовсе вывести компанию на новый уровень). Но генеральный считает эти изменения слишком дорогими, слишком кардинальными, слишком сложными и т.д. и т.п. И находится тысяча и одна причина почему эти изменения не подходят для компании по версии самого генерального. «Управленцы» понимают, что ничего не могут изменить и уходят из компании или мирятся с этим превращаясь постепенно в тех самых «комфортных» менеджеров. Компания постепенно гаснет и в итоге банкротится или остается на рынке с уровнем дохода ларька с шаурмой.
Мораль сей басни такова «рыба гниет с головы».
Почему менеджеры не изменяют?