System Analysis and Design
Project management
Product Management
IT career
Comments 28
0
А как быть, если прибыль труднорассчитываема? Например компания предоставляет некие услуги, есть явные недочеты в работе персонала с клиентами, часть из которых решается автоматизацией, часть — реорганизацией процессов. Т.е если это устранить — качество взаимодействия повысится, что в свою очередь положительно повлияет на имидж компании среди клиентов и соответственно на их количество --> и на прибыль компании. Но вот ту часть роста, которую обеспечило внедрение проекта рассчитать довольно сложно. Что тут отвечать собственнику?
0
> есть явные недочеты в работе персонала с клиентами
Предполагаю что для этого регулярно опрашивают клиентов на тему «оценки качества работы»
Если есть система сборка отзывов, то и по ней можно судить.
Да и собственные сотрудники наверное могут сказать что с новой системой работать лучше или хуже.
+2
Не, как «неденежно» оценить мне понятно. Просто автор поста предлагает оценку прибылью как «финальную» оценку проекта — нет прибыли — проект компании нафик не нужен. Вот и интересно, как оценивать в моем случае…
+1

Для таких изменений есть несколько вариантов.
Первый, подкладывать под другую задачу с прибылью.
Второй собрать кучу сложных показателей которые покажут рост на каком нибудь графике с надписью больше лучше и надеяться, что это будет достаточно убедительно, т.е. у целевой аудитории возникнет ассоциация данного графика с каким либо ростом компании или с мыслью это все равно давно надо было сделать.
Третий примерно тоже, что и во втором, но все таки попытаться привязать график к деньгам, т.е. сделать хотя бы имитацию расчета прибыли, а будет ли она по факту вопрос десятый.
Четвертый, попытаться привязать график из второго пункта к расходам, а отсутствие реального результата, сокращение расходов, объяснить ростом или потенциалом роста.


Но это все в реальном мире очень зыбкая почва, высокие личные риски для руководителя. Работает только или с огромным запасом доверия от собственника, из серии, да он 20% тратит наверно на не нужные вещи, зато остальные 80% тратит идеально и у него полный порядок в подразделении. Или если с вашего изменения есть реальный гешефт для начальников которых это процесс затрагивает, а это еще более зыбкая почва. Так они всегда могли объяснить почему они не могут, а с вашим изменением у них или полномочия забирают, или бюджеты урезают, или требования повышают, сложно такое скормить.

+1
кмк, только засекать сырые цифры «до» и «после».
И хорошо, если есть возможность их засечь…
+1
Есть и хуже (или лучше, как посмотреть) варианты. Когда проект точно не принесет прибыли, но может подстраховать от убытков. Как создание юридического отдела до того как на вас подали в суд. Потерь-то еще нет и вообще неизвестно будут ли, а если будут, то какие и будут ли больше чем затраты на отдел сейчас. Скорее всего с юридическим отделом это можно как-то подсчитать, чем-то же руководствуются люди когда его размер определяют, но это именно что пример такой системы, которая прибыль напрямую не принесет точно.
+1
Что в итоге?
сиди и не высовывайся?
«Сова-эффективный менеджер» тебе скажет что сделать?
0

И с интересом наблюдать, как впоследствии эту сову интегрируют с глобусом, если что-то пойдет не так.

+1

Ох уж этот волшебный мир, где за косяки и непрофессионализм действительно несёт ответственность менеджер, а не его подчинённые...

0
Второй слой – кто готов попробовать

Из общения с программистами, и не только, стала известна известна основная причина

Небольшая ошибочка.
0
По факту, не каждый человек задумывается над результатом своей работы, как его работа вписывается в цель компании
0
Не все компании могут чётко сформулировать свои цели, и планы даже на ближайший год.
0
Я даже больше скажу — не все компании могут чётко сформулировать цели и планы на прошедший год.
+1
Странно что вопрос прибыли поднялся только в конце. Вопрос — зачем, возникает вместе с желанием что-то менять. Изменить процесс для того чтобы. Внедрить что-то для того чтобы. А изменения ради изменений… ну это как минимум странно. И точно не взлетит.
0

Лучше браться за изменения, касающиеся твоего уровня или максимум +1. Когда есть понимание собственных целей в компании или целей и поддержка руководителя. Исключения — очень плоские организации или мандат доверия за прошлые заслуги. Хотя это скорее частные случаи с максимальной ответственностью на местах и отсутствием формальной иерархии.

0

Для меня данная статья выглядит как личный опыт, который поддается как описание такого процессе как внедрение изменений в целом. Конечно, в чем-то тут совпали общие черты, но автоматизация работы какой-то части организации это довольно узкий кейс.
А общего тут только воронка, да и то с натяжкой.
Ещё, прям сквозит ваше отрицательное отношение к руководителям, неприятно такое читать в тексте, особенно в таком, где пытаются рассказать какие-то общие процессы.

+1
Это наш любимый «программистский» подход к любому делу. Эдакий Судья Дредд. Всё автоматизировать, всё оптимизировать. Но реальность такова, что…
Нет такой проблемы на повестке дня, которую мы пытаемся решить. (Как и со многими стартапами, кстати).
И то что люди не спешат переходить в «новый дивный мир» — у них и так «всё норм».
С них никто не требует измеримого повышения эффективности/снижения издережек — вот и вся история.
Хочешь изменений и есть доступ к телу? Провалидируй проблему у генерального, предложи свое решение с оценкой повышения эффективности/снижения затрат в деньгах — и увидишь чудо — люди из отдела, которым еще вчера было норм — получив новые целевые показатели — ухватятся за твое решение в стремлении достичь этих показателей.
Вот только проблема в том, что большинство «изменений» — даже будучи внедренными для бизнеса не приносят результата или приносят настолько малый по сравнению с затратми, что и говорить не о чем.
Как в прочем и со многими другими изменениями. Например в архитектуре программных продуктов. Ну т.е. люди спорят о «паттернах», «об архитектурах», привлекают авторитетные фамилии, бросаются умными словами «иммутабельность» «идемпотентность» — но всё это в конечном итоге не влияет ни на что: проходит немного времени и снова звучат «говнокод» и «все переписать»

0
По седьмому уровню:

Наш проект не приносит деньги, а сокращает потери (качественее, быстрее, рост goodwill, etc).

Надо уметь правильно формулировать.
0
Это потери шестого слоя – самоорганизованные системы и процессы, в которых не предусмотрена система управления и, соответственно, место для начальника. Нет кнопочек, которые он может нажимать, чтобы управлять ходом процесса. Нет стрелочек, которыми он может двигать приоритеты. Нет монитора или рабочего места, где был бы ясен ход процесса.

С шестым слоем не понял.
Отсеиваются самоорганизованные системы, в которых не предусмотрено место для начальника? Почему?
По моему опыту, системы, в которых предусмотрено «место для начальника», с помощью управления выворачиваются таким образом, что возвращают бизнес-процесс в прежнее русло. Делается много раньше, слое на четвертом. Все сообщают об успешном внедрении. Вас награждают. Бонусом, систему мотивации менять не надо — старая работает.
Вывод: минимум возможности внешнего воздействия (настройки) на систему. Иначе около каждой настройки вырастает новый бизнес-процесс, который будет сложнее утилизировать, чем просто не дать ему вырасти.
+1
Потому что начальники саботируют внедрение такой системы, в которой у них нет власти. А на начальном этапе — когда система еще слаба — у них более чем достаточно возможностей ее утопить.

Буквально недавно как раз это обсуждал с одним директором конторы.

Причем эта власть может быть мнимая, главное дать какую-нибудь панель с кучей кнопок, где начальник сможет вдумчиво потыкать и как бы персонализировать принимаемое системой решение. Это уже не система решила, это они вместе решили. Начальник чувствует себя причастным. Неважно при этом насколько реально он там что-то поменял.

Вспоминается история из какого-то города, где жители жаловались на долгий красный сигнал светофоров. Власти ради эксперимента сделали светофоры с кнопками, но при этом кнопки не работали на самом деле, они не были подключены. Но количество жалоб резко сократилось — у людей появилась иллюзия контроля, что это они переключают светофор, чего для большинства оказалось достаточно. Хотя реально режим светофоров никак не изменился. Людям нужна иллюзия контроля.
0

Интересно, какой была бы реакция людей, если бы произошла утечка информации и обман раскрылся...

0
Я хожу и говорю свои предложения по изменениям разным начальникам, начиная со своего непосредственного. Но он же идиот!
Хм… Прибыль? – неуверенно спрашиваете вы.
Сказка про храброго Зайца — длинные уши, косые глаза, короткий хвост мне больше нравится.
-1
Дельных комментариев по содержанию у меня нет. Просто хотел отметить великолепный стиль повествования и то, как разыграна последняя карта))) По мере прочтения нервы как пружина сжимались, только в конце пружина не выстрелила, а лопнула.
Автору моё почтение!
0
«Где деньги?» — ключевой вопрос вообще то для старта любого бизнес проекта. Собственно ответ и покажет — нужно ли запускать проект вообще. А в проектах по автоматизации деньги чаще всего в сокращении расходов, а не в генерации нового дохода. Что вполне логично встречает сопротивление персонала — из-за мнимого и реального опасения сокращения рабочих мест в результате автоматизации.

Вообще, лучше всего для изменений подходят компании стоящие на грани банкротства или близко к ней. Они, если можно так сказать, открыты для изменений. Ну а эффективный способ оптимизации процессов — это выкупить долги на 50+% и дальше в роли управляющего партнера привести работу компании в соответствие с моделью в которой компания таки будет приносить прибыль. Вот только сам это процесс весьма неприятный для персонала — все нефункциональное режется под корень, вещи не связанные с ключевой функцией отдаются на аутсорс (ага, тот самый, который отчитывается за каждый час включенный в счет), а люди связанные с ключевой функцией внезапно осознают, что работать таки надо.
0
Автоматизация это сокращение издержек, и повышение производительности труда. Автоматизация снижает расход.
Прибыль это доход минус расход. Вот и прибыль.
0
Автоматизация обычно чего-то стоит. И не всегда окупается в обозримые сроки. А ещё есть риски
0
> На вас навалится ответственность и рутина, совещания и бумажки, планы и отчетность. На то, чтобы сделать радикальные перемены, у вас будет очень короткое окно: от 1 до 6 месяцев, пока стереотипное поведение начальника-идиота не стало частью вашего Я, пока вы из пылкого революционера не превратились в верующего конъюнктурщика, элемента системы, не только не помышляющего о переменах, но и свято верующего в их вред.

Вам не приходило в голову, что начальник — не всегда идиот, а может просто знает больше вашего?
Only those users with full accounts are able to leave comments. , please.