Comments 28
Предполагаю что для этого регулярно опрашивают клиентов на тему «оценки качества работы»
Если есть система сборка отзывов, то и по ней можно судить.
Да и собственные сотрудники наверное могут сказать что с новой системой работать лучше или хуже.
Для таких изменений есть несколько вариантов.
Первый, подкладывать под другую задачу с прибылью.
Второй собрать кучу сложных показателей которые покажут рост на каком нибудь графике с надписью больше лучше и надеяться, что это будет достаточно убедительно, т.е. у целевой аудитории возникнет ассоциация данного графика с каким либо ростом компании или с мыслью это все равно давно надо было сделать.
Третий примерно тоже, что и во втором, но все таки попытаться привязать график к деньгам, т.е. сделать хотя бы имитацию расчета прибыли, а будет ли она по факту вопрос десятый.
Четвертый, попытаться привязать график из второго пункта к расходам, а отсутствие реального результата, сокращение расходов, объяснить ростом или потенциалом роста.
Но это все в реальном мире очень зыбкая почва, высокие личные риски для руководителя. Работает только или с огромным запасом доверия от собственника, из серии, да он 20% тратит наверно на не нужные вещи, зато остальные 80% тратит идеально и у него полный порядок в подразделении. Или если с вашего изменения есть реальный гешефт для начальников которых это процесс затрагивает, а это еще более зыбкая почва. Так они всегда могли объяснить почему они не могут, а с вашим изменением у них или полномочия забирают, или бюджеты урезают, или требования повышают, сложно такое скормить.
И хорошо, если есть возможность их засечь…
сиди и не высовывайся?
«Сова-эффективный менеджер» тебе скажет что сделать?
Второй слой – кто готов попробовать
Из общения с программистами, и не только, стала известна известна основная причина
Небольшая ошибочка.
Лучше браться за изменения, касающиеся твоего уровня или максимум +1. Когда есть понимание собственных целей в компании или целей и поддержка руководителя. Исключения — очень плоские организации или мандат доверия за прошлые заслуги. Хотя это скорее частные случаи с максимальной ответственностью на местах и отсутствием формальной иерархии.
Для меня данная статья выглядит как личный опыт, который поддается как описание такого процессе как внедрение изменений в целом. Конечно, в чем-то тут совпали общие черты, но автоматизация работы какой-то части организации это довольно узкий кейс.
А общего тут только воронка, да и то с натяжкой.
Ещё, прям сквозит ваше отрицательное отношение к руководителям, неприятно такое читать в тексте, особенно в таком, где пытаются рассказать какие-то общие процессы.
Нет такой проблемы на повестке дня, которую мы пытаемся решить. (Как и со многими стартапами, кстати).
И то что люди не спешат переходить в «новый дивный мир» — у них и так «всё норм».
С них никто не требует измеримого повышения эффективности/снижения издережек — вот и вся история.
Хочешь изменений и есть доступ к телу? Провалидируй проблему у генерального, предложи свое решение с оценкой повышения эффективности/снижения затрат в деньгах — и увидишь чудо — люди из отдела, которым еще вчера было норм — получив новые целевые показатели — ухватятся за твое решение в стремлении достичь этих показателей.
Вот только проблема в том, что большинство «изменений» — даже будучи внедренными для бизнеса не приносят результата или приносят настолько малый по сравнению с затратми, что и говорить не о чем.
Как в прочем и со многими другими изменениями. Например в архитектуре программных продуктов. Ну т.е. люди спорят о «паттернах», «об архитектурах», привлекают авторитетные фамилии, бросаются умными словами «иммутабельность» «идемпотентность» — но всё это в конечном итоге не влияет ни на что: проходит немного времени и снова звучат «говнокод» и «все переписать»
Наш проект не приносит деньги, а сокращает потери (качественее, быстрее, рост goodwill, etc).
Надо уметь правильно формулировать.
Это потери шестого слоя – самоорганизованные системы и процессы, в которых не предусмотрена система управления и, соответственно, место для начальника. Нет кнопочек, которые он может нажимать, чтобы управлять ходом процесса. Нет стрелочек, которыми он может двигать приоритеты. Нет монитора или рабочего места, где был бы ясен ход процесса.
С шестым слоем не понял.
Отсеиваются самоорганизованные системы, в которых не предусмотрено место для начальника? Почему?
По моему опыту, системы, в которых предусмотрено «место для начальника», с помощью управления выворачиваются таким образом, что возвращают бизнес-процесс в прежнее русло. Делается много раньше, слое на четвертом. Все сообщают об успешном внедрении. Вас награждают. Бонусом, систему мотивации менять не надо — старая работает.
Вывод: минимум возможности внешнего воздействия (настройки) на систему. Иначе около каждой настройки вырастает новый бизнес-процесс, который будет сложнее утилизировать, чем просто не дать ему вырасти.
Буквально недавно как раз это обсуждал с одним директором конторы.
Причем эта власть может быть мнимая, главное дать какую-нибудь панель с кучей кнопок, где начальник сможет вдумчиво потыкать и как бы персонализировать принимаемое системой решение. Это уже не система решила, это они вместе решили. Начальник чувствует себя причастным. Неважно при этом насколько реально он там что-то поменял.
Вспоминается история из какого-то города, где жители жаловались на долгий красный сигнал светофоров. Власти ради эксперимента сделали светофоры с кнопками, но при этом кнопки не работали на самом деле, они не были подключены. Но количество жалоб резко сократилось — у людей появилась иллюзия контроля, что это они переключают светофор, чего для большинства оказалось достаточно. Хотя реально режим светофоров никак не изменился. Людям нужна иллюзия контроля.
Автору моё почтение!
Вообще, лучше всего для изменений подходят компании стоящие на грани банкротства или близко к ней. Они, если можно так сказать, открыты для изменений. Ну а эффективный способ оптимизации процессов — это выкупить долги на 50+% и дальше в роли управляющего партнера привести работу компании в соответствие с моделью в которой компания таки будет приносить прибыль. Вот только сам это процесс весьма неприятный для персонала — все нефункциональное режется под корень, вещи не связанные с ключевой функцией отдаются на аутсорс (ага, тот самый, который отчитывается за каждый час включенный в счет), а люди связанные с ключевой функцией внезапно осознают, что работать таки надо.
Прибыль это доход минус расход. Вот и прибыль.
Вам не приходило в голову, что начальник — не всегда идиот, а может просто знает больше вашего?
Воронка изменений