System Analysis and Design
Project management
Product Management
IT career
January 8

Воронка изменений

Чего воду в ступе толочь, вступления писать, сразу к делу.

Первый слой – кто хочет?


Многие из нас хотят что-то изменить в своем отделе, или компании, или даже в отрасли — профессиональной, например. Я это знаю, потому что давно наблюдаю и общаюсь — как в нашем кругу, так и в других, не связанных с программистами и вообще ИТ.

Но до реальных изменений дело доходит крайне – крайне редко. Это, наверное, даже не единицы процентов, а доли одного процента. Почему так?

Если собрать всех – например, программистов – и спросить: кто хочет что-то изменить в отделе, компании или отрасли? – то руки поднимут больше половины. Почему до конца, до реальных изменений, полезных и заметных, доходят эти несчастные доли? Где, и почему теряются остальные?

Этот процесс чем-то напоминает воронку, как в продажах. Помните же воронку продаж? Она показывает, сколько обращений переходят в деньги. Выглядит примерно так:


Ой, не то. Вот так:


Попробуем разобраться — кто, где отвалился и почему.

Итак, первый, самый широкий слой воронки – те, кто поднял руку.

Второй слой – кто готов попробовать


Из общения с программистами, и не только, стала известна известна основная причина – почему не получается что-то менять. На практике она встречается довольно часто. Звучит она так: у меня нет полномочий.

Раз у меня нет полномочий, я не могу ничего изменить – я ведь просто программист. Получаю задачи, ТЗ, требования, пишу код и сдаю его заказчикам, внутренним или внешним. Как и что тут изменить можно? ТЗ справа налево читать? Командную панель вертикальной сделать?

Я хожу и говорю свои предложения по изменениям разным начальникам, начиная со своего непосредственного. Но он же идиот! Ему ничего не интересно, кроме выполнения суррогатных проектов, которые придумало еще более высокое начальство, ну и всяких мелких глупостей от других отделов, чтобы поддерживать отношения с их руководителями.

На этом этапе от попыток что-то изменить отваливается первая партия – те, кто решил, что текущее место – это предел, и раз ничего нельзя изменить, то нечего и пытаться. Это – потери первого слоя воронки, при переходе ко второму.

Дальше проходят те, кто решил: раз у меня нет полномочий, то я их добьюсь. Сюда же включим тех, кто хочет изменений, но получает полномочия по другой причине — просто так совпало.

Третий слой – кто не растворился


Итак, можно попробовать встать на место вышестоящих идиотов, построить карьеру начальника, или руководителя проектов, или какого-нибудь зам.директора по ИТ, может даже компанию свою открыть. Но кем мы станем, встав на место идиотов? Может, спасителями на белом коне?

Нет, эта история повторялась много раз. Те, кто сейчас превращает любое начинание в суррогат, тоже когда-то были отличными ребятами – такими же, как мы. Тоже хотели что-то изменить, добиться выдающихся результатов, построить уникальную структуру или систему, создать компанию, не похожую на другие – эффективную, полезную людям, прибыльную и жутко интересную.

Но ничего не получилось, увы. Если смешать правильного человека и неправильную среду, то победит среда: либо человек под нее мимикрирует, либо среда его вышвырнет. Этот сценарий стар, как мир. Если пойти этим путем, то результат, с высокой вероятностью, будет аналогичным.

Если вы думаете «когда стану начальником или владельцем бизнеса, то смогу многое изменить», то с высокой вероятностью ошибаетесь. Смочь-то сможете, но не будете.

На вас навалится ответственность и рутина, совещания и бумажки, планы и отчетность. На то, чтобы сделать радикальные перемены, у вас будет очень короткое окно: от 1 до 6 месяцев, пока стереотипное поведение начальника-идиота не стало частью вашего Я, пока вы из пылкого революционера не превратились в верующего конъюнктурщика, элемента системы, не только не помышляющего о переменах, но и свято верующего в их вред.

Может, успеть в это полугодовое окно? Иногда получается, если заранее был такой настрой и не было страха. Например, так делают менеджеры-рецидивисты, при переходе на работу в другую компанию. Терять-то пока нечего, связей еще нет, и себя показать надо. Получится – хорошо, не получится – выгонят, да и ладно, всего полгода потеряется. Как-то мы назвали это карьерным рашем.

Но так бывает редко. Обычно идет радостная адаптация, изучение обязанностей и построение связей, повторный разговор со всеми службами на тему «я – новый начальник, теперь все будет по-другому, рассказывайте свои проблемы» и т.д. Полгода пролетят незаметно. И вот уже куча планов, обязательств, поручений, стратегий и фокусировок, и все так важно, и даже пока еще интересно, а в конце года светит бонус, если вот эти проекты сделать…

Проекты, хоть и суррогатные, но вроде не сильно вредные. Ладно, сделаю, получу бонус, а уж потом, в новом году, наведу тут порядок, предложу и внедрю изменения, стану другим человеком, никто со мной не сравнится.

Год кончается, а бонуса все нет. Эх, случайно узнаем: его же по финансовым итогам года платят, а там пока то сё, короче ближе к концу февраля.

Только получил бонус – тут тебе закрытие года, налог на прибыль, отчетность – все, до конца апреля никому неинтересны изменения. Да и не очень-то хочется. Уже научился радоваться вовремя выполненным проектам, хоть и нет в них смысла никакого – не будешь же заявлять о глупости проекта во время получения премии? Еще и речь вдохновляющую скажешь для сотрудников – хорошо поработали, молодцы, руководство ценит, мы очень важный отдел в стратегии развития предприятия.

Вот вроде и май – птички поют, солнышко светит, цветочки расцветают – кругом изменения! Может и мне пора? Ведь я хотел сделать мир лучше! Да, вот кончатся майские каникулы, и в первый же день сяду за разработку плана преобразований! Будущее в моих руках! Я стану легендой среди ИТ-директоров!

Пришел на работу, а там вызов на ковер к генералу: май, говорит, на дворе, а до сих пор нет плана работы ИТ на год! Где проекты автоматизации – большие, глобальные, которые ты мне обещал при назначении на должность? Оправдываешься, мол бухгалтерия совсем распоясалась, отказывалась закрывать год самостоятельно, пришлось буквально с ними рядом сидеть, вы же знаете нашу орг.структуру и налоговые риски, и т.д. и т.п.

Генерал, нехотя, соглашается подождать план до конца мая. Изменения? Преобразования? Эффективность? К чему, зачем? План надо составлять. А потом еще и выполнять – бонус ведь хочется.

Так будущий великий преобразователь бизнеса погибает. Выживает обычный, конъюнктурный суррогатчик, главными целями которого становятся выполнение плана и сопротивление изменениям. Это – потери третьего слоя. Те, кто получил полномочия, и застрял в них, ничего не меняя.

Но некоторые не сдаются, и все-таки начинают преобразования. Какими средствами и инструментами? Автоматизацией, конечно!

Четвертый слой – кто автоматизировал


Придумывает человек проект автоматизации – например, внедрение какой-то новой программулины, или сервиса, или ERP-системы, или просто — начать использовать то ПО, которое давно куплено, но лежит без дела. Или его часть.

Пишет бумажки, вроде устава проекта, технического задания, со всеми ходит общается, чтобы выявить потребности и ожидания от автоматизации. Проект стартует, работы делаются, чего-то демонстрируется заказчикам. Осуществляется тестовая эксплуатация, собираются очередные требования, опять кодируются, снова тестирование, спираль все уже и уже и вот…

Запуск! И… тишина. Сделали пользователи один-два теста, и бросили. Не прижилось. Не надо никому. Некогда этим заниматься, лучше по-старому – там сложнее было, в файликах и на бумажках, но привычнее. Не хочется менять порядок работы, преимущества не очевидны, да и просто лень.

Если бы система была критичной, и без нее никак, то все бы получилось. А тут – просто какие-то изменения, хоть и призванные служить целям компании, но никак не укладывающиеся в процессы. Процессы ведь старые остались? Разумеется.

Кто даст программистам и ИТ-директору менять процессы? Никто не даст, вот они, будучи птицами гордыми, и сделали систему, противоречащую процессам. Не то, чтобы прям в разрез с ними идущую, но банально туда не встроенную, или криво приспособленную – так, что неудобно и не очевидно, да и не обязательно. Бывают же в процессах необязательные этапы? Или не бывает? В проектах автоматизации, как мы знаем, бывает на каждом шагу. Хочешь – создавай документ, не хочешь – не создавай. Хочешь – в день события введи, хочешь – в конце квартала, или через год – задним числом. Хочешь – ставь задачу через систему, не хочешь – письмом ставь. Ну и т.д.

Факт налицо: автоматизированная система противоречит процессам, а потому умирает. Это – потери четвертого слоя, или несостоявшиеся, выброшенные на помойку проекты автоматизации.

Но иногда случается чудо, и система соответствует процессу: либо автоматизация делается «строго под процесс», либо процесс меняется под автоматизацию. Разумеется, первый вариант встречается значительно чаще, но бывают и исключения, когда процессы по свое воле, или из-за внедрения тяжелой системы приходится перестроить.

Пятый слой – кто попал в процесс


И вот у нас прекрасная система, четко соответствующая процессу. Процесс, конечно, содержит больше квадратиков – там же не только действия в информационной системе, люди иногда и руками работают, и ногами бегают, и головой думают.

Но вот беда – люди не только этот процесс исполняют, ну или должны исполнять. Процессов же много, они бывают друг с другом взаимосвязаны – не так, как на карте процессов ISO 9001, а нормально, с расстановкой приоритетов, взаимосвязями и взаимным влиянием.

И наступает странная ситуация. Один процесс люди делают, а другой не делают. А не делают, почему-то, ваш, который автоматизированный и хороший. А другой, глупый и неэффективный – делают.

Пытаетесь разобраться, на совещаниях спрашиваете – почему не исполняете? В ответ какое-то бурчание бессмысленное, типа да-да-да, будем-будем, я с ними поговорю, надо еще подождать. Если начинаете давить – получаете перечень новых требований для автоматизации и вываливаетесь в предыдущий слой. Ну так, чтобы не зарывались тут, со своими изменениями.

Потом, случайно, в курилке, узнаете реальную причину – за ваш процесс не платят. Система мотивации так устроена, что ваш процесс, его действия и результаты, не входят в расчет показателей.

Или у людей тупо оклад, и работает неформальная система мотивации – все делают, в первую очередь, то, за что их будут драть. А ваш, полезный и нужный процесс, стоит в стороне от этой, «реальной жизни».

Получается, процесс и автоматизация друг другу соответствуют, а системе мотивации – нет. Это – потери пятого слоя, невыполняемые автоматизированные процессы, за которые людям не платят деньги.

Шестой слой – кто замотивировал


Но у вас хорошие отношения с Леночкой, HR-директором, и за очередным обедом вы рассказываете ей о своих проблемах. Леночка обещает помочь, она — гений систем мотивации, да и ваш инженерный ум не будет лишним при выборе и автоматизации расчета показателей.

Думаете, делаете, корректируете систему KPI, или добавляете штрафов за отклонение от вашего процесса, и вам, каким-то чудом, эту систему утверждает генерал. Возможно, Леночка не только с вами обедает.

И вот ваш процесс исполняется. Сначала со скрипом и воплями на совещаниях, потоками требований на доработку, списками недостающих отчетов и неудобств интерфейса, но – исполняется!

Беда приходит, откуда не ждали – от начальника, или, как говорят в ISOшной терминологии, владельца процесса (хотя странно, что его называют владельцем процесса, не он же его придумал).

Владелец возмущен. С его ведома, или без его участия вообще, вы изменили систему мотивации его подчиненных. Он, может быть, даже согласен был, пока это все в продакшн не перешло, но теперь он попал в странную ситуацию – он больше не управляет своими людьми. Кто же ими управляет? Процесс и система мотивации, которые сделали вы (и Леночка)!

Он говорит людям – делайте вот это, а они не делают. Он орет на подчиненных – эй, вы чего, я же ваш начальник! Ну ты молодец, конечно, начальник – отвечают люди – но мы не хотим лишаться зарплаты из-за неисполнения процесса.

В плохом (=обычном) случае владелец процесса просто начнет сопротивляться. Точно так же пообедает с Леночкой, и договорится об изменениях в системе, которой он не может больше управлять. Вы ведь лишили его главного, за что ему платят деньги – власти. Будет ныть на каждом совещании, хаять автоматизацию и программистов, заваливать вас задачами по смежным системам.

Но самое поганое – подловит вашу систему на ошибке, и вывернет так, что под его чутким руководством такого бы не случилось. Просто, заметив потенциальную ошибку, промолчит и подождет, пока ситуация станет критической. Если ущерб видится реальным, то вмешается в последний момент, и героически выправит ситуацию, распиарив свой подвиг перед генералом. Тот «поймет, кто есть кто» — вы, со своими системами, или крутой управленец, который и в огонь, и в воду за родное предприятие, и никогда его человеческую интуицию не заменить никакими системами, хоть и с искусственным интеллектом.

В хорошем (=редком) случае владелец придет к вам и скажет, что вы сделали неуправляемую систему. Банально, не предусмотрели систему расстановки приоритетов среди задач, или экземпляров процесса. Не оставили возможности в кризисной ситуации перекинуть всех людей на другой процесс, не лишая их зарплаты из-за слепоты системы мотивации. Не создали отчетов, мониторов и светофоров, по которым можно отслеживать ход и качество процесса. Говоря проще, не предусмотрели систему управления.

Это потери шестого слоя – самоорганизованные системы и процессы, в которых не предусмотрена система управления и, соответственно, место для начальника. Нет кнопочек, которые он может нажимать, чтобы управлять ходом процесса. Нет стрелочек, которыми он может двигать приоритеты. Нет монитора или рабочего места, где был бы ясен ход процесса.

Седьмой слой – кто, вроде, ничего не забыл


Допустим, проскочили вы систему управления – или сразу предусмотрели, или после разговора с владельцем процесса доделали. Все, у вас получилась красота и прелесть – все довольны.

Процесс выполняется, он в высокой степени автоматизирован, хорошо просчитана мотивация, обеспечено эффективное управление. Самое время идти за премией или повышением!

Приходите, устраиваете презентацию, называете себя успешным инициатором, реализатором и внедренцем изменений. Сейчас совет директоров растает – ведь это именно то, чего они ждут от всех сотрудников: инициативы, ее реализации, адаптации к реалиям бизнеса, продуманной мотивации и управления.

Но они молчат. Иногда перешептываются. Смотрят то на вас, то на презентацию, но больше – в окно.

Наконец, пауза становится неловкой, и кто-то из них задает вопрос, который отправляет вас в нокаут: Зачем?

Что зачем? – переспрашиваете вы.

Зачем вы потратили столько времени и ресурсов на этот процесс? – раздражаясь, переспрашивает тот парень.

Я хотел что-то изменить, повысить эффективность, улучшить нашу компанию! – почти с обидой говорите вы.

Ну и как твоя работа улучшила нашу компанию? – смягчаясь, говорит тот парень.

Так я об этом и рассказывал всю презентацию! Вот посмотрите, как оперативно и удобно мы теперь можем отслеживать … — сбивчиво начинаете вы Elevator Pitch своей презентации, но тот парень вас прерывает.

Какова цель нашей компании? – спрашивает он.

Сейчас, вспомню, цели висят на стене возле туалета, вместе с миссией… — краснеете вы.

Нет, не эту пургу, а реальная цель. Какова цель нашего бизнеса? – опять перебивает тот парень.

Хм… Прибыль? – неуверенно спрашиваете вы.

Да, прибыль. – отвечает тот парень. – Вы заместитель директора, а не восторженный студент или романтичная семиклассница, и должны это понимать в первую очередь. Прибыль. Ради нее создан и наш, и любой другой бизнес. Все остальное – тоже важно, но после прибыли. И только при наличии прибыли. Нет прибыли – нет бизнеса, нет бизнеса – нет сотрудников, зарплат, благотворительности, налогов и уютной столовой.

Снова повисает неловкая пауза. Тот парень как будто чего-то ждет от вас.

Вы хотите сказать, что мой проект должен был повлиять на прибыль? – проклиная все на свете, с раздражением произносите вы.

Повлиять?! Увеличить! Зачем нам проекты, которые влияют на прибыль? Отрицательное влияние – это ведь тоже влияние? Вот ваш проект, судя по всему, имеет отрицательное влияние на прибыль? – тот парень уже разговаривает с вами, как профессор на экзамене по теоретической механике или сопромату.

Ну, я таких расчетов не делал, надо учитывать влияющие процессы, и делать фотографию дня сотрудников, может кого-то сократить можно… — в вас вновь просыпается надежда.

Можно, конечно. Пока я вижу только две цифры. Ноль – это увеличение дохода от вашего проекта, а расходы у вас, кажется, на предпоследнем слайде были. Итого, отрицательный баланс. Вы нас, дружище, прошу прощения за мой французский, поимели на Х сотен тысяч рублей. – дружелюбно (кажется) говорит тот парень.

Опять повисло молчание. Вы готовы провалиться на месте. Весь мир, все ваши убеждения рушатся – здесь, в дорогом красивом кабинете, перед этими самодовольными рожами. Ну как же им объяснить, показать, доказать, что они не правы? Что вы – ИТ-директор, и это ваша работа – Родину автоматизировать, но вы не просто автоматизировали, а выполнили колоссальную работу – процесс изменили, мотивацию подогнали, управление настроили… Но не подумали о прибыли. Не мелькнул за месяцы работы в голове этот вопрос – ЗАЧЕМ вы делаете этот проект?

Это – потери седьмого слоя. Блестяще выполненный проект, ничего не принесший компании. Суррогат. Очередной.

Если же прибыль была учтена, и она выросла – поздравляю. Вы и ваш проект попали в те самые доли одного процента. Удачи вам в вашем нелегком деле.
+23
12k 74
Support the author
Comments 28