System Analysis and Design
Product Management
IT career
January 6

Не лечите меня, доктор

Когда собирали доклады на голосование для участия в одной специализированной конференции, я хотел рассказать такую тему – как подсидеть директора по качеству. Это был бы конъюнктурный доклад про карьерный рост для программиста или ИТ-директора.

С одной стороны, рост в сторону директора по качеству кажется странным – это вроде совсем другая область. Но, как мы все уже знаем, из программиста может вырасти дофига чего интересного. Это не только я говорю – такая мысль звучит все чаще. Например, на той же конференции другого года был доклад на эту тему — как на западе ИТ-директора уходят в операционный менеджмент, не связанный с ИТ.

Тема управления качеством лично мне кажется невероятно, просто ужасно интересной и безумно полезной. Не потому, что управление качеством – как новый сезон Шерлока или тряхнувшего стариной Джека Бауэра. Просто управление качеством в нашей стране – это пример исключительно наглого, циничного, элементарного, тупейшего, и оттого удивительно эффективного шарлатанства.

Я не знаю ни одной другой отрасли знаний, в которой трудилось бы такое же количество людей, ничего не понимающих в своей профессии. Это не шутка, не гипербола. Я наблюдаю за этими ребятами больше 15 лет — еще с тех пор, когда сертификат ISO еще был престижной редкостью. Я работал с директорами по качеству и специалистами, консультантами и аудиторами, преподавателями ВУЗов и президентами ассоциаций, студентами и аспирантами. Сколько из них, по-вашему, знают и понимают, что такое управление качеством и как его осуществлять? А, вы же знаете, я выше написал – ноль. Ладно, пусть будет 1 % — наверняка где-то, случайно, или волею небес, есть люди, которые что-то понимают. Ну и вы, если внимательно и без предубеждения отнесетесь к управлению качеством, тоже будете понимать. Так, может, и до 2% дотянем.

Зачем?


Пока перед нами две проблемы. Нет, не проблемы. Перед нами две возможности. Только тсс, никому не говорите, потому что это настолько простые в освоении темы, что пальчики оближешь. Честно. На моих глазах 1% знаний об управлении качеством осваивали и, в результате, поднимались в карьере, как на дрожжах, и экономисты, и секретари, и ПТУшники, и инженеры-конструкторы, и офисные клерки.

Первая возможность – неиспользуемое знание об управлении качеством. Не о том балагане, который называется ISO. Не о том паталогоанатомическом отделении бизнеса, которое называется ОТК. Управление качеством, которое подняло японскую промышленность, потом было скопировано и адаптировано американцами и европейцами, теперь освоено китайцами. Эх, а китайских инженеров на 7 лет отправляют за государственный счет учиться в западных колледжах.

Знание просто лежит без дела. Китайцы им пользуются, а мы – нет. У кого какой ВВП и динамика роста – сами знаете. Да, да, я понимаю, что не в качестве дело. Точнее, не только в качестве. И вообще Китай – это не качество. Или качество? Знакомая контора заказывала в Китае детали по своим чертежам, мех.обработку. А сначала в России заказывала – долго искала, пробовала разных поставщиков. У всех плохое качество. А у Китая, почему-то, хорошее. И цена ниже, даже после 2014 года. И осваивают технологию производства детали за месяц, а наши – за полгода. И сроки поставок выдерживают. Чудеса? Или это все – не про качество?

Вторая возможность в том, что никто в управлении качеством не смыслит. Есть у вас директор по качеству? Он ничего не смыслил в том, чем должен заниматься. В том, чем по факту занимается – смыслит. Если он внедрил у вас на предприятии стандарт ISO, то наверняка что-то может про него рассказать. Требования там, идеологию может даже, перечень обязательных процессов, необходимость непрерывного совершенствования, может даже разницу между редакциями стандарта, если он фанатик. Но управлять качеством не умеет и не делает этого. Хотите в это убедиться? Спросите его, качество каких продуктов или процессов, по каким показателям, и на какие значения он улучшил за последний год, стабильны ли показатели и может ли он это подтвердить (он должен знать, что значит подтвердить).

Если вы работаете во компании-интеграторе, то в вашей конторе с вероятностью 100 % никто не знает, что такое качество. Если вы – крупная компания, то у вас, возможно, есть сертификат ISO. Но у вас нет качества и управления им. Вы просто работаете.

Правда, тут нет вины – ни вашей, ни руководителя вашей компании. Только директор по качеству виноват. Даже не преподаватели, которые его учили. Они, увы, тоже не знают про управление качеством, я проверял. И аудиторы не знают, я тоже проверял. Аудитор – это просто очень востребованная и высокоплачиваемая профессия, но суть ее – как у налогового инспектора. Он просто проверяет деятельность компании на соответствие определенным стандартам. Правильно, не правильно, эффективно или нет, качественно или нет – ему без разницы. Если вы захотите потратить кучу денег впустую, можете нанять этого аудитора не для проверки, а для построения системы качества на вашем предприятии. Что вы получите? Ничего. Кучу неработающих внутренних стандартов, написанных в соответствии с ISO, или там API (стандарт американского института нефти), или ISO/TS (стандарт для автомобильной промышленности), или даже 6 сигм. Но качества у вас не будет.

На какие бы курсы вы не пошли, управлению качеством вас не научат, никто и нигде. Научат все тем же стандартам, или методам проведения измерений на ОТК. Это не мировой заговор, не происки империализма. Просто очередной Догвилль и суррогат всероссийского масштаба.

Как же мы все тогда до сих пор живем? Ведь работает промышленность, ракеты вон новые сделали, машины ездят, коровы доятся, мосты длинные строим. Жизнь идет. Как?

На интуиции, наугад, на круговой поруке, на суррогатах, по принципу выталкивания. Так же, как живет менеджмент. Так же, как живут программисты. Так же, как живут политики.

Как-то. Как есть. Все мы просто чего-то производим, и выталкиваем на рынок. А на рынке – точно такой же товар. Одинаковые программисты, которые могут только суррогаты по ТЗ производить. Одинаковые политики, которые могут только говорить. Одинаковые менеджеры, которые могут только ставить сроки и контролировать их соблюдение. Одинаковые молокозаводы, которые продают упакованное в антибиотики пойло. Одинаковые ERP-системы, внедрение которых не дает ничего. Понимаете?

Когда у всех все одинаковое, выбора нет, у потребителя. И он покупает – колбасу, молоко, ERP-системы, услуги программистов, политиков на выборах.

Что думает производитель, когда у него покупают? Эгегей, я красава! Буду производить дальше, и продавать – пипл хавает. Я произвожу качественный продукт! Иначе быть не может – покупают ведь!

А когда не покупают? Кто подумает, что у него проблемы с качеством? Да хрена лысого. Вот посмотрите на политиков, которые опять проиграли выборы. Каждые четыре года ходят, а что меняется в их продукте? Ничего. Они просто продолжают долбиться в одну и ту же дырку, прошу прощения за метафору. Думают – надо просто поднажать, посильнее подолбиться, побольше пиара, побольше наблюдателей на выборы, ведь главная проблема – в их нечестности! Уж со мной-то все в порядке, просто народ тупой, как пробка, и Кремль душит.

Ему и в голову не приходит, что с ним самим что-то не так. Что его продукт – избирательная компания – низкого качества. Такой же, как у его конкурентов. А мы, как говорится, в сортах говна не разбираемся. К чему это приводит в политике, сами знаете.

Или те же внедренцы ERP– они ведь как под копирку. Нет на рынке ни одного внедренца, который бы разительно отличался от остальных по качеству своей работы. Понятно, что все внедряют одни и те же ПП. Но есть Барселона и Реал, а есть футбольный клуб «Челябинск». Если думаете, что дело в Месси или Роналду, то посмотрите фильм «Человек, который изменил все».

Среди внедренцев Барселоны нет, есть только миллион футбольных клубов «Челябинск».

А управление качеством – это тема, которая может сделать Барселону хоть из чего – из вас лично, из вашего ИТ-отдела на заводе, из вашей компании, из всей индустрии. Конечно, чудес не бывает, и одного управления качеством мало – нужны и другие методы. Но управление качеством – одна из центральных, базовых, основополагающих концепций. Это философия постоянного, управляемого и целенаправленного улучшения.

Но, обо всем по порядку. В одну статью управление качеством не впихнуть. Сегодня попробуем разобраться, что такое вообще «качество».

Качество


Слово настолько избитое, что его смысл давно потерян. В рекламе, в магазинах, на улицах – везде – слышно одно и то же. Качество высокое, качество гарантируем, немецкое качество, европейское качество.

А я вот намедни решил купить сырокопченой колбасы в Пятерочке. Редко колбасу покупаю, но вдруг почему-то захотелось. Насколько я помню, сырокопченая всегда подороже вареной и копченой.

Пришел в магазин, а там – видов 10 этой сырокопченой колбасы. Что на каждой написано? Что она, сука, качественная. И система менеджмента у них сертифицирована по ISO. И медаль за качество на выставке они получили.

А я состав колбасы читаю. В одних – курица. Я, в общем, не против курицы. Но когда я хочу курицы, я покупаю курицу. А тут я колбасы хочу, из мяса. Не беру.

В других – шкуры свиные. Брррр. Перечитываю – шкуры свиные. Блин, куда мир катится. Раньше писали «мясо мех.обвалки», хоть какая-то конспирация была, а сейчас прямо – шкуры. Вот что у этих людей с головой? Сырокопченая колбаса, продукт не эконом-класса, а делают из курицы и шкур. Рядом лежит, в полтора раза дешевле вареная докторская ГОСТ – там нет ни кур, ни шкур. Кто после этого посмеет утверждать, что придуманные государством законы – бюрократическая хрень? Есть, наверное, и неправильные, но если они там сделали стандарт (=закон), по которому колбаса (с маркировкой ГОСТ) делается из мяса, и она делается из мяса, то они блин молодцы. Выборы уже прошли, так что я забесплатно их хвалю.

Не беру короче.

Ну и в довесок, во всех, до единого, видах сырокопченой колбасы – соевый белок. Да, я понимаю, он не вреден, наверное даже полезен, и вообще это замечательная идея – делать колбасу из сои, но: когда я хочу сои, я покупаю сою. Прям покупаю и варю. Я помню, она такая зеленая. А сейчас я хочу колбасы, из мяса.

В итоге пришлось взять вареную колбасу. Напомню – на каждой сырокопченой было написано – «качество».

Вот теперь, в контексте моей «колбасной» истории, попробуйте сформулировать, что такое «качество»? И у какой колбасы качество – лучше?

А я пока про пиво порассуждаю. Там ведь ситуация аналогичная.

Вот решил я, к примеру, пива попить. Не в смысле налиться, как подростки, а получить удовольствие от одного бокала. Точно так же иду в магазин, ту же Пятерочку (она же у всех рядом с домом?).

Вот сейчас уже не вспомню, но кто-то мне говорил, что пиво должно быть сделано из воды, хмеля и солода. А, вспомнил, врач знакомый. А я ему про мясо мех. обвалки рассказал (что это — шкуры). А если написано «хмелепродукты», сказал врач, то это не пиво, а хрень. Ок, я врачам верю.

Видов пива в Пятерочке побольше, штук 20 наверное. Беру и читаю каждую этикетку. Угадайте, в каком пиве правильный состав? Если не читали мелкий шрифт на бутылках, то не угадаете. В самом дешевом отечественном и самом дорогом импортном. Весь средний и премиум-сегмент пива российского розлива – с хмелепродуктами.

Нет, вы не подумайте, я не мракобес. Я ходил в интернет и читал, что хмелепродукты – это отличная штука, которая экономит затраты на логистику, ибо хмель имеет очень низкую плотность, и его надо прессовать, бла-бла-бла. Точно так же по НТВ как-то рассказывали, что вареная морковка полезнее сырой. Ну и наверняка есть материалы о том, что колбаса из шкуры – лучше, чем из мяса.

Да, разумеется, на каждом пиве написано, что там «качество». Вы, кстати, придумали, что такое качество на примере колбасы?

Они ведь и из опилок сделают, и напишут – качество. Интересно, вот на боярышнике пишут, что он качественный? Попробовал в интернете на этикетках разглядеть – не увидел.

Или вот написали вы обработку, которая автоматически исправляет минуса и зависшие суммы в оборотке по товарам. Главный бухгалтер, Валерия Ивановна, в восторге. Говорит, что обработка очень качественная, а вы – просто золотко.

Вы поверили, и решили, что произвели качественный продукт. Выложили в интернет, получили ничего или даже минус. Вам доходчиво объяснили, что обработка ваша – хрень на постном масле, и сам вы – рукожопый суррогатчик, что надо не минусы исправлять, а учет налаживать, чтобы этих минусов не допускать.

Вы нечаянно упомянули в комментариях, что Валерия Ивановна назвала обработку качественной, и получили еще больше минусов. Ваша обработка – качественная?

Или вот делаем мы платформу metadata.js. Ее автор, Евгений Маляров (unpete), может на этой платформе сделать почти все, и с невероятной скоростью. Он считает, что платформа – качественная.

А потом заходит к нам уважаемый Алексей Лустин, и говорит, что не хватает TypeScript. Раз не хватает, значит, платформа – не качественная. Алексей ведь не бросил все свои разработки, и не включился в метадату?

Потом мы открываем сообщество по изучению платформы, и у людей многое не получается. Платформа не ставится, CouchDB не разворачивается, интеграция не работает. Все они дружно приходят к выводу, что платформа не качественная.

Или выполнил ваш франч внедрение ERP на большом заводе. Вы говорите – проект качественный. ИТ-директор говорит – проект качественный. Главбух говорит – проект шняжный. Директор говорит – сойдет. Собственник говорит – What the fuck? What is ERP? Where is my fucking Jet?

Ну все, хватит вокруг да около ходить, вы уже все поняли. Сейчас напишу правильное определение качества. Очень прошу вас его запомнить на всю жизнь.

Качество – это степень соответствия требованиям потребителя.

Потребитель


Качество никогда не бывает абсолютным, подвешенным в вакууме. Не бывает «просто качественного продукта». Если на колбасе написано, что она качественная – это неправда.

Качество всегда соотносится с потребителем. А дальше просто стоит цифра – насколько продукт соответствует ожиданиям потребителя. На 100%, на 0%, на 50%, на 200 %. Слышали ведь такой слоган – превосходить ожидания? Разумеется, потребитель может быть один, два, миллион и миллиард. Но потребитель всегда есть.

Если мне, как потребителю, нужна сырокопченая колбаса из мяса, то все, что лежит в Пятерочке, для меня – низкого качества. Это и прекрасно, и ужасно.

Прекрасно потому, что вы можете вот прямо сейчас вздохнуть с облегчением насчет качества своего продукта или услуги. Вы не обязаны всем нравиться. Вы не сможете всем нравиться. Вам больше не надо догонять заходящее солнце, пытаясь завоевать весь мир.

Все, что вам нужно – понять, кто ваш потребитель. Выяснить его требования, и соответствовать им. Потом добавить новых потребителей, выяснить их требования, и соответствовать им. Или не пытаться соответствовать им в рамках того же продукта, а создать новый, под конкретную аудиторию потребителей.

Вам больше не надо переживать, что ваш продукт нравится Валерии Ивановне, но не нравится коллегам-программистам. Вся эта братия – не ваш потребитель. Точнее – не потребитель вашего продукта. Они не плохие, и не хорошие, просто они не ваши потребители. Не надо продолжать долбиться в эту дырку.

Гениальных творений не бывает, как не бывает «качественных продуктов» (вот именно в такой формулировке из двух слов).

Из этого вытекает и неприятность – для тех, кто не прочитал эту статью. Вы теперь знаете, что надпись или лозунг «у нас — качество» — полное фуфло, и вас уже не обмануть. Если вам такой лозунг задвигают при личной беседе, смело спрашивайте – э, чувак, о каком качестве ты говоришь? Каким моим требованиям твой продукт соответствует, и насколько?

В довесок


А в довесок — забавная история про качество и управление оным в отечественном автопроме.

История произошла на одном из заводов — производителе автозапчастей.

Итак, стоит старый шлифовальный станок, на котором делают некую деталь для автомобиля.

Набираю обработанные детали для оценки качества, 4 партии по 100 штук, в разное время. Измеряю диаметр детали в одном из сечений — этот размер признан технологами как наиболее важный для данной детали с точки зрения качества.

Результаты измерения забавные — брак от 75 до 100 %. Ну т.е. диаметр почти всех деталей — за пределами поля допуска. Отечественный автопром :)

Обсуждаем с технологами, начальником цеха. Разумеется, они находят объяснение:

  1. Старый станок, очень старый, списанный с другого завода.
  2. Плохие шлифовальные круги, «сыплются как песок, форму не держат» — потому что дешевые, на дорогие руководство денег не дает.
  3. «Ну а что мы можем сделать, сами же видите».

Объяснение они именно находят, в процессе разговора — они не знали, что гонят такой брак.

Обсуждаю со службой менеджмента качества (СМК) — это те люди, которые должны придумывать и реализовывать мероприятия по повышению качества продукции. Что говорят они:

  1. Главное — о таком проценте брака они узнали от меня. Сами они смотрели на результаты выборочного контроля, которые давал ОТК;
  2. Причины брака назвали ровно те же, что в предыдущем списке, от себя ничего не добавили;
  3. Что делать дальше — понятия не имеют. Наверное, надо поставить задачу технологам, чтобы улучшили тех.процесс. Или станок новый купить (металлообрабатывающий центр за 4 млн евро, долго рассказывали, какой он замечательный, даже оснастку и инструмент может изготавливать).

В наших терминах что получается: цифр не было, управления на основе цифр не было. Работники СМК в цехе не бывали, систему в действии не видели, потому не понимали способов влияния на нее. Система, напоминаю, примитивная.

Я решил провести эксперимент — реализовать контроллинг на практике этой маленькой системы, т.е. получить цифру, и «совершить управление» на ее основе. Максимально близко к системе — встроившись в нее.

Встал рядом с рабочим у станка, говорю ему — давай мне каждую обработанную деталь. Одна делать обрабатывалась примерно 10 секунд, в течение которых рабочий ничем не был занят, так что я ему не мешал.

Я измерял каждую деталь рычажной скобой, и после измерения говорил рабочему, на сколько микрон покрутить регулировочное колесико на станке, которое отвечает за размер детали (не помню, как оно называется). Так мы с ним сделали 100 деталей, я пошел их еще раз измерять.

Результат оказался довольно забавным: разброс размеров был в 4 раза меньше поля допуска. Грубо говоря, если допустимый разброс — 0.6 мм, то у этой сотни деталей весь разброс уложился в 0.15 мм.

Процент брака, соответственно — ноль.

Решил попробовать еще раз, мало ли — вдруг случайность. Пришел на следующий день, к тому же станку, только с другим рабочим. Сделали то же самое — результат идентичный. Брака нет.

Продолжил эксперимент — делал все то же самое, только корректировку говорил рабочему не в микронах, а «добавь немного» или «убавь побольше».

Результат стал «хуже» — разброс размеров вдвое меньше поля допуска. Но процент брака все равно ноль.

Теперь немного о японцах.

В управлении качеством есть такой показатель, один из основных — индекс воспроизводимости, обозначается Cp. Поподробнее о нем я расскажу, если будет такая потребность, сейчас лишь приведу сравнительные цифры и краткую формулу.

Индекс воспроизводимости равен отношению размера поля допуска (контрольных границ цифры) к фактическому разбросу размеров. Там все немного сложнее, есть условия применения, расчета разброса и т.д., но все условия были соблюдены, процесс был стабилен по всем 7 критериям проверки ККШ, нормальность закона распределения подтверждена, проверяли на специализированном ПО (это предложение для тех, кто знает теорию статистического управления процессами).

Итак, в японском автопроме среднее значение Cp = 1.6. Чем он больше, тем лучше. Минимально допустимое значение для японцев — 1.33, для них это пограничное состояние между жизнью и смертью.

Теперь цифра нашего завода. После первых измерений, когда был большой брак, Cp колебался примерно от 0 до 0.25.

Для тех партий по 100 деталей, которые мы с рабочим изготовили, получилось Cp от 2 до 4. Наивысший показатель был в том случае, когда я давал корректировки размера в микронах.

Разумеется, в жизни нет особого смысла стремиться к цифре 4 — вполне достаточно 1.6.

Выводы можно сделать самые разные, цифры получились весьма показательными.

Например:

  • Можно купить несколько средств измерения, раздать рабочим, добиться постоянного контроля — и стать как японцы. Одно такое средство измерения стоит 10-20 т.р. — это рычажная скоба, очень удобная штука, т.к. измеряет очень быстро;
  • Можно купить одно средство измерения, нанять человека, который будет в процессе производства ходить туда/сюда, измерять и давать корректировки — и стать как японцы;
  • И все это — без замены оборудования.

Контроллинга в этой примитивной системе не было во многом потому, что не было цифр. Цифр не было, потому что так написан тех.процесс:

  • измерения должны были проводиться со слишком большой периодичностью;
  • измерения должны были проводиться т.н. калибром. Не вдаваясь в подробности, скажу, что калибр не сообщает размер детали в виде цифры, результат измерения типа «булево» — годная или нет (в управлении качеством это называется «по альтернативному признаку», а когда есть цифра — «по количественному признаку»).

Результат измерения типа «булево» — это, конечно, тоже цифра. Если задаться такой целью, то на булево можно даже учет построить, и управление осуществлять. Например, если вы управляете программистом, и единственная снимаемая цифра — это «выполнена ли задача в срок», то у вас тоже измерение с типом «булево». И вы обкрадываете сами себя, связываете себе руки и лишаетесь возможности эффективно влиять на процесс.

В описанной системе, очевидно, была допущена ошибка при ее разработке — не заложена система обратной связи, влияния результата на процесс исполнения. Т.е., проще говоря, здесь не было контроллинга. Результат — брак почти 100%, который теперь стоит в тысячах автомобилей, бороздящих просторы нашей страны.

Ну а службы и люди, которые должны были управлять поведением этой системы, не могли сделать этого априори, т.к. не понимали: систему надо наблюдать в действии. Как делать детали на старом станке без брака? Это невозможно понять, глядя на отчеты ОТК, параметры работы станка в его ТТХ, разговаривая с технологами и начальниками, и даже имея сертификат ISO 9001. Нужно идти в цех — в систему. Об этом знает Toyota («сначала идите в гемба»), но не знает российский менеджер.
+83
39.7k 173
Support the author
Comments 216