Я всегда считал, что программисты спасут мир. Не те, которые «дайте ТЗ, я запрограммирую», а те, настоящие, которые сто лет назад были инженерами и изобретателями, а с появлением компьютеров просто пересели в виртуальную среду. Но подход к делу у них остался. Пытливый, инженерный, основанный на фактах, измерениях и системном мышлении. Подход, не позволяющий пользоваться тем, чего не понимаешь, не видел изнутри, не пробовал изменить.
Мир мы, положим, еще не спасли, но все к тому идет. Родину ведь спасли.
Как вы поняли, речь о грандиозных реформах, охвативших Россию в последние годы. Обыватели, конечно, считают, что это кто-то умный из правительства все придумал. Но мы-то с вами знаем, что идеологами, методистами, архитекторами и исполнителями сути этих реформ выступили программисты.
Я не буду увлекаться популизмом, лозунгами и эпитетами – я не политик. И так со всех экранов страны только и говорят, что об этой реформе. Моя задача – рассказать о том, как это было изнутри. О предпосылках, гипотезах и решениях, которые мы применили.
Вообще, решений было много – и технических, и организационных, ввиду широкого масштаба этого проекта. Но начать с чего-то ведь надо? Поэтому начну с губернаторов, т.к. это был один из первых этапов проекта.
Сложнее сказать, что не было предпосылками к реформе губернаторской работы, чем точечно назвать конкретные проблемы. Их было столько, что поначалу не знали, за что взяться.
Ключевой дилеммой была оценка их деятельности, причем в любой системе координат. Единственным человеком, который мог, не стесняясь, оценить конкретного губернатора, был сам губернатор. Для остальных это был черный ящик в костюме.
Люди не понимали, чем этот парень вообще занимается. Правительство не понимало. Даже президент не понимал.
Действовала система оценки и управления, которую мы назвали прецедентно-импульсной.
Прецеденты приводили, как правило, к отставке губернатора – это разные катастрофы, громкие преступления, коррупционные скандалы и т.д. Проще говоря, это косяки.
Импульсами были акты управления деятельностью губернатора. Вот дадут ему поручение – исполнит. Не дадут поручение – не исполнит. Мы сами, в своей среде, называли губернаторов плохими сисадминами – не пнешь, не полетит.
Вариантов поручений была целая куча. Послания президента, федеральные целевые программы, национальные проекты, просто поручения, выданные правительством или президентом.
Сами понимаете, не может система эффективно работать в таком режиме. У нее нет цели, или целевого состояния, стабильности и предсказуемости. Не заводить же в правительстве отдельный корпус людей, которые будут каждый день ставить губернаторам задачи и контролировать их выполнение?
Поэтому губернаторы и занимались черти чем. Даже радовались, когда им ставят конкретную задачу, как директору завода – к саммиту там город подготовить, или больницу построить. Потому что задачи решать они, в общем-то, умели.
Другой проблемой было непонимание сути работы губернатора, причем всеми тремя классами этих ребят.
Первый класс – губернаторы от бизнеса. Бывшие топ-менеджеры, или владельцы предприятий, решившие податься во власть. Эти парни отлично понимали, что такое цифры, показатели, цели, анализ, оценка, стратегия и т.д. и, вроде бы, могли справиться с управлением регионом.
Но их главным минусом было непонимание роли людей. Работая в бизнесе, они привыкли относиться к людям, точнее – к персоналу, как к ресурсу. Когда реализуешь стратегию развития предприятия, мнения персонала можно не спрашивать – что скажешь, то и сделают. А если не хотят, или плохо справляются – их можно заменить.
Но как можно не спрашивать мнение, или вообще заменить население целого региона? Во-первых, это не твои подчиненные. Во-вторых, с формальной точки зрения, это ты подчиненный, а не они. В-третьих, народ является не столько твоим сотрудником, сколько твоим потребителем. Точнее, одновременно исполняет обе эти роли.
Поэтому бизнес-губернаторы, впервые пришедшие к власти, в первые пару лет затевали какие-то преобразования, а потом, получив массовый негативный отклик от населения, либо уходили, либо бросали гиблое дело изменений и начинали заниматься, собственно, политикой. Доходило до смешного – тратили кучу бюджетных средств по статье вроде «поддержка имиджа губернатора» — плакаты там развешивали, какие они молодцы, по телевизору показывали ролики с открытием парков и больниц и т.д.
Второй класс губернаторов – бывшие военные. Они очень похожи на бизнес-губернаторов в своем отношении к людям, но намного хуже вникали в экономику, хозяйствование и управление. Сами знаете, сколько методов управления знают военные.
Третий класс – чистые политики. Эти большую часть усилий тратили на то, чтобы нравиться – людям, правительству, президенту. Это суть политика, его хлеб. Но в деле управления регионом толку от такого подхода мало.
В итоге, губернаторы всех трех классов превращались в политиков. Ну и система оценки их работы быстро сводилась к «нравится/не нравится».
Над решением мы думали не очень долго – вроде, тут все очевидно. Достаточно понять, кто такой губернатор – это менеджер, который должен нравиться. Но нравиться не за внешность, выступления или разносы сельских старост, а за менеджмент. Типа замкнутая петля такая: управляешь – нравишься – управляешь – нравишься и т.д.
Ключевой момент – понять, за что губернатор должен нравиться. Причем, всем сразу – и населению, и власти. С населением сложнее, потому что его много, и оно сильно разное. А вот с властью намного проще.
Мы решили, что основой системы оценки должны стать цифры.
Цифр было много. Очень много. Все ведомства, структуры, службы и министерства имели огромную массу цифр. Экономические показатели, статистику ДТП, налоги, обеспеченность детскими садами, выбросы в атмосферу, строительство жилья, рост малого бизнеса – сотни, тысячи цифр.
Вот эти цифры мы и взяли. Ну как взяли… Задолбались брать, если честно. Ведомства ведь, как Плюшкин, тащили все, что ни попадя, и все себе, в далекий чуланчик, в который сами потом никогда не заглядывали.
Сотни форматов – и хранения, и обмена, и пополнения. Благо, хоть большинство цифр были не на бумаге, хотя и такого хватало.
Нам в помощь отрядили несколько тысяч тётенек из разных ведомств – там, где было много бумаги, или данные были в таком формате, что их проще вколотить заново, чем писать какой-то протокол обмена.
Есть такая процедура – ввод остатков, известная автоматизиторам предприятий. Это когда, например, завод переходит с одной системы на другую. Чтобы не начинать в новой программе с чистого листа, в нее вводят остатки – сколько нам должны покупатели, сколько у нас товаров на складе, сколько стоят наши станки и т.д.
Нам в проекте тоже был нужен ввод остатков. Люди из статистики, которые с нами работали, встали грудью на защиту цифр – давайте, говорят, вколотим все данные, которые у нас есть. Нельзя упустить ни одной цифры! – кричали они.
Кое-как отбились. Нафига, говорим, вбивать данные об экономических показателях, например, за 90-е годы? Ну, точнее, может эти данные когда-то и понадобятся, но явно не на старте проекта. Наша задача – как можно быстрее запустить систему в работу, чтобы появился, стабилизировался и зафурычил поток новых, а не старых цифр.
После долгих споров выбрали горизонт в четыре года. С одной стороны, это не сильно много данных, с учетом имевшихся у нас ресурсов. С другой стороны, нам будет понятна история работы конкретных губернаторов за один полный срок.
Сами понимаете: раз наша цель – губернаторы, то все данные должны быть в привязке к их личностям. Причем, независимо от региона, в котором человек работал раньше. Губернаторов ведь иногда тасовали.
Все показатели были привязаны к текущему руководителю региона. Ну, точнее, данные просто были привязаны к периоду, а в отдельном месте хранился текущий руководитель. Элементарно, сами понимаете.
Но мы, понимая, что будет дальше, сразу, при вводе остатков, расширили масштаб проекта. Губернаторы ведь не приходят из ниоткуда? Кто-то был мэром, кто-то – министром, кто-то – главой района. А кто-то сейчас – мэр, министр, или глава района, но через пару лет может стать губернатором.
Не начинать же ему жизнь с чистого листа? Поэтому мы стратифицировали цифры по должностям, за них ответственным, и организовали кадровый учет руководителей и за прошедшие четыре года, и наперед.
Например, показатели, связанные с ДТП, четко идентифицировались и с губернатором, и с главой ГИБДД региона, и с городскими и районными начальниками, и даже с руководителями ГИБДД конкретных районов городов.
И так со всеми цифрами.
Когда еще решали, вводить ли данные за четыре года, мнения руководителей разделились.
Одни были всеми руками «за» — видимо, те, кто считал, что работал очень хорошо, но из-за отсутствия системы оставался незамеченным. Такие парни делали ставку на систему в своем карьерном росте – мол, вот теперь все увидят, как я хорош.
Другие, естественно, были против. Это, в основном, чистые политики. Им не то, чтобы было что скрывать – они, скорее, понятия не имели, что там за цифры будут. Поэтому и опасались.
Точно не знаю, но не исключаю, что где-то в средних эшелонах были реализованы проекты вроде Операции «Ы». Но меня и тогда это мало волновало, и сейчас не особо.
До этого проекта мы, в основном, работали с бизнесом. В том числе, делали подобные автоматизированные системы оценки деятельности руководителей и подразделений.
Но в бизнесе все намного проще. Все показатели, так или иначе, можно свести к одному – прибыли.
Здесь же не так. Как я упоминал выше, точек обзора было несколько – и со стороны населения, и со стороны власти, которая тоже весьма разношерстная.
Кому-то важно, как дела с ростом населения. Кто-то мыслит только о преступности. Кого-то хлебом не корми, дай на выбросы в атмосферу и водоемы посчитать. Кто-то мыслит более системно, и хочет видеть экономическую ситуацию в целом.
Поначалу мы, по инерции, пытались изобрести единую систему оценки, или ценностей, которая понравилась бы всем. Как губернаторы-бизнесмены, короче, смотрели.
Но потом нас осенило – нафига городить огород, пытаться свести все к единой системе, которую никто никогда до конца не поймет и не примет? Так появилась идея трафаретов.
Трафарет – это конкретный, ограниченный набор показателей по одной или нескольким предметным областям. Это что-то вроде призмы, фильтра, который накладывается на огромный массив цифр, и показывает только важные – в контексте данного трафарета.
Трафарет позволяет видеть как отдельные показатели, с динамикой, так и некую общую, единую оценку. Единая оценка формируется по весовым коэффициентам, заданным в трафарете.
Например, «медицинский» трафарет содержит показатели зарплаты врачей и медсестер, обеспеченность узкими специалистами, рождаемость и смертность, затраты на страхование, амортизацию и остаточную стоимость оборудования и сооружений и т.д. Но не содержит, например, данных о сельском строительстве.
Если хочешь оценить состояние дел в медицине, просто смотришь в системе на данные через «медицинский» трафарет, и все сразу понимаешь. А если не понимаешь – углубляешься в конкретные показатели.
Трафаретов было много, несколько сотен. Они отличались как количеством и весами показателей, так и уровнями вложенности. Есть мелкие трафареты, которые видят небольшой кусок реальности и содержат, допустим, пять показателей.
А есть трафареты более высокого уровня, которые показывают, по сути, уже не показатели, а другие, вложенные в них трафареты. Эдакие трафареты трафаретов. Соответственно, веса расставляются уже не на показатели, а на трафареты.
После ввода остатков, и первых месяцев функционирования системы, составились портреты губернаторов – оценка их деятельности в разных трафаретах.
Один, например, хорошо работает с экономикой, но плохо – с медициной. Другой справляется со всей социалкой, но никак не может добиться роста инвестиций в регион. И так далее.
Мы эти портреты называли «профилями героев», по аналогии с компьютерными играми. Ну, помните – сила, ловкость, интеллект, красноречие, торговля, и т.д.
Портреты губернаторов стали просто бомбой, потому что система была открытой – и для власти, и для населения. После запуска портала сервера ложились несколько раз – вся страна хотела посмотреть профили героев.
Причем, как вы понимаете, там был не слепок или снапшот текущего состояния героя, а вся история его работы за более чем четыре года. Не у всех, конечно – некоторые стали губернаторами пару лет назад, а до этого были в черном ящике – бизнесе или армии.
Стали наблюдаться интересные коллизии. Например, в текущем регионе у губернатора все плохо с экономикой, а в прошлом, почему-то, с той же экономикой, через тот же трафарет, было все хорошо.
Немного покопавшись в зависимостях, поняли, что дело не только в самом губернаторе, но и в специфике региона. Так появилась идея портрета региона.
Портреты регионов сложились по тому же принципу, что и профили героев, но каждому показателю была добавлена сложность.
Сами понимаете: одно дело – коммуналка в Сочи, где почти не бывает снега, и совсем другое – города средней полосы или, вообще, Север. Или развитие экономики Москвы отличается от развития оной в Богом забытой Курганской области. Не говоря уже о сравнении экологии, например, Челябинской области и Алтая.
Теперь все встало на свои места. Если губернатор справляется с трафаретом низкой сложности в одном регионе, то это, в общем-то, не его заслуга – оно как-то все само собой работает. Реальность открывается при переходе в регион, где данный трафарет является проблемой.
Что было дальше, вы, наверное, знаете из истории реформы. Началось Великое Переселение.
Переселяли, разумеется, не людей, а руководителей. И губернаторов, и прокуроров, и министров, и генералов полиции, и руководителей МЧС. Ровно в соответствии с портретами.
Хорошо справляешься с инвестициями в регион? Иди туда, где нет ни одного Ашана. Навел порядок с выбросами и свалками? Велкам, вон в той области дышать нечем. Снизил количество ДТП вдвое? Давай, карты в руки, спасай людей и машины.
Как вы сами понимаете, система была, по сути, самообучаемой. На момент старта были хорошо известны проблемы регионов, но еще не хватало информации об умении героев с ними справляться. Поэтому Великое Переселение было не разовым актом, а стало постоянной практикой.
По сути, постоянные перетасовки стали практикой подтверждения компетенций. Ну, знаете, как у программистов. Приходит чувак с улицы, говорит – я знаю реакт. Ну давай, садись, вот тебе задача, делай абстрактный компонент с декларативным описанием. Справился? Отлично, на тебе задачу посложнее. Не получилось? Ок, граница ясна. Либо сложные задачи не по плечу, либо первый успех был случайным. Или вообще списал. Даем третью попытку и смотрим, что будет.
Так же поступали и с руководителями. Кто-то резко взлетал вверх в рейтинге, постоянно подтверждая свои компетенции. Такие становились принцами на белых конях, без страха и упрека, как палочки-выручалочки. Кто-то уходил, потому что не справлялся. Или снижали должность, чтобы в зоне ответственности оставалось поменьше трафаретов – только те, с которыми гарантированно справляется.
Сейчас, как вы знаете, тасуют не так часто, потому что появилась песочница, но о ней в другой раз расскажу.
Выборы губернаторов и, всех нижестоящих и параллельных руководителей была, естественно, отменена. Всю власть охватил азарт преобразований и улучшений, и в этот восходящий поток нельзя было вносить дисбаланс и простои.
Собственно, ничего нового в этом не было – сами знаете из истории. Но если раньше такой подход, в целом, внятных объяснений не имел, то теперь он почти не вызывал вопросов – результаты работы реформы были налицо.
Особенно, с учетом прозрачности. Портреты и героев, и регионов были доступны онлайн любому человеку, включая систему трафаретов (кроме объективно секретных, разумеется). Решения о назначении были почти всегда очевидны, за редкими исключениями, когда проводилось тестовое назначение.
Программисты, да и любые другие адекватные специалисты, не стесняются учиться друг у друга. Собираются на семинары, выставки, хакатоны, пишут и читают статьи об успехах и провалах.
Если покопаетесь в истории, то ни одной приличной статьи, написанной губернатором, на найдете. Разумеется, речь не о хвалебных речах или, наоборот, разносах и расследованиях оппозиции, а о нормальном обмене опытом. Поищите, вдруг я не прав. Где статья «как я улучшил экологию в регионе X»? А про «опыт повышения инвестиционной привлекательности региона Y»?
Теперь же такой информации много. Сначала обмен был неформальным – просто ездили друг к другу, спрашивали, смотрели, чтобы понять, как прокачать тот или иной трафарет. Потом, заметив этот процесс, власть его упорядочила – появились конференции, ресурсы, статьи, книги и лучшие практики. Потом все это выродилось в песочницу.
Ну все, пока заканчиваю. Завтра прием в Кремле, переживаю.
С уважением, ваш С.И.
Ноябрь 2030 г.
Москва.
Мир мы, положим, еще не спасли, но все к тому идет. Родину ведь спасли.
Как вы поняли, речь о грандиозных реформах, охвативших Россию в последние годы. Обыватели, конечно, считают, что это кто-то умный из правительства все придумал. Но мы-то с вами знаем, что идеологами, методистами, архитекторами и исполнителями сути этих реформ выступили программисты.
Я не буду увлекаться популизмом, лозунгами и эпитетами – я не политик. И так со всех экранов страны только и говорят, что об этой реформе. Моя задача – рассказать о том, как это было изнутри. О предпосылках, гипотезах и решениях, которые мы применили.
Вообще, решений было много – и технических, и организационных, ввиду широкого масштаба этого проекта. Но начать с чего-то ведь надо? Поэтому начну с губернаторов, т.к. это был один из первых этапов проекта.
Предпосылки
Сложнее сказать, что не было предпосылками к реформе губернаторской работы, чем точечно назвать конкретные проблемы. Их было столько, что поначалу не знали, за что взяться.
Ключевой дилеммой была оценка их деятельности, причем в любой системе координат. Единственным человеком, который мог, не стесняясь, оценить конкретного губернатора, был сам губернатор. Для остальных это был черный ящик в костюме.
Люди не понимали, чем этот парень вообще занимается. Правительство не понимало. Даже президент не понимал.
Действовала система оценки и управления, которую мы назвали прецедентно-импульсной.
Прецеденты приводили, как правило, к отставке губернатора – это разные катастрофы, громкие преступления, коррупционные скандалы и т.д. Проще говоря, это косяки.
Импульсами были акты управления деятельностью губернатора. Вот дадут ему поручение – исполнит. Не дадут поручение – не исполнит. Мы сами, в своей среде, называли губернаторов плохими сисадминами – не пнешь, не полетит.
Вариантов поручений была целая куча. Послания президента, федеральные целевые программы, национальные проекты, просто поручения, выданные правительством или президентом.
Сами понимаете, не может система эффективно работать в таком режиме. У нее нет цели, или целевого состояния, стабильности и предсказуемости. Не заводить же в правительстве отдельный корпус людей, которые будут каждый день ставить губернаторам задачи и контролировать их выполнение?
Поэтому губернаторы и занимались черти чем. Даже радовались, когда им ставят конкретную задачу, как директору завода – к саммиту там город подготовить, или больницу построить. Потому что задачи решать они, в общем-то, умели.
Другой проблемой было непонимание сути работы губернатора, причем всеми тремя классами этих ребят.
Первый класс – губернаторы от бизнеса. Бывшие топ-менеджеры, или владельцы предприятий, решившие податься во власть. Эти парни отлично понимали, что такое цифры, показатели, цели, анализ, оценка, стратегия и т.д. и, вроде бы, могли справиться с управлением регионом.
Но их главным минусом было непонимание роли людей. Работая в бизнесе, они привыкли относиться к людям, точнее – к персоналу, как к ресурсу. Когда реализуешь стратегию развития предприятия, мнения персонала можно не спрашивать – что скажешь, то и сделают. А если не хотят, или плохо справляются – их можно заменить.
Но как можно не спрашивать мнение, или вообще заменить население целого региона? Во-первых, это не твои подчиненные. Во-вторых, с формальной точки зрения, это ты подчиненный, а не они. В-третьих, народ является не столько твоим сотрудником, сколько твоим потребителем. Точнее, одновременно исполняет обе эти роли.
Поэтому бизнес-губернаторы, впервые пришедшие к власти, в первые пару лет затевали какие-то преобразования, а потом, получив массовый негативный отклик от населения, либо уходили, либо бросали гиблое дело изменений и начинали заниматься, собственно, политикой. Доходило до смешного – тратили кучу бюджетных средств по статье вроде «поддержка имиджа губернатора» — плакаты там развешивали, какие они молодцы, по телевизору показывали ролики с открытием парков и больниц и т.д.
Второй класс губернаторов – бывшие военные. Они очень похожи на бизнес-губернаторов в своем отношении к людям, но намного хуже вникали в экономику, хозяйствование и управление. Сами знаете, сколько методов управления знают военные.
Третий класс – чистые политики. Эти большую часть усилий тратили на то, чтобы нравиться – людям, правительству, президенту. Это суть политика, его хлеб. Но в деле управления регионом толку от такого подхода мало.
В итоге, губернаторы всех трех классов превращались в политиков. Ну и система оценки их работы быстро сводилась к «нравится/не нравится».
Решение
Над решением мы думали не очень долго – вроде, тут все очевидно. Достаточно понять, кто такой губернатор – это менеджер, который должен нравиться. Но нравиться не за внешность, выступления или разносы сельских старост, а за менеджмент. Типа замкнутая петля такая: управляешь – нравишься – управляешь – нравишься и т.д.
Ключевой момент – понять, за что губернатор должен нравиться. Причем, всем сразу – и населению, и власти. С населением сложнее, потому что его много, и оно сильно разное. А вот с властью намного проще.
Мы решили, что основой системы оценки должны стать цифры.
Цифр было много. Очень много. Все ведомства, структуры, службы и министерства имели огромную массу цифр. Экономические показатели, статистику ДТП, налоги, обеспеченность детскими садами, выбросы в атмосферу, строительство жилья, рост малого бизнеса – сотни, тысячи цифр.
Вот эти цифры мы и взяли. Ну как взяли… Задолбались брать, если честно. Ведомства ведь, как Плюшкин, тащили все, что ни попадя, и все себе, в далекий чуланчик, в который сами потом никогда не заглядывали.
Сотни форматов – и хранения, и обмена, и пополнения. Благо, хоть большинство цифр были не на бумаге, хотя и такого хватало.
Нам в помощь отрядили несколько тысяч тётенек из разных ведомств – там, где было много бумаги, или данные были в таком формате, что их проще вколотить заново, чем писать какой-то протокол обмена.
Ввод остатков
Есть такая процедура – ввод остатков, известная автоматизиторам предприятий. Это когда, например, завод переходит с одной системы на другую. Чтобы не начинать в новой программе с чистого листа, в нее вводят остатки – сколько нам должны покупатели, сколько у нас товаров на складе, сколько стоят наши станки и т.д.
Нам в проекте тоже был нужен ввод остатков. Люди из статистики, которые с нами работали, встали грудью на защиту цифр – давайте, говорят, вколотим все данные, которые у нас есть. Нельзя упустить ни одной цифры! – кричали они.
Кое-как отбились. Нафига, говорим, вбивать данные об экономических показателях, например, за 90-е годы? Ну, точнее, может эти данные когда-то и понадобятся, но явно не на старте проекта. Наша задача – как можно быстрее запустить систему в работу, чтобы появился, стабилизировался и зафурычил поток новых, а не старых цифр.
После долгих споров выбрали горизонт в четыре года. С одной стороны, это не сильно много данных, с учетом имевшихся у нас ресурсов. С другой стороны, нам будет понятна история работы конкретных губернаторов за один полный срок.
Персонализация
Сами понимаете: раз наша цель – губернаторы, то все данные должны быть в привязке к их личностям. Причем, независимо от региона, в котором человек работал раньше. Губернаторов ведь иногда тасовали.
Все показатели были привязаны к текущему руководителю региона. Ну, точнее, данные просто были привязаны к периоду, а в отдельном месте хранился текущий руководитель. Элементарно, сами понимаете.
Но мы, понимая, что будет дальше, сразу, при вводе остатков, расширили масштаб проекта. Губернаторы ведь не приходят из ниоткуда? Кто-то был мэром, кто-то – министром, кто-то – главой района. А кто-то сейчас – мэр, министр, или глава района, но через пару лет может стать губернатором.
Не начинать же ему жизнь с чистого листа? Поэтому мы стратифицировали цифры по должностям, за них ответственным, и организовали кадровый учет руководителей и за прошедшие четыре года, и наперед.
Например, показатели, связанные с ДТП, четко идентифицировались и с губернатором, и с главой ГИБДД региона, и с городскими и районными начальниками, и даже с руководителями ГИБДД конкретных районов городов.
И так со всеми цифрами.
Когда еще решали, вводить ли данные за четыре года, мнения руководителей разделились.
Одни были всеми руками «за» — видимо, те, кто считал, что работал очень хорошо, но из-за отсутствия системы оставался незамеченным. Такие парни делали ставку на систему в своем карьерном росте – мол, вот теперь все увидят, как я хорош.
Другие, естественно, были против. Это, в основном, чистые политики. Им не то, чтобы было что скрывать – они, скорее, понятия не имели, что там за цифры будут. Поэтому и опасались.
Точно не знаю, но не исключаю, что где-то в средних эшелонах были реализованы проекты вроде Операции «Ы». Но меня и тогда это мало волновало, и сейчас не особо.
Трафареты
До этого проекта мы, в основном, работали с бизнесом. В том числе, делали подобные автоматизированные системы оценки деятельности руководителей и подразделений.
Но в бизнесе все намного проще. Все показатели, так или иначе, можно свести к одному – прибыли.
Здесь же не так. Как я упоминал выше, точек обзора было несколько – и со стороны населения, и со стороны власти, которая тоже весьма разношерстная.
Кому-то важно, как дела с ростом населения. Кто-то мыслит только о преступности. Кого-то хлебом не корми, дай на выбросы в атмосферу и водоемы посчитать. Кто-то мыслит более системно, и хочет видеть экономическую ситуацию в целом.
Поначалу мы, по инерции, пытались изобрести единую систему оценки, или ценностей, которая понравилась бы всем. Как губернаторы-бизнесмены, короче, смотрели.
Но потом нас осенило – нафига городить огород, пытаться свести все к единой системе, которую никто никогда до конца не поймет и не примет? Так появилась идея трафаретов.
Трафарет – это конкретный, ограниченный набор показателей по одной или нескольким предметным областям. Это что-то вроде призмы, фильтра, который накладывается на огромный массив цифр, и показывает только важные – в контексте данного трафарета.
Трафарет позволяет видеть как отдельные показатели, с динамикой, так и некую общую, единую оценку. Единая оценка формируется по весовым коэффициентам, заданным в трафарете.
Например, «медицинский» трафарет содержит показатели зарплаты врачей и медсестер, обеспеченность узкими специалистами, рождаемость и смертность, затраты на страхование, амортизацию и остаточную стоимость оборудования и сооружений и т.д. Но не содержит, например, данных о сельском строительстве.
Если хочешь оценить состояние дел в медицине, просто смотришь в системе на данные через «медицинский» трафарет, и все сразу понимаешь. А если не понимаешь – углубляешься в конкретные показатели.
Трафаретов было много, несколько сотен. Они отличались как количеством и весами показателей, так и уровнями вложенности. Есть мелкие трафареты, которые видят небольшой кусок реальности и содержат, допустим, пять показателей.
А есть трафареты более высокого уровня, которые показывают, по сути, уже не показатели, а другие, вложенные в них трафареты. Эдакие трафареты трафаретов. Соответственно, веса расставляются уже не на показатели, а на трафареты.
Портреты губернаторов
После ввода остатков, и первых месяцев функционирования системы, составились портреты губернаторов – оценка их деятельности в разных трафаретах.
Один, например, хорошо работает с экономикой, но плохо – с медициной. Другой справляется со всей социалкой, но никак не может добиться роста инвестиций в регион. И так далее.
Мы эти портреты называли «профилями героев», по аналогии с компьютерными играми. Ну, помните – сила, ловкость, интеллект, красноречие, торговля, и т.д.
Портреты губернаторов стали просто бомбой, потому что система была открытой – и для власти, и для населения. После запуска портала сервера ложились несколько раз – вся страна хотела посмотреть профили героев.
Причем, как вы понимаете, там был не слепок или снапшот текущего состояния героя, а вся история его работы за более чем четыре года. Не у всех, конечно – некоторые стали губернаторами пару лет назад, а до этого были в черном ящике – бизнесе или армии.
Стали наблюдаться интересные коллизии. Например, в текущем регионе у губернатора все плохо с экономикой, а в прошлом, почему-то, с той же экономикой, через тот же трафарет, было все хорошо.
Немного покопавшись в зависимостях, поняли, что дело не только в самом губернаторе, но и в специфике региона. Так появилась идея портрета региона.
Портреты регионов
Портреты регионов сложились по тому же принципу, что и профили героев, но каждому показателю была добавлена сложность.
Сами понимаете: одно дело – коммуналка в Сочи, где почти не бывает снега, и совсем другое – города средней полосы или, вообще, Север. Или развитие экономики Москвы отличается от развития оной в Богом забытой Курганской области. Не говоря уже о сравнении экологии, например, Челябинской области и Алтая.
Теперь все встало на свои места. Если губернатор справляется с трафаретом низкой сложности в одном регионе, то это, в общем-то, не его заслуга – оно как-то все само собой работает. Реальность открывается при переходе в регион, где данный трафарет является проблемой.
Что было дальше, вы, наверное, знаете из истории реформы. Началось Великое Переселение.
Великое Переселение
Переселяли, разумеется, не людей, а руководителей. И губернаторов, и прокуроров, и министров, и генералов полиции, и руководителей МЧС. Ровно в соответствии с портретами.
Хорошо справляешься с инвестициями в регион? Иди туда, где нет ни одного Ашана. Навел порядок с выбросами и свалками? Велкам, вон в той области дышать нечем. Снизил количество ДТП вдвое? Давай, карты в руки, спасай людей и машины.
Как вы сами понимаете, система была, по сути, самообучаемой. На момент старта были хорошо известны проблемы регионов, но еще не хватало информации об умении героев с ними справляться. Поэтому Великое Переселение было не разовым актом, а стало постоянной практикой.
По сути, постоянные перетасовки стали практикой подтверждения компетенций. Ну, знаете, как у программистов. Приходит чувак с улицы, говорит – я знаю реакт. Ну давай, садись, вот тебе задача, делай абстрактный компонент с декларативным описанием. Справился? Отлично, на тебе задачу посложнее. Не получилось? Ок, граница ясна. Либо сложные задачи не по плечу, либо первый успех был случайным. Или вообще списал. Даем третью попытку и смотрим, что будет.
Так же поступали и с руководителями. Кто-то резко взлетал вверх в рейтинге, постоянно подтверждая свои компетенции. Такие становились принцами на белых конях, без страха и упрека, как палочки-выручалочки. Кто-то уходил, потому что не справлялся. Или снижали должность, чтобы в зоне ответственности оставалось поменьше трафаретов – только те, с которыми гарантированно справляется.
Сейчас, как вы знаете, тасуют не так часто, потому что появилась песочница, но о ней в другой раз расскажу.
Система выборов
Выборы губернаторов и, всех нижестоящих и параллельных руководителей была, естественно, отменена. Всю власть охватил азарт преобразований и улучшений, и в этот восходящий поток нельзя было вносить дисбаланс и простои.
Собственно, ничего нового в этом не было – сами знаете из истории. Но если раньше такой подход, в целом, внятных объяснений не имел, то теперь он почти не вызывал вопросов – результаты работы реформы были налицо.
Особенно, с учетом прозрачности. Портреты и героев, и регионов были доступны онлайн любому человеку, включая систему трафаретов (кроме объективно секретных, разумеется). Решения о назначении были почти всегда очевидны, за редкими исключениями, когда проводилось тестовое назначение.
Обмен компетенциями
Программисты, да и любые другие адекватные специалисты, не стесняются учиться друг у друга. Собираются на семинары, выставки, хакатоны, пишут и читают статьи об успехах и провалах.
Если покопаетесь в истории, то ни одной приличной статьи, написанной губернатором, на найдете. Разумеется, речь не о хвалебных речах или, наоборот, разносах и расследованиях оппозиции, а о нормальном обмене опытом. Поищите, вдруг я не прав. Где статья «как я улучшил экологию в регионе X»? А про «опыт повышения инвестиционной привлекательности региона Y»?
Теперь же такой информации много. Сначала обмен был неформальным – просто ездили друг к другу, спрашивали, смотрели, чтобы понять, как прокачать тот или иной трафарет. Потом, заметив этот процесс, власть его упорядочила – появились конференции, ресурсы, статьи, книги и лучшие практики. Потом все это выродилось в песочницу.
Ну все, пока заканчиваю. Завтра прием в Кремле, переживаю.
С уважением, ваш С.И.
Ноябрь 2030 г.
Москва.
