Comments 20
Пока (на момент написания статьи) она показывает эффективность.
Интересно тут подробнее узнать. Были ли численные оценки эффективности команды до и после? Также интересно, насколько среди 10 разработчиков оказалось много разных типов? Может, условно, 8 попали в 1 тип, и нет смысла подходить индиивидуально, а достаточно ценностей на всю компанию, которые покроют большинство?
Среди разработчиков очень большой разброс по типам, даже в нашей маленькой компании нашлось место практически всем типам, ярко выраженном в ком-то или в нескольких разработчиках (кроме, пожалуй, состязательного и управленческого).
Не считаю, что 8 разработчиков — статистически значимая выборка, чтобы использовать численные методы для оценки, и компания маленькая — результаты нужны в краткие сроки, из того, что мне известно, остается только субъективная оценка.
Не считаю, что 8 разработчиков — статистически значимая выборка, чтобы использовать численные методы для оценки, и компания маленькая — результаты нужны в краткие сроки, из того, что мне известно, остается только субъективная оценка.
т.е. вариант «больше платить» принципиально не рассматривается?
Статья не описывает метод как замену материальной мотивации, денежная мотивация просто не входит в рассматриваемую тематику. От себя добавлю — увеличение з/п имеет лишь временный позитивный эффект — пока не войдет в привычку, а знать, что мотивирует твоего сотрудника и корректировать работу с ним, можно всегда и бесплатно. Плюс в небольшой компании финансовый вопрос стоит достаточно остро, потому, собственно, статья и появилась.
увеличение з/п имеет лишь временный позитивный эффект
Не совсем, неповышение зп даёт долговременный негативный эффект, что приводит к тому, что сотрудник начнёт искать, а потом просто уйдёт к конкуренту. Или начнёт уделять силы своему проекту по утрам, а потом дорабатывать у вас. Все равно вы не можете замерить эффективность, как сами выше написали.
небольшой компании финансовый вопрос стоит достаточно остро
Он практически в любой компании стоит остро. Ведь необходимо понимать, что чаще всего зп отказываются повышать менеджеры среднего звена на зарплате, а им абсолютно фиолетово будущее компании.
Кстати, а если не секрет, когда лично вам в последний раз повышали зп, давали премии и тд?
Ни в коем случае не умаляю важность финансовой мотивации, однако статья описывает меры для краткосрочной перспективы — по крайней мере, так закладывалось. И точно не противопоставляется финансовой мотивации.
Касаемо меня лично — мой уровень дохода напрямую зависит от эффективности работы всей компании, потому говорить о премиях, повышениях и тд бессмысленно.
Касаемо меня лично — мой уровень дохода напрямую зависит от эффективности работы всей компании, потому говорить о премиях, повышениях и тд бессмысленно.
мой уровень дохода напрямую зависит от эффективности работы всей компании
И вот тут мы докопались до сути вопроса. Ведь ваши премии, как Вы сами говорите, зависят от прибылей компании. То есть чем меньше вы платите рабочим, тем больше у Вас премия, а отсюда вся стандартная нездоровая тяга к нематериальной мотивации, ведь структура дохода аутсорсинговых фирм предельно проста.
Вы говорите, что работаете в аутсорсинговой компании. А её прибыль — это разница между покупкой труда специалистов и её продажей. Т.е. в идеале вы платите как стажерам, а продаете как гениев.
С этой задачи и следовало начинать статью, ведь у вас две задачи:
- Платить как можно меньше
- Требовать как можно больше (в тасках и человеко-часах)
Очень важно: ваша задача имеет место быть разве что в аутсорсинговых компаниях, так как:
- Для in-house разработки зачастую оказывается, что расходы на IT незаметны в прочих расходах (как и затраты на бухгалтерию), потому ваших задач там просто нет. От людей требуют качественной работы, однако и платить тоже согласны, так как видны возможные убытки от простоя.
- Для продуктовой компании в сфере IT зачастую требуются инновации. Т.е. если у вас крутой алгоритм поиска, крутая система хранения, то вы получите доходов в будущем на порядки больше расходов сейчас. Более того, вы увеличите свою капитализацию (в отличии от аутсорсеров) за счет патентов, know how.
Резюмируя: пожалуйста, начинайте в следующий раз подобные статьи с простого факта: вы хотите платить специалистам меньше и получать больше, а потому используете различные ухищрения и манипуляции. Тогда честнее будет.
Чувствую нотку негатива в Вашем комментарии. Ситуация на самом деле серьезно отличается от тех выводов, к которым Вы пришли. Да, мой личный доход, как владельца бизнеса и по совместительству менеджера проекта, зависит напрямую от доходов компании. И нет, я не пытаюсь увеличить доход компании за счет уменьшения/не увеличения зарплат сотрудников, каким Ваш комментарий меня выставляет. Мне не жалко денег, их просто нет в достаточном объеме, чтобы проводить эффективную политику финансовой мотивации. Статья описывает методику, которая используется вместе (не вместо) с другими способами повышения эффективности работы разработчиков.
Чувствую нотку негатива в Вашем комментарии
Да, всё верно. Так как самая важная мысль в тексте: как платить специалистам меньше, а получать больше. Т.е. не "как собрать сильную команду", а именно — как обойтись без повышения расходов на IT. Этот дисклаймер невероятно важен, так как он четко выделяет задачу, отсекая все мысли о том, что "команда уже и так сыта деньгами, теперь лучше заняться верхними ярусами пирамиды Маслоу".
Далее: я не спорю, что подобного дисклаймера желательно избежать, чтобы не отпугнуть читателей. Однако, с моей субъективной (!) точки зрения, здесь правда чуть важнее.
Итого, мой основной комментарий — необходимо четко обозначить, какую задачу мы решаем, пусть даже она выглядит (а может и является, не знаю) низкоморальной. Вот пример, кстати, подобной статьи. Вы и без меня знаете, что часто в бизнесе не получится "не испачкать руки".
Так как самая важная мысль в тексте: как платить специалистам меньше, а получать больше. Т.е. не «как собрать сильную команду», а именно — как обойтись без повышения расходов на IT. Этот дисклаймер невероятно важен, так как он четко выделяет задачу, отсекая все мысли о том, что «команда уже и так сыта деньгами, теперь лучше заняться верхними ярусами пирамиды Маслоу».
Не соглашусь что все сводится только к финансовой мотивации, так как следуя вашей логике, достичь положения «команда уже и так сыта деньгами» будет невозможно.
НЕ понятно почему вы считаете что если люди будут заниматься работой в том виде, в котором им хочется, это манипуляция? Если для меня важно «руководить» и мне предлагают это делать, то почему я должен отказываться? Или на любое предложение компании, которое мне также может быть интересно, я должен спросить: «а где доп бабки?».
Задача любого бизнеса: получить максимально возможную прибыль. Можно сейчас платить копейки и требовать вагоны результатов — скорее всего текучка будет огромной и бизнес скоро закроется.
Можно сейчас вкладывать в людей, результат получить позже — уже скорее вопрос финансовой стабильности компании.
Можно попробовать найти компромис между этими двумя вариантами. Атор и пытается найти: как сделать людей счастливее способами, кроме материального.
увеличение з/п имеет лишь временный позитивный эффект
Если не углубляться особо в теорию, то можно ответить старой шуткой «зачем мыться, если через полгода опять будешь грязным?».
Зачем в самом деле повышать зарплату, если через полгода-год человек уже забудет, что ему ее повышали, и будет подспудно недоволен ей?
Могу лишь посоветовать провести мысленный эксперимент — представить себе рабочую ситуацию, в которой Вы регулярно платите человеку одинаковую зарплату за одну и ту же работу. Скажем за печать ежегодных календарей. Шаблон не меняется, бумага, тираж — все тоже самое. Статичная работа — статичная зарплата. Равновесие.
Работодатель же почему то постоянно стремится нарушить это равновесие. Он почему то не хочет чтобы его работник делал календари. Он хочет чтобы работник учился делать постеры, блокноты, менять шаблоны, играть с тиражом, программирование, веб-технологии, бэкенд, фронтенд, фреймворки, работа с клиентом, отчетность, отчетность по отчетности, KPI личный, KPI коллективный, брейн-штормы, аджайл, «стратагемы, митинги, Research, тим-билдинги, конференции, выставки, презентации, брифинги, медиа-планинг, аккаунтинг, new бизнес, маркетинг, HR, проджект менеджмент, таргетинг» (с) Корейские LED-чики, «Собеседование».
Цель и подцели не ставятся раз и навсегда. Они нарезаются снова и снова. И работник в свою очередь, пытаясь создать новое равновесие, начинает нарезать работодателю свои задачи, свои интересы. В идеале работник в ответ на график повышения объемов работ должен придти к работодателю с графиком изменения зарплаты по этапам, как часть проекта, т.е. получить даже не повышение зарплаты, а просто корреляцию зарплаты с работой.
К сожалению, 99% таких предложений проходят или только мысленно, или в виде неких производственных конфликтов. Только 1% работодателей воспринимает это адекватно, в прочих мне известных случаях итоги очевидны.
Совершенно согласен с Вами касаемо того, что с ростом и изменением сложности и объемов задач актуален вопрос о финансовой компенсации — это не обсуждается, и не хотел своим комментарием сложить иное впечатление касаемо моего отношения к финансовым мотиваторам. Статья написана лишь для того, чтобы описать альтернативную технику, которая может применяться параллельно — в других компаниях и единственно — у нас, поскольку ресурсов на финансовую мотивацию пока нет.
Но не прошло и полгода, как начались сложности — работа стопорится, сроки срываются, ликвидность предприятия теряется
Как человек, проработавший в аутсорсе немало лет, могу сказать, что всегда проблема этого в процессах внутри компании.
слова о том, что качественная и выполненная в срок работа попросту не имеют никакого эффекта на людей, для которых деньги не имеют решающего значения
Деньги для человека имеют решающее значение всегда, иначе бы он не шёл работать в аутсорс, а сидел бы дома и пилил свои пет-проджекты. Кому-то надо платить за ипотеку, кому-то за снимаемое жильё, кому-то за учёбу, кому-то за что-то ещё.
Не надо строить в голове у себя иллюзий, что люди что-то делают ради какой-то высшей цели или нечто подобного. Вы же бизнес ведёте не для какой-то высшей цели, а чтобы извлекать из этой деятельности прибыль, верно?
Безуспешно сотрясая два месяца подряд разработчиков разговорами о том, что лучше работаем — больше зарабатываем
Ооооооо, я помню это. Вы как это вообще себе представляете? Что человек может бесконечно работать? Что он может работать не 40, а 60 часов в неделю, а если ещё и в выходные, то и все 100 часов?
Окей, в периоды дедлайна я может быть и смогу проработать больше обычного, но ожидать от меня такой же эффект в последующие дни глупо. Либо я эти деньги, которые «лучше (читай «больше») работаем, больше зарабатываем» просто просажу на восстановление здоровья. А здоровья в аутсорс-компаниях тратится немало.
Проблема не в людях, если кто-то сидит и гамзакает в ПУБГ на работе, то да, проблема есть, в остальном люди всегда (в 95% случаев точно) нормально работают, а все проблемы аутсорс-компаний именно в процессах внутри компании, а если ещё точнее, то в руководстве, которое не может руководить процессами разработки, но никак не хочет себе в этом признаться, отойти назад и просто руководить бизнесом и получать деньги. Я уже видел такое, когда руководство вроде как отходило на некоторое время в сторону и процессами разработки в максимальном объёме начали заниматься более компетентные люди, но потом руководство всегда возвращалось и начинало вставлять палки в колёса. Я такое видел не раз и не два.
Люди и так замотивированы работать, если бы они не были замотивированы, они бы искали другую работу и увольнялись.
Насколько выверена ваша матрица в облаке?
Навскидку
Вопрос 16 — возможность высказывать предложения касаемо организации или технического стека проекта. Первый вариант относится к мотивации 2 (общее руководство), а второй почему-то к мотивации 3 (самостоятельность, автономия).
Вопрос 21 — постоянная премия в размере 20% от заработка или отсутствие звонков и писем в нерабочее время. Второй пункт относится к мотивации 8 (стиль жизни), а первый почему-то к 2 (общее руководство).
Навскидку
Вопрос 16 — возможность высказывать предложения касаемо организации или технического стека проекта. Первый вариант относится к мотивации 2 (общее руководство), а второй почему-то к мотивации 3 (самостоятельность, автономия).
Вопрос 21 — постоянная премия в размере 20% от заработка или отсутствие звонков и писем в нерабочее время. Второй пункт относится к мотивации 8 (стиль жизни), а первый почему-то к 2 (общее руководство).
Выверено все достаточно аккуратно, т.е. ошибок в тесте нет. Субъективно кому-то может показаться, что какой-то из мотиваторов не относится к тому типу, к которому отнесен (что и произошло в данном комментарии). Нам показалось, что отнесение должно быть именно такое, тк в первом случае сотрудник ощущает доверие и получает возможность самостоятельно задавать тон процесса работы, во втором — премия дает сотруднику ощущение собственной значимости и перспектив карьерного роста.
В случае другой компании и другого исследования к данному тесту можно подобрать другой набор мотиваторов, соответствующий ситуации и мнению интервьюера касаемо такого распределения.
В случае другой компании и другого исследования к данному тесту можно подобрать другой набор мотиваторов, соответствующий ситуации и мнению интервьюера касаемо такого распределения.
Согласна с HawkeyePierce89, что в первую очередь вам нужно посмотреть на внутренние процессы, и начать с планирования и контроля выполнения.
И в вашей ситуации, мне кажется, гораздо более полезнее было бы обладать информацией почему люди устраиваются к вам на работу, если «компания не может конкурировать за кадры с крупными по большому числу аспектов...». А так же информация почему и куда (на какие условия) они от вас уходят.
И в вашей ситуации, мне кажется, гораздо более полезнее было бы обладать информацией почему люди устраиваются к вам на работу, если «компания не может конкурировать за кадры с крупными по большому числу аспектов...». А так же информация почему и куда (на какие условия) они от вас уходят.
Отличная статья, спасибо!
Сколько времени прошло после исследования и внедрения новых практик мотивации?
Эффект не уменьшился?
Сколько времени прошло после исследования и внедрения новых практик мотивации?
Эффект не уменьшился?
Внедрение было в конце августа; буду рад ответить на Ваш вопрос через пару месяцев, но эффективность пока не упала точно. По крайней мере, с каждым разработчиком можно выстраивать персональную конструктивную линию общения и знать, чего от него ожидать в перспективе.
Хм. Кажется, немного поторопились вы с выводами.
На коротком промежутке эффект могла оказать просто новизна подхода. Условно — пройдёт 3 месяца, всё снова станет плохо, вы измените подход — и ещё на квартал снова станет нормально :)
Ну, энивей, удачи. Если не забудете — отпишитесь в декабре, как дела! :)
На коротком промежутке эффект могла оказать просто новизна подхода. Условно — пройдёт 3 месяца, всё снова станет плохо, вы измените подход — и ещё на квартал снова станет нормально :)
Ну, энивей, удачи. Если не забудете — отпишитесь в декабре, как дела! :)
Удивительно, насколько незначителен оказался объем информации, что оказалась в свободном доступе в Интернете по вопросу мотивации персонала (в отличие, например, от интернет-маркетинга или продаж).
Вы в каком интернете искали, русскоязычном? В цивилизованном мире давно уже ушли от примитивных представлений о мотивации сотрудников. Гораздо важнее четко прописанные ценности (values) компании и грамотно выстроенные процессы. Та часть ресурса, которую закрывают люди, не играет такой большой роли в успешности бизнеса.
О каких еще индивидуальных ценностях идет речь? Ценности сотрудникам должна указывать компания: «Вася, мы зовет тебя работать к нам! Наша ценность — лучшие автомобили/комьютеры/самолеты/сайты/мебль/пирожки в мире/стране/государстве/городе/нарайоне. Мы — ориентир для всех! Мы выпускаем только качественную продукцию! Мы меняем мир к лучшему! Мы дрючим рынок! Поэтому мы предъявляем высокие требования к дисциплине, процессам, качеству и инновациям. Если тебе не нравятся эти ценности, ты их не принимаешь и они тебя не мотивируют — до свиданья.»
Sign up to leave a comment.
Матрица мотивационных ценностей для управления разработчиками