Pull to refresh

Comments 21

Спасибо за отличную статью! Особенно понравилось определение интроверта. Сам без году неделя руководитель, выросший в своем коллективе. По ряду описанных вами граблей уже успел с энтузиазмом пройти.

И тут, наверное, каждый должен для себя решить либо становиться действительно руководителем и неизбежно потерять тот уровень экспертизы и технических знаний, который у него был до момента назначения, либо отказаться от функций руководства и остаться экспертом. Усидеть на двух стульях, может и возможно, но в реальности не получается.

Будучи интровертом, как Вы решились стать руководителем? Что вас мотивировало, сподвигло на такое решение? Я, признаться, в момент принятия решения, как выяснилось в последствии, слабо себе представлял как это на самом деле.
Как вы определили что пошли верной дорогой?
Спасибо, крайне интересно! К сожалннию, правОв не хватает к мотивации дальнейшего вашего труда.

Лет 6 назад у нас в компании считали не по `голоаам', а по ФОТу подразделения, т.е. один менеджер соответствовал двум ведущим специалистам или трём специалистам.
Спасибо за комментарий!
Будучи интровертом, как Вы решились стать руководителем? Что вас мотивировало, сподвигло на такое решение? Я, признаться, в момент принятия решения, как выяснилось в последствии, слабо себе представлял как это на самом деле.
Как вы определили что пошли верной дорогой?

Честно скажу, так получилось. Изначально мое назначение было не более, чем формой поощрения за хорошую работу.Статус особо не изменился — из неформального лидера просто стал формальным. Главное, что команда, которая была на тот момент безоговорочно меня приняла в новом статусе и всячески поддерживала, за что я им безмерно благодарен.
А вот через какое то время стало очень трудно — я делегировал практически все обязанности, потерял экспертизу и почувствовал себя абсолютно лишним…
Но в этот момент подоспело предложение перейти в другую компанию (АВС) уже на должность технического директора которое я и принял.
Обещать не буду, но если придет вдохновение я напишу подробнее об этом периоде…
Как вы относитесь к тем сотрудникам, которые, несмотря на то, что и в команде ведут себя приветливо со всеми, и проблем не высказывают, и в целом не показывают негатив по отношению к компании, но посещают собеседования и обновляют периодически свое резюме на соответствующих ресурсах по найму? Ведь, если вы пишите, что человек приходит с офером из другой компании, значит он его как-то добился
Как вы относитесь к тем сотрудникам, которые, несмотря на то, что и в команде ведут себя приветливо со всеми, и проблем не высказывают, и в целом не показывают негатив по отношению к компании, но посещают собеседования и обновляют периодически свое резюме на соответствующих ресурсах по найму? Ведь, если вы пишите, что человек приходит с офером из другой компании, значит он его как-то добился

Хороший вопрос.
Во-первых, я считаю, что это нормально. Сотрудник должен быть в курсе рынка и понимать, сколько он стоит. Поэтому я всецело одобряю такую активность. К тому же периодическое прохождение собеседований позволяет держать себя в форме, учиться формулировать свои обязанности и достижения и, скажем так, иногда переосмысливать свою ценность.
Во-вторых, и тут тонкая грань, если человек мне рассказывает, что он ходил куда-то на собеседование, то сначала я одобрю его действия, попрошу рассказать о собеседовании, как все прошло и потом аккуратно постараюсь понять, что его не устраивает в текущей ситуации и что он хотел бы, что бы было иначе. Ну, дальше, понятно, все зависит от того, в моих ли силах устранить причину его недовольства, если оно есть, и готов ли он к какому-то компромиссу.
Если сотрудник делает все это молча, и я, каким-то способом, об этом узнаю, то мне это, скажем так, будет несколько обидно, но действия будут собственно теми же самыми.
И, наконец, если сотрудник просто приносит офер от другой компании… Это наиболее близко к шантажу, о котором я писал в статье. Конечно, все зависит от множества факторов, начиная от ценности сотрудника и кончая его настроем и серьезностью намерений. Ну и реакция может быть от максимальных усилий для его удержания, до пожелания удачи на новом месте.
Вообще, если человек решил уходить, вот прямо серьезно решил, то можно предпринять сверх усилия и сохранить его, но, как показывает мой опыт, это даст только временный эффект — он все равно уйдет, пусть не сейчас, а через какое-то время и пусть не в компанию А, но в компанию Б.
Во всех таких случаях, я ставлю себя на место сотрудника и пытаюсь понять, оправдан ли его переход. Если да, я понимаю, что для него это развитие и ему там будет лучше, переход принесет для него пользу — я не буду его удерживать. Если я понимаю, что он меняет «шило на мыло», что для него это не развитие, а шаг назад пусть и, например, с большей зарплатой, или место, куда он уходит не лучшее — я предприму все усилия, что бы ему это объяснить и удержать его.

Спасибо за развёрнутый ответ. Но возникло пара вопросов:
1) вы говорите о том, что нормально, что человек посещает собеседования, однако хотели бы знать о таких случаях. Иначе говоря, чтобы это было более менее «прозрачно», что-ли. Но разве много людей по вашему опыту приходят и говорят, что «Доброе утро, <начальник_нейм>! Кстати, у меня было собеседование в компании Н»? Мне кажется, что немногие скажут нечто подобное, да и случаев вроде как в рабочем процессе, когда бы можно было такое сказать, нет. Или все же случается такое?
2) Вы пишете, что тяжело поднять зп сотруднику, который пришёл неопытным на меньший оклад, но быстро «вырос», и теперь хочет получать больше. И.е., вы как его начальник сделали все возможное, чтобы это произошло, но повышение не утвердили. Разве офер из другой компании не является логичным действием такого сотрудника? Или это не относится к ситуации, когда «немного обидно»?

Ого-го. Да тут тема для отдельной статьи…
1) Это сильно зависит именно от атмосферы. Как раз, так и бывает, между делом за кофе или специально подходят поговорить, пошептаться. Причем не в форме «было собеседование», а в форме «меня тут на собеседование зовут...», на что я отвечаю: «Конечно сходи — потом расскажешь. Только если там золотые горы в шоколаде, то с тобой еще 10 человек — ты же нас всех не бросишь...». Или «Сходи, но компания СВА — она же фу… Самому стыдно потом будет там работать». Именно в шутливой форме, но заставляя задуматься.
Главное, в любом случае, если человек пришел не с заявлением об увольнении, то он готов к диалогу. Обида, не обида, тут не принципиальны, эмоции в сторону. Спросите:
— Что тебя заинтересовало в другой компании?
— Давай вот на этой бумажке выпишем вместе в две колонки плюсы и минусы перехода.
— Что нужно изменить в существующей обстановке, что бы стало интереснее остаться?
— Как и куда планируешь расти там и тут, учитывая, что, как новый человек, там придется начинать с нуля.
Не забывайте, что материальная сторона вопроса это только один из многих факторов: есть коллектив, задачи, заказчики, да месторасположение офиса, в конце концов. Причем сам сотрудник может упустить из виду многие моменты, которые вам помогут перевесить весы в сторону «остаться». Подготовьте сами для себя плюсы, почему вам нравится работать именно тут, и вываливайте их — многое может совпасть.
Да, даже, заявление об увольнении — это уже беда, конечно, но у меня бывали случаи, когда сотрудник его отзывал и оставался.
2) Все так. Но это начало и конец, причем не правильный, истории. Смотрите, вы молодец, что под вашим руководством человек начал быстро развиваться профессионально. Если понятно, что сотрудник с большой перспективой — трубите в медные трубы, но не ему (это совсем отдельный вопрос), а коллегам на вашем, руководящем уровне, вашим начальникам, начальникам начальников. Пишите благодарности, рекламируйте его. Суть: я выращиваю звезду, мне нужна помощь, нужен корм для звезды в виде интересных задач и денег. Если не будет — он может уйти, и это будет катастрофа (тут хорошо помогает бизнес кейс с количеством проектов, денег и затратами/потерями из-за потенциального поиска другого сотрудника). Если вы выращиваете действительно звездного специалиста из неопытного, то у вас есть фора в виде его лояльности — он же тоже понимает и ценит ваш вклад в его рост.
Теперь беда: повышение не утвердили, ваша звезда переросла ваш отдел. Отпускайте. Дети тоже со временем вырастают. Постарайтесь перевести его внутри компании (для этого и нужна была реклама абзацем выше) — если есть возможность и правильно подготовлена почва — его с радостью возьмут, а при переходе из отдела в отдел возможности пересмотра зарплаты, обычно, уже совсем другие. Не получилось — совсем отпускайте. Я стараюсь даже помочь ему с поиском нового места на своем уровне, через свои контакты, но не к конкурентам — есть партнеры, дружеские компании.
Конечно у всех своя ситуация и свой бизнес, но если человек перерос и тут перспектив для него нету — отпускайте и сохраните хорошие отношения к alma mater.
Я стараюсь даже помочь ему с поиском нового места на своем уровне, через свои контакты, но не к конкурентам — есть партнеры, дружеские компании.


У некоторых компаний (иногда официально, иногда негласно), насколько мне известно, есть правило, которое запрещает переход сотрудников между этими компаниями-партнерами. Как раз из-за того, что они дружественные друг для друга. Хотя я согласен, что если у сотрудника есть какие-то амбиции, которые может удовлетворить только другая из дружественных компаний, то было выгоднее сохранить его для общего дела, чем по факту отдавать конкурентам…
Но здесь сразу возникает вопрос: а если у этой дружественной компании соответствующая позиция в данный момент занята? А у сотрудника уже оффер от конкурентов, который может довольно быстро «протухнуть».

Конечно у всех своя ситуация и свой бизнес, но если человек перерос и тут перспектив для него нету — отпускайте и сохраните хорошие отношения к alma mater.


Золотые слова! В конце концов, ничего личного, только бизнес. Но сталкивался со случаями, когда у некоторых сотрудников возникает обида, что их недостаточно хорошо пытались «сохранить». Здесь наверное, есть некая тонкая грань между навязчивостью и пониманием шансов уговорить сотрудника.

Спасибо автору за статью и пояснения в комментариях, тема во многих отношениях очень интересная!

Всегда, кстати, был интересен момент, как выглядит ситуация, когда сотрудник рассказывает о том, что ходил/ходит на собеседования. Он просто упоминает это между делом, если к слову придётся, или отчитывается целенаправленно?
Обычно ведь, если ничего интересного таким «мониторингом рынка» не нашлось, сотрудник просто перестаёт искать на какое-то время, убедившись, что текущее место — лучший для него вариант. И если какой-то оффер он все-таки получит, опять же будет принимать решение, нравится ему больше текущее место или предложенное, с учетом в том числе и перспектив всех возможных вариантов.

Да, именно так. Я подробнее расписал в ответе на предыдущий комментарий. Главное не упустить момента ему помочь принять именно правильное решение.
Ну и по честному, ставьте себя на его место — бывает, что правильное для вас, правильное для компании и правильное для сотрудника — это три разные вещи. И ставить приоритеты вам.
Отличная статья. Я, как человек, побывавшей в вашей шкуре, могу подписаться почти подо всем, что вы написали. Единственное, пожалуй, с чем я категорически не согласен- определение интровертов и экстравертов. Я много раз был на различных тренингах и там выяснил про себя одну «странность». Я дружелюбный, общительный, достаточно хорошо схожусь с людьми, я получаю удовольствие от публичных выступлений и мне не нужно, как вы пишите, восстанавливаться, но вместе с тем я интроверт. В это не мог поверить ни я, ни те, кто был тогда на том тренинге. Тогда тренер провел небольшой ликбез по этой теме. Интроверт человек или экстраверт лишь говорит о том, сколько ему нужно общения. И не стоит путать комплексы и потребности. На том же тренинге у нас был и другой пример. Экстраверт, но с целым рядом комплексов. Ему хочется общения, но при этом он не может реализовать его. Что поделаешь. Не все родители хорошие воспитатели. В качестве еще одного примера может выступать моя жена. Она ученый и преподаватель. Доктор технических наук и профессор. То, что она интроверт даже нет сомнений. Но вместе с тем она отличный лектор. Были случаи когда студенты переводились с другого факультета что бы прослушать ее курсы. Сейчас она работает в международной IT компании и все еще продолжает преподавать. Просто потому, что для нее преподавание сродни наркотику.
Большое спасибо за отзыв.
Относительно экстравертов и интровертов я ни разу не имел ввиду, что одни лучше выступают публично, чем другие. Мне кажется, что качество выступления, лекции, доклада, презентации вообще никак не коррелирует с психотипом. Ваша жена, по всей видимости, большая умница и отличный специалист. Когда она рассказывает о том, что ей интересно, что ее волнует, естественно, она делает это зажигательно и увлеченно. Добавляем сюда опыт и получаем лекции на которые народ просто мечтает попасть. А удовлетворение от отлично сделанной работы, действительно приносит огромное удовольствие и мотивирует. Так что особого противоречия я не вижу.
А вообще, к сожалению или к счастью, мир совсем не черно-белый и любое деление достаточно условно.
Вы пишите: "… если человеку нравится выступать перед аудиторией, он заряжается от этого, получает удовольствие и после выступления готов работать с удвоенной энергией, то перед вами, скорее всего, экстраверт. Если человеку надо долго и мучительно готовиться к выступлению, настраивать себя, а после выступления – отходить, то это тот, кого я считаю интровертом." Именно это я считаю в корне не верным. И привожу примеры в подтверждение этому. И именно в этом я вижу противоречие.
А вот через какое то время стало очень трудно — я делегировал практически все обязанности, потерял экспертизу и почувствовал себя абсолютно лишним…
Но в этот момент подоспело предложение перейти в другую компанию (АВС) уже на должность технического директора которое я и принял


Должность технического директора — это же еще бОльшая потеря экспертизы. Что же оправдало такую потерю? Масштабность задач? Новизна?

Обещать не буду, но если придет вдохновение я напишу подробнее об этом периоде…

Пишите, пожалуйста, еще! Может быть, и о других периодах.
Общение — это и есть настоящая коммуникация. Есть такие коллективы, где доверия нет, но процессы в них, конечно, протекают дольше.
«и я не соглашусь с известным изречением, что хороший человек – это не профессия»
да, такое и мне вспоминается :)
Только одна тема не раскрыта, хотя, считаю, она просто не поместится в рамки такой статьи о том, как заработать авторитет в команде, если ты был назначен руководителем.
Спасибо за вопрос – я прямо вот честно задумался.… Хотел сначала отшутиться каким-нибудь афоризмом, типа: «не врать, не воровать». Или отослать к наверняка существующим тоннам литературы по этому вопросу, которой я, признаться, не читал…

Но потом захотелось ответить честно. Я не знаю, как зарабатывать авторитет и сомневаюсь, что существует в той или иной степени конкретизированная последовательность шагов, ведущая к некоторому состоянию «авторитет»….

Изначально, на мой взгляд, когда человека назначают руководителем, у него все равно существует некоторый, скажем так, кредит. Просто в силу того, что теперь он руководитель… Команда будет присматриваться к нему вне зависимости от того новый он человек или вышел из самой этой команды. Оценивать по другим качествам, нежели раньше, когда он был членом команды.

И главный вопрос, как распорядиться этим кредитом…

Можно его быстро растратить, начав ломать все вокруг, ставя задачи без объяснений, которые могут восприниматься командой, как бессмысленные, портя отношения с сотрудниками и коллегами.

Можно «чахнуть над златом», не делая ничего. Только это как с деньгами – не инвестированные средства уменьшаются с каждым днем…
А можно вкладывать свой кредит и наращивать его своими действиями…

Я никогда сознательно не стремился именно заработать авторитет – не ставил такой задачи и даже не думал об этом.

Есть какие-то задачи, которые глобально стоят перед тобой, как перед руководителем (и не важно, поставлены они вышестоящим начальством или придуманы самостоятельно), есть стратегия их решения, есть тактические действия по реализации этой стратегии ну и какой-то контроль выполнения этих действий.

Обсудите все это с командой – выслушайте обратную связь. При этом не исключен вариант, что не только стратегию придется корректировать, но и сами задачи – к этому надо быть готовым. Причем я никоим образом не имею ввиду, что все возражения команды и отдельных ее представителей должны быть немедленно приняты – тут начинает работать тот кредит, о котором я говорил выше…

Жестко настаиваете на своем, не принимая никаких возражений и не заботясь о достижении консенсуса? Вы потратили свой кредит, не подумав о возможно последующим саботаже и утрате человеческих отношений. Не смотря ни на что, добились цели? Вернули инвестицию, но не факт, что в глазах команды…

Полностью изменили свои задачи и стратегию реализации? Боюсь, инвестиция не сделана…

Нашли разумный компромисс, команда прониклась важностью задач, реализовали компромиссную стратегию и решили задачи? Думаю, ваш авторитет, как руководителя, стал чуть выше…

Для каждого свой путь.

Удачи!

Спасибо. Я соглашусь со всем, что Вы сказали, но как обычно «дьявол кроется в деталях». Я не занимаюсь именно руководством команд, но замечаю, иногда, такую вещь: объяснение «почему» что-то необходимо делать сталкивается с таким препятствием, как «необразованность». Я имею ввиду тут не буквальную необразованность людей, а совокупость нескольких или одного фактора: нехватка информации, знаний, практики или опыта. В итоге получается, что предлагаемое решение не является достаточным с точки зрения качества. Либо человеку нужна информация, которая для работы над задачей вовсе необязательна, но у него есть убеждение, что она критична. Если пытаться это всё выравнивать сразу, без большого авторитета, то кредит доверия растратится очень быстро. Даже если ты на 100500% прав и они сами потом убедятся в этом. Тут, как мне кажется, необходимы именно soft skills.
На моём «неграмотном» языке я это для себя формулирую, как принятие команды и всех рисков вместе с ней. Коротко говоря, «пусть как хотят, так и делают», главное, чтобы цель была достигнута без «кровавых» ошибок. На ошибках и шишках народ сам научится. А если не научится, то просто такая команда (вместе с руководителем). Но, возможно, во мне это говорят артефакты «эксперта» и неопытность, как руководителя.
но как обычно «дьявол кроется в деталях».… Я имею ввиду тут не буквальную необразованность людей, а совокупость нескольких или одного фактора: нехватка информации, знаний, практики или опыта.

Абсолютно! Только «необразованность» — плохое слово, несмотря на правильную расшифровку. Засада кроется в фундаментальном непонимании людьми друг друга. Вы наверняка сталкивались с тем, что кто-то воспринимает информацию зрительно, кто-то на слух. Кому то надо нарисовать перспективы в виде космических кораблей, бороздящих просторы океана, а кому то надо нарисовать маркированный список с пунктами 1,2,3,… (абстрактный и конкретный способы мышления). Просто примите тот факт, что все люди разные, по разному мыслят и по разному строят логические связи и делают выводы. И да, конечно, это отягощается нехваткой информации, знаний, практики, опыта и проч.

Я для себя пытаюсь решать этот вопрос проговариванием деталей — объяснением хода своей мысли. Например, если для Вас, как для эксперта, очевидно, что при нехватке дискового пространства надо добавить дисков, то для заказчика это может выглядеть вообще попыткой «впаривания». А если проговорить: у вас стоит пять дисков, которые заполнены на 90% (вот, смотрите), и дискового пространства не хватает — поэтому приложение работает медленно, поскольку любая операция записи требует поиска свободного места на дисках. Если мы добавим один диск и перераспределим данные, то общая заполненность снизится до 75%, что при вашем росте данных приложения позволит Вам нормализовать ситуацию на 2-3 месяца. Понятнее? Конечно, пример сильно утрированный, но, надеюсь, поясняет мысль.

Такое проговаривание цепочки логических связей особенно важно при общении с заказчиками — именно это я имел ввиду выше, в статье, когда писал о разных языках общения. Но и с командой ситуация точно такая же.

А вот умывание рук и отпускание ситуации на самотек до кровавых ошибок, как мне кажется, не совсем правильный путь. Понятно, что иногда это кажется самым простым способом поднять свой авторитет, понадеявшись на последующее: «А я же говорил...», но метод проб и ошибок (и шишек) слишком долог и извилист, что бы организации могли позволить своим сотрудникам по нему идти. Для этого и существует система образования, курсы обучения, литература, опыт других, что бы не идти по граблям, по которым уже прошли раньше…

И, возвращаясь, к изначальному вопросу, чем лучше руководителю удается спрямить путь (избежать кровавых ошибок и шишек), тем больше его авторитет как в глазах команды, так и вне ее…

Удачи,
Сергей
Only those users with full accounts are able to leave comments. Log in, please.