ERP-systems
Comments 18
0
Хорошо написано, правильно.
Добавили бы пару живых примеров, типа изделие такое то, находилось в ожидании, потому, что не была готова деталь Х, мы это увидели, по показателю такому то, ситуацию поправили так то, очередь двинулась, как результат то то.
Так то все верно, но хочется чуть больше конкретики.
0

Минимизация запасов на складе, это, конечно, хорошо для собственника, который хочет видеть живые деньги на счету, но иногда это не очень плохо, так как это какая-никакая защита от инфляции, особенно, если основные комплектующие — импортные.
У меня минимизация часто упирается в это.

0
Сама по себе минимизация запасов смысла не несет в отрыве от величины потоков, рисков недопоставок и прочего. Нет ответа какими они должны быть оптимально. Конечно есть концепции работы вообще без запасов, но в российских условиях они слишком высокорисковы.
0
На каждую позицию на складе можно поставить коэффициенты риска закупки и влияния на производство продукции. И очень качественно управлять закупками и складом. Хороший отдел закупок это автоматически в головах обсчитывает.
0
Это очень сильно зависит от вида выпускаемой продукции. Хорошо когда миллион поставщиков и поставки «по свистку». В авиа и атомостроении тяжеловато будет эти коэффициенты посчитать. На улице при недостатке не купишь.
0
Количество и объем не играет роли. Траектория поступления любого товара при закупке известна, а в отделе закупок сидят люди, которые легко вам расскажут про любого поставщика и какие риски с него можно поиметь. Т.е. для них ничего не изменяется. Здесь же вопрос в увязывании всей цепочки от поставщика до покупателя в единый живой граф, на базе которого можно оптимизировать склад.
На специальную продукцию для авиа или атомостроение планы пишутся на несколько лет вперед, и там всё намного строже регламентировано, чем на обычном производстве, что существенно снижает риски.
+2
В итоге предприятие вышло из пике или нет? Начало очень конкретное, но в целом про результаты вашей работы как-то очень расплывчато… после упоминания управления по узкому месту никакой конкретики по предприятию больше нет.
Кроме запасов (снижение с 700М до 200М, а в перспективе до 100М — тут всё замечательно) интересно узнать об изменениях производственного цикла и объёмов производства. Как изменилось качество продукции, система оплаты и штат предприятия.
Без этого описание очень поверхностное… а хочется конкретики.
+2
Объемы производства в 2017м рекордные.
ФОТ сократился в 1.5 раза.
Качество там и так было на уровне. 15 лет гарантии.
0
Довольно интересное чтение для анализа.
1. ERP внедрена за полтора месяца и она сразу показала бардак. Это опровергает классическое: «Хаос автоматизировать невозможно». При отладке процессов большинство проблем решается до их автоматизации.
2. Расшивка узких мест несет в себе риск субоптимизации, что противоречит ключевым законам логистики. Про логистику, как основной инструмент управления потоками и запасами в статье не сказано ничего. Расшивка узких мест инструмент более аварийный, чем предназначенный для спокойной ритмичной работы.
3. Задержка с информацией в бухгалтерию чревата нарушением ФЗ «О бухучете». Два места хранения информации чревато некоторыми проблемами. Двухголовые мутанты в природе не живут.
0
Бухгалтерия должна быть абсолютно оторвана от реальных процессов и опаздывать недели на две-три за реальностью. Данные в бухгалтерскую программу должны заливаться с такой задержкой.
Если вы попытаетесь управлять процессами на основе бухгалтерских данных, то вы всегда будете управлять тем, чего нет.
Надеюсь, что цитата — просто ирония, которую я не понял. Ну или хотелось бы чуть более развернуто и аргументированно мысль прочитать, если не сложно.
0

Наверное, речь идет о всех ихних уловках типа отгрузки "задним числом".
Залив данных с задержкой позволяет держать бухгалтеров на поводке и только с теми данными которые существуют в реальности, а не на бумаге.

0
А как же периоды? Разверну мысль: есть _отчетный период_, есть оперативная работа. И наверное корректней говорить не об абсолютной дистанции, а о периодах работы. Например: идет декабрь, менеджеры работают как хотят в декабрьском периоде, но ноябрьский — только с ведома и разрешения бухов. Тем более, если 700 млн. производственных запасов — то это скорее всего крупнейший налогоплательщик, сдающий отчеты _ежемесячно_.
0
«Ихних»? Да Вы бредите! :) Это не бухгалтерские, а «менеджорские» уловки как раз. «Менеджор», если вдруг чего не получится, сменит удобное кресло на чуть менее удобное, а вот «бухгалтер» — тут уж как повезёт.
0
К сожалению, вы не написали самого главного — как именно модель теории была применена к бизнес-процессам, какие (например) показатели брались, что с чем сопоставлялось, применялись ли балансные веса. Из текста следует, что вы ввели режим ручного управления, круто всех напрягли и на коротком временном участке добились конкретного результата по запасам. При этом никаких данных о том, насколько пострадали или выиграли другие бизнес-процессы от вашего вмешательства (а такие вмешательства обычно разрушительны для системы в целом).

Ручной режим ака кризис-менеджмент пришлые менеджеры у нас любят оценивать только по договорным параметрам, без длительного постконтроля баланса покалеченной их вмешательством системы. Из-за неясностей конкретных процедур в вашем описании пока представляется типичная картина любого внешнего консалта:
Надо сократить ФОТ — к чертям разгоним людей, запаса прочности хватит до момента отчета.
Надо уменьшить себестоимость — выкинем что-нибудь на аутсорс, не будем какое-то время платить, заодно и себестоимость уроним, и расскажем, как круто мы научились управлять кредиторскими и дебиторскими задолженностями. Ну и вдобавок наберем договоров поставки ТМЦ по завышенным ценам и с неизвестным качеством — но с отсрочкой поставки, главное — чтобы к отчетной дате циферки сходились.

В общем, в текущем виде ваше отрывочное описание меня, как внутреннего аудитора производственной компании с приличным опытом заставляет в испуге перекреститься и пожелать, чтобы ваша группа единомышленников никогда не узнала о нашем существовании.

Единственное, с чем согласен целиком и полностью — с необходимостью начальственной воли. Принятые решения в исполнение надо вбивать ногами, не щадя никого. Если кто-то почует, что процедуры можно обойти или схалявить, особенно через само руководство, которое вроде как и инициировало изменения — то все закончится большим факапом.
-1
И еще, извините за отдельное дополнение — я поздравляю вас и вашу команду с повторным открытием велосипеда метода критического пути применительно к бизнес-процессу управления запасами…
+1
Коллега и написал, что внедрял принципы Голдрата. Они давно описаны. Не сам открывал.
То, что заголовок ложно направляет не на ту проблему — да, косяк автора. Хотя рассказывает он не об этом.
0
Понимаете, коллега написал это косвенно, указав, что такой принцип описан в книге — поэтому понять, даже после двукратного прочтения оказалось тяжело. Все мы привыкли, что на Гиктаймс поддерживается достаточно высокий уровень статей. Если ты используешь инструмент — назови его, если разработан какой-то алгоритм — укажи.
Из статьи неочевидно, какие продукты уже были внедрены на предприятии и чем именно они мешали процессу нормального управления запасами. Непонятно, откуда при анализе взялись зеленые-черные-красные очереди. Очереди чего? Они ведь упоминаются и применительно к отсутствию трудозатрат и к отсуствию/избытку необходимых ТМЦ. Что это — вольное использование терминологии, недостаточно подробное объяснение или непонимание читателя? А данные о цвете очередей — они были получены с использованием собственного программного продукта? Или какого-то стороннего? Какого, что ему скармливали, в каком виде?

Очень огорчает. Если бы автор превратил статью из коротенькой победной реляции в серьезный отчет — это, несомненно, могла бы быть одна из самых ценных для меня статей на ГТ.
Only those users with full accounts are able to leave comments., please.