Comments 13
> Проактивный подход (осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой) расширяет наш круг влияния, а следом и наши возможности.
Вы описали рациональную и эмоциональную реакцию. Любая РЕАКция — это РЕАКтивный подход. Проактивный — действовать на упреждение
Пример: Застрять в пробке, опаздывать на встречу и переживать — эмоциональный реактивный подход. Застрять в пробке, позвонить чтобы перенести встречу и решить что в следующий раз надо ехать на метро — рациональный реактивный. Проактивный — зная про пробки в это время ещё при назначении встречи выбрать другое время или место
Вы описали рациональную и эмоциональную реакцию. Любая РЕАКция — это РЕАКтивный подход. Проактивный — действовать на упреждение
Пример: Застрять в пробке, опаздывать на встречу и переживать — эмоциональный реактивный подход. Застрять в пробке, позвонить чтобы перенести встречу и решить что в следующий раз надо ехать на метро — рациональный реактивный. Проактивный — зная про пробки в это время ещё при назначении встречи выбрать другое время или место
Не плохой вариант, спасибо, его гораздо проще объяснять, стоит задуматься.
Но все таки менять не буду, т.к. это не я придумал определение проактивности по Кови: «осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой». Мне кажется здесь основная идея заложена в «личностных ценностях», которые заранее определены и продуманы и именно в этом проактивность. Реакция же на основе условий диктуемых обществом тоже может быть рациональной.
Но все таки менять не буду, т.к. это не я придумал определение проактивности по Кови: «осознанная реакция на внешние события, исходя из личных ценностей, в противовес импульсивным реакциям на основе чувств, обстоятельств, условий, диктуемых окружающей средой». Мне кажется здесь основная идея заложена в «личностных ценностях», которые заранее определены и продуманы и именно в этом проактивность. Реакция же на основе условий диктуемых обществом тоже может быть рациональной.
Занятная модель, особенно мне по душе отсылка к TOC — нравится она мне.
На мой взгляд проактивный подход слишком затратен, так как требует энергии чтобы “продвигать” свои цели/зоны. Ведь если смотреть в динамике, то наш мир очень подвижен и иногда достаточно лишь косвенных усилий чтобы создавать условия при которых достигаются нужные тебе результаты. Это как сесть в нужную электричку, а не плестись пешком, или даже толкать весь поезд за всех. В таких условиях нужно стараться иметь область компетенции в которой можно прогнозировать “течения” и правильно лавируя между потоками и ловя ветер достигать куда большего чем вручную раздвигая собственные рамки. Рассматривайте области как векторные поля, тогда расширение своих зон в одних направлениях будет давать огромные бонусы, когда на других все усилия будут нивелированы встречным потоком.
На мой взгляд проактивный подход слишком затратен, так как требует энергии чтобы “продвигать” свои цели/зоны. Ведь если смотреть в динамике, то наш мир очень подвижен и иногда достаточно лишь косвенных усилий чтобы создавать условия при которых достигаются нужные тебе результаты. Это как сесть в нужную электричку, а не плестись пешком, или даже толкать весь поезд за всех. В таких условиях нужно стараться иметь область компетенции в которой можно прогнозировать “течения” и правильно лавируя между потоками и ловя ветер достигать куда большего чем вручную раздвигая собственные рамки. Рассматривайте области как векторные поля, тогда расширение своих зон в одних направлениях будет давать огромные бонусы, когда на других все усилия будут нивелированы встречным потоком.
Вы правы. Но совсем отказываться от проактивного (превитивного) резервирования возможностей, думаю, не стоит. Всегда есть риски с серьезными последствиями и к их наступлению желательно быть готовым. Здесь меня нравится подход по работе с рисками из управления проектами, когда сначала составляется реестр рисков, затем оценивается потенциальные последствия и вероятности наступления, и на основе анализа выдается перечень ростков, к которым готовимся, резервируя ресурсы и покачивая возможности. Самое интересное каждые из нас подсознательно так и делает, только границы критериев, что разрешать в превитивного список подсознание может выбирать неадекватно задаче.
Классический подход к рискам хорош когда у тебя вдоволь ресурсов, чтобы проложить достаточно “соломки”.
Во-первых, иногда эффективнее подход “План Б”, это когда в сомнительной ситуации план проекта серьёзно перестраивается полностью перетасовывая карту рисков, другое дело, что начиная проект нужно всегда иметь такой “План Б”, а пока он у тебя есть можно позволять себе немного “таскать каштаны из огня”. Это привлекательно поскольку имея некоторую свободу в рисках можно достичь гораздо (позволю себе написать ГОРАЗДО) большего с фиксированной ресурсной базой.
Во-вторых, можно позволять себе погоню с рисками. Например, когда растут затраты выше планируемого, не фиксироваться на этом риске отвлекая ресурсы на снижение расходов, а бросить ресурсы на увеличение дохода. Классически риск задаётся как планка, которую нельзя переступать, хотя его можно рассматривать как волка который не должен тебя догнать, а здесь не нужно бежать первым, достаточно не быть последним :)
Ну и в-третих: будьте как ракета — всегда имейте возможность избавиться от части целей. Если что-то пошло не так — отсекайте первую ступень и ещё быстрее летите дальше. Поэтому вначале берите на себя больше чем планировали.
Эти методики в классическом подходе — табу, так как этот подход статичен. Везде ищите динамику, не боритесь препятствиями, а переворачивайте всю ситуацию в свою пользу, это требует большего осознания сути происходящего, но и даёт больше. И лишь когда уже действуешь по “Плану Б”, бежать быстрее не получится, а всё лишнее отсечено, то да, тщательно планируй каждый шаг, медленно продвигайся и не рассчитывай на выдающийся результат, получится так себе, чуть выше пессимистичного.
Во-первых, иногда эффективнее подход “План Б”, это когда в сомнительной ситуации план проекта серьёзно перестраивается полностью перетасовывая карту рисков, другое дело, что начиная проект нужно всегда иметь такой “План Б”, а пока он у тебя есть можно позволять себе немного “таскать каштаны из огня”. Это привлекательно поскольку имея некоторую свободу в рисках можно достичь гораздо (позволю себе написать ГОРАЗДО) большего с фиксированной ресурсной базой.
Во-вторых, можно позволять себе погоню с рисками. Например, когда растут затраты выше планируемого, не фиксироваться на этом риске отвлекая ресурсы на снижение расходов, а бросить ресурсы на увеличение дохода. Классически риск задаётся как планка, которую нельзя переступать, хотя его можно рассматривать как волка который не должен тебя догнать, а здесь не нужно бежать первым, достаточно не быть последним :)
Ну и в-третих: будьте как ракета — всегда имейте возможность избавиться от части целей. Если что-то пошло не так — отсекайте первую ступень и ещё быстрее летите дальше. Поэтому вначале берите на себя больше чем планировали.
Эти методики в классическом подходе — табу, так как этот подход статичен. Везде ищите динамику, не боритесь препятствиями, а переворачивайте всю ситуацию в свою пользу, это требует большего осознания сути происходящего, но и даёт больше. И лишь когда уже действуешь по “Плану Б”, бежать быстрее не получится, а всё лишнее отсечено, то да, тщательно планируй каждый шаг, медленно продвигайся и не рассчитывай на выдающийся результат, получится так себе, чуть выше пессимистичного.
> будьте как ракета — всегда имейте возможность избавиться от части целей. Если что-то пошло не так — отсекайте первую ступень и ещё быстрее летите дальше. Поэтому вначале берите на себя больше чем планировали
— Надо ставить себе недостижимые цели. Не достиг — и фиг с ней. Она же была недостижимая ;)
Мой опыт говорит, что брать на себя больше, чем заведомо можешь сделать = завести себе постоянное демотивирующее чувство вины «я не завершаю дела, я не достигаю целей». Но то мой опыт
— Надо ставить себе недостижимые цели. Не достиг — и фиг с ней. Она же была недостижимая ;)
Мой опыт говорит, что брать на себя больше, чем заведомо можешь сделать = завести себе постоянное демотивирующее чувство вины «я не завершаю дела, я не достигаю целей». Но то мой опыт
В любом деле есть оптимистичный сценарий, нормальный и пессимистичный. Можно заранее продумать дополнительные цели при оптимистичном сценарии, ясно декларируя их как “бонус” или попутную цель, это усиливает мотивацию на начальных этапах. Не достиг — нормально, на то он и бонус. Провел проект по нормальному сценарию — молодец, по пессимистичному — тоже хорошо, основная цель достигнута, но нужно разобрать ситуацию что было не так гладко как планировалось. Вот если цель не достигнута, повод задуматься что рано самому вести проекты, нужно пока подучиться под опытным руководством.
Да, а ещё бывают проекты когда не ясно можно ли их воплотить в принципе или нет, но это другое дело, к ним подход особый и опыт нужен соответствующий. Там-то задачи грандиозные и часто вынужденные.
Да, а ещё бывают проекты когда не ясно можно ли их воплотить в принципе или нет, но это другое дело, к ним подход особый и опыт нужен соответствующий. Там-то задачи грандиозные и часто вынужденные.
Отлично, для себя Вы решили, что заморачиваться с оценкой рисков по озвученной мною технологии не стоит из-за высокой стоимости ресурсов на это для Вас, и похоже вы ее вынесли в зону «не интересно», план Б сформирован, и, скорее всего, находиться, частично в зоне влияния, а частично и в зоне контроля.
А по поводу наличия, степени продуманности плана Б, В, Г, Д и т.д. и выделения на них ресурсов, возможно, наглядным будет пример, запас прочности у самолетов истребителей не сильно больше 1, а вот в гражданской авиации используется двойное, а иногда и тройное резервирование. Вы в своих проектах летаете на боевом самолете :)
А по поводу наличия, степени продуманности плана Б, В, Г, Д и т.д. и выделения на них ресурсов, возможно, наглядным будет пример, запас прочности у самолетов истребителей не сильно больше 1, а вот в гражданской авиации используется двойное, а иногда и тройное резервирование. Вы в своих проектах летаете на боевом самолете :)
Всё верно, новый бизнес-проект это “война”, нужно ворваться на рынок на максимуме возможностей и закрепиться, определённая степень риска неизбежна, её нужно знать и верно оценивать. А вот когда бизнес устоялся, то можно серьёзнее о рисках задуматься, укрепить оборону, чтобы другому новому проекту было сложнее тебя “подвинуть”. У тех же военных есть принцип: насколько опасно на передовой настолько надёжно должно быть в тылу. Просто мы о разных проектах говорим, я о “боевых”, вы о “снабженческих”.
Не нравится мне слово «снабженские», душа протестует. Я бы заменил его на «поддерживающие» или на «эволюционные» процессы, когда задачи не захватить новые для себя позиции, а удержать.
В определении «снабженские» я вижу только положительные коннотации, это крайне важный сектор деятельности, и не всякая организация дорастает до таких возможностей чтобы полноценно заниматься такими проектами. Напротив “боевым” проектом может заняться любой “подростковый” стартап, а вот для других нужна зрелость.
Исторически сложилось, что консультантов приглашают зрелые компании для “эволюционных” проектов, а на “боевые” их почти никогда не зовут. Не секрет, что методики в основном разрабатывают именно консультанты, поэтому проектные теории обычно разрабатываются для зрелых проектов, а экспансивные проекты не так проработаны.
Исторически сложилось, что консультантов приглашают зрелые компании для “эволюционных” проектов, а на “боевые” их почти никогда не зовут. Не секрет, что методики в основном разрабатывают именно консультанты, поэтому проектные теории обычно разрабатываются для зрелых проектов, а экспансивные проекты не так проработаны.
Sign up to leave a comment.
Зоны/круги/сферы влияния, контроля и интереса — модель стратегии личного развития