Сказ о том, что в стартапах продавать должен каждый

Когда я работал в Microsoft, на стене висел портрет тогдашнего главы компании Стива Баллмера. А под ним его цитата — «если ты не продаешь наши продукты, то что ты здесь делаешь?».

Продавать должны все

Каждый сотрудник компании должен быть вовлечен в продажи.
Это конечно не означает, что уборщица должна ловить потенциальных клиентов в коридоре и уговаривать их совершить покупку.
Но конечная цель всех действий совершаемых каждым членом коллектива должна быть одна — продажи.

Приведу простой пример.

Программист задержал выпуск новой версии -> в систему не добавился новый функционал -> потенциальный клиент отказался от покупки и предпочел продукт конкурента. А возможно программист выпустил версию вовремя, но нужно было на день раньше.

Та же уборщица плохо вытерла пол, клиент поскользнулся, упал — и со злости решил ничего тут не покупать. Вполне реальная история.


А вот еще одна абсолютно реальная история, ставшая со временем хрестоматийной. В одном системном интеграторе отдел продаж готовил тендер в крупном заказчике. Для тех кто не знает — «готовить тендер» означает:

• завести хорошие связи в компании-заказчике;
• подготовить потребность в товаре или услуге;
• добиться через связи в заказчике выделения денег;
• написать тендерную документацию так, чтобы только твоя компания могла этот тендер выиграть;
• запустить сам тендер.

Все эти пункты требуют немалого количества сил, времени и денег. Но вот всё было готово, тендер объявлен и пришла пора подавать на него заявку. Заявку, которая 100%-но должна была выиграть.

Беда только в том, что готовлю тендер одни люди, а подавать заявку должны были другие, из тендерного отдела. Нужно сказать, что отнеслись они к этому процессу весьма формально. Для начала затянули процесс подготовки документации. Потом никак не могли отправить курьера.

В результате в последний день подачи документов курьер наконец-то отправился подавать заявку на тендер.
И застрял в лифте...

Просидел там три часа и доехал до заказчика, когда заявки уже перестали принимать. А те милые люди, что работали в тендерном отделе после звонка курьера ничего не сделали для разрешения ситуации. Не сделали экстренно новый пакет документов, не отправили нового курьера…

В результате многомесячные усилия отдела продаж полетели в корзину. Недополученная прибыль интегратор измерялась миллионами.
А уволенные сотрудники тендерного отдела всё возмущались — за что с нами так?!!! Мы же всё делали по инструкции… А что не были ориентированы на результат, так мы же не отдел продаж.

Для стартапа ориентированность на результат в десять сто тысячу раз важнее, чем для крупной и состоявшейся компании. Стартап гораздо более уязвим ко всем финансовым коллизиям, у него нет «подушки безопасности» в виде денег в банке, репутации и постоянных клиентов.

Сотрудники стартапа, которые не ориентированы на продажи результата своей деятельности, зачастую уверены, что в случае краха этой компании, они смогут найти работу в другой. Это относится как к представителям востребованных специальностей (программисты) так и к безалаберным представителям «офисного планктона», которые просто не думают о завтрашнем дне.


И нельзя забывать ещё об одной важной вещи. Сотрудники стартапа должны получать зарплату из тех денег, которые заплатил клиент. Но это сложно и муторно.
Поэтому они предпочитают жить за счёт денег инвестора. Безусловно для «планктона» этот вариант предпочтительней. Но вот устроит ли он основателя (да и самого инвестора)?

Что нужно сделать, чтобы повысить заинтересованность каждого сотрудника в продажах

• Разговаривать с сотрудниками. Люди должны знать как идут дела в компании, что происходит хорошего, а что плохого. Как их труд способен повлиять на бизнес — в лучшую и худшую стороны.
• Публично оценивать сотрудников. Пусть коллеги знают, кто виноват в срыве важных сделок, а кто наоборот своим героическим трудом принес в общий котел миллионы.
• Не дистанцироваться от сотрудников. Если директор показывает, что он тут главный, а остальные — пузатая мелочь, то у людей будут все основания сказать «чума на оба ваши дома!» и не стараться изо всех сил повысить результаты продаж.
• Финансово стимулировать. Пусть коллектив кошельком почувствует результаты своего труда. Как положительные результаты, так и отрицательные. Главное делать это открыто и прозрачно. Например вот так: «Ошибки в продукте привел к тому, что 5 покупателей от него отказались. Упущенная выгода 100 000 рублей. На генерацию этих интересов мы затратили 20 000 рублей. Господа программисты, это вы написали код с ошибками, поэтому 50% из этих сумм будет вычтена из ваших премий».
• Контролировать. Ну а для тех, кто не боится снижения зарплаты, гнева коллег и чужд идеям развития родной компании, но при этом бездельничает в рабочее время, используйте систему контроля сотрудников.