28 October 2015

О профессиональных наказаниях подчиненных в интеллектуальной IT-среде

1С-Битрикс corporate blog


Текст написан по мотивам выступления руководителя студии «Сибирикс» Владимира Завертайлова на летней партнерской конференции «1С-Битрикс» BitrixSummerFest и представляет личное мнение выступавшего.

Полное выступление Владимира можно посмотреть по ссылке.

Тема это болезненная, и говорить о ней открыто не любят. Конечно, каждому хотелось бы работать в коллективе, где никто и никого не наказывает. Увы, но теория управления пока не дает нам рецептов построения совершенно бесконфликтных коллективов, в которых все работают ответственно и с полной самоотдачей, не проявляя никаких пороков в рабочее время, где начальники сплошь тактичны и мудры. Впервые о проблематике наказаний я задумался несколько лет назад, сидя в офисе часов в 12 ночи. В тот момент я, будучи директором компании, выполнял обязанности программиста. Я отлаживал код, написанный сотрудником, который всё бросил, не дописал и ушел домой. В скайп стучится заказчик, пишет грозные слова, «срочно, всё пропало», давит и торопит меня. А в таких ситуациях у меня начинает болеть спина. И я сидел и думал, а что для программиста означает «нести ответственность за проект»?

Скажем, я, как директор, за срыв проекта огребаю по полной, в первую очередь — финансово. Ведь вся ответственность за работу компании лежит на директоре. А как быть с программистом или дизайнером?

По ТК штрафовать его нельзя, наказывать в нерабочее время тоже нельзя. Привязать к батарее и заставить работать, бить, — тоже нельзя. Что с ним можно сделать? По сути, его можно только уволить, а я и так сижу в полночь и отлаживаю чужой код, куда мне его увольнять? Тогда я буду не до 12 сидеть, а до 2-х часов. Что делать?

И я начал анализировать сложившуюся в компании ситуацию. Оказалось, что время от времени я срываюсь на людей, начинаю на них кричать, причем это происходит системно. Если бы я был девочкой, то раз в месяц мне бы это простили. Но когда так себя ведет бородатый, умный, взрослый мужик, это не очень хорошо. Я начал прощать сотрудникам какие-то мелкие косяки, разговаривать с ними спокойно. Хотя иногда мое терпение кончалось, и я срывался, что было очень некрасиво.

Что же можно сделать, чтобы ни на кого не орать?


Как можно повлиять на сотрудника, не создавая конфликт, без криков и прочих неприятных вещей? Можно написать подробное сообщение в скайпе, рассказать ему про совершенную им оплошность, расписать, в чём конкретно он был не прав, к каким последствиям это привело. В общем, составить длинное сообщение, где разъяснить, кто он по жизни и почему так. Очень эффективный метод, действует безотказно.



Знаете, что он бормочет? «Начальник козел, контора говно», — причем вам не слышно, а по рынку труда это хорошо разносится. А синяк означает, что вы его не наказали, а обидели таким поведением. Здесь есть очень тонкая, но важная разница — наказываете вы человека или обижаете. Когда наказываете, он чувствует, что виноват, а когда обижаете, он полон негатива по отношению к вам.

Я понимал, что не придумаю сам, как правильно наказывать подчиненных. Пришлось обратиться к литературе. Наверное, вы тоже читаете западные книги о мотивации. В них говорится о том, что надо составить систему ценностей, сотрудников надо мотивировать, описать корпоративную цель и т.д. Таких книг полно, но в них ни слова не сказано о том, как наказывать людей.

Получается, что я должен создать мотивирующую установку внутри компании, спокойно сидеть и источать благодать, а когда сотрудники накосячат, они придут от меня подзарядиться и больше ну будут плохо себя вести. Ну, допустим. А наказывать-то как? Не написано. Может, и не надо наказывать людей? Или надо? Лично я считаю, что надо.

Я никогда не учился менеджменту, я программист до мозга костей. И в этом смысле я не уникален, в IT не редкость, когда программисту или дизайнеру приходится управлять людьми, а его этому не учили. И из-за этого бывает немало неприятностей.

И тут мне попалась очень интересная книга отечественного автора, в которой было расписано, что человека надо наказывать не только в зависимости от его проступка, но и в зависимости от той операционной системы менеджмента, которая внедрена в вашей организации.

Автор довольно подробно расписывает эти операционные системы. Если у вас в компании, например, диктатура, то наказывать человека надо только тогда, когда он противоречит диктатору. А если у вас регулярный менеджмент, всё хорошо, грамотно и по правилам устроено, то наказывать необходимо совсем в других ситуациях. Считается, что если вы используете смешанные стили управления, то имеете все недостатки каждой из систем, не получая никаких выгод.

По понятным причинам я не буду рассматривать вариант с диктатурой. К тому же в нашей компании мы стараемся придерживаться системы регулярного менеджмента. Что же он говорит нам о наказаниях?

Наказания в условиях регулярного менеджмента


Руководитель обязан наказать подчиненного, если тот нарушает установленные и доведенные до его сведения правила.

Это очень плохо. То есть я иду по офису, в здравом уме и твердой памяти, у меня хорошее настроение, птички поют, лето, и вдруг я вижу, что кто-то косячит. И тут я обязан без замаха покарать человека. Я приведу пример, чтобы вы поняли, насколько это дурно.

Допустим, вы даете задание молодому программисту Васе, у которого есть куратор Леночка: «Вася, сходи, пожалуйста, спроектируй базу данных. Но поскольку ты еще только учишься, попроси Лену, чтобы она вместе с тобой посидела, и вы вместе правильно спроектировали базу».
Вася подходит к Лене: «Лен, там начальник сказал, помоги, давай посидим».
Лена что-нибудь подумала про свое, про женское, и сказала: «Не сейчас, уйди».
Вася поискал книги, почитал форумы, потратил пару вечеров и действительно нарисовал нормальную, хорошую базу.
Вопрос: надо Васю наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента мы должны наказывать обоих. Лену понятно за что; а Васю за то, что проявил инициативу и полез туда, куда его не просили. Может быть, при диктатуре он молодец, проявил сверхгероические способности и решил задачу, которая потребовала от него сверхусилий, но в системе регулярного менеджмента мы обязаны его наказать.

Следующее правило, на мой взгляд, еще хуже.

Руководитель не имеет права наказывать подчиненного, если тот действовал, не превышая своих полномочий.

Это положение нарушается сплошь и рядом. Недавно у нас системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая: выдернул один диск из RAID, вставил другой, они синхронизировались, сисадмин меняет размер раздела. Это делается по регламенту каждые полгода. Вдруг, во время изменения размера, произошел какой-то сбой, и все данные на диске слетели.

В этой ситуации мы теряем часа четыре работы компании. Человек не нарушил инструкцию, я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением лица — ничем, потому что он действовал соразмерно инструкции. Хотя очень хочется — четыре часа работы 42-х человек.

Иногда попадаются сотрудники, которых наказывать нельзя потому, что они сами себя гораздо сильнее накажут за совершённую ошибку. Как правило, это очень ответственные люди, с ними приятно работать. Они очень сильно переживают за свои ошибки, исправляются и быстро растут. Таких наказывать не надо.



Через некоторое время мне попалась на глаза серия книг Владимира Константиновича Тарасова. Для меня жизнь разделилась на «до» и «после» Тарасова. Я почерпнул у него очень много умных мыслей, информация подана очень концентрированно. Например: «Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать еще ближе».

Именно благодаря Тарасову я понял для себя, как нужно правильно наказывать:

  • либо ты забираешь человека к себе поближе и делаешь что-то с собой, и тут ему становится больно,
  • либо ты его максимально от себя отстраняешь, вплоть до того, что выгоняешь из компании и тогда ему тоже плохо и больно.

Собственно, подавляющее большинство наказаний осуществляется по одному из этих сценариев.

Если для вас также актуальна проблема правильного наказания, то позвольте порекомендовать вам проделать с собой следующие упражнения.

Сформулируйте для себя, как именно вы готовы наказывать сотрудников. Распишите весь спектр, начиная с самого мелкого проступка и до самого распоследнего пушного зверя. Полагаю, что самым страшным наказанием будет увольнение. Составив подобный «табель о рангах», вы будете ясно понимать, как с человеком лучше поступить в зависимости от ситуации. Применительно к IT, большая часть наказаний будет относиться к моральной сфере. К сожалению, это мало кто умеет нормально делать.



Не нужно наказывать деньгами, забудьте про них, это очень плохая история. Штрафовать деньгами можно только в том случае, если вы с человеком договорились, что вы имеете право за что-то штрафовать. Во всех остальных случаях это будет крайне демотивирующей мерой, это плохой способ. Говоря о программистах и дизайнерах, нельзя привязывать наказание к критериям качества работы. Вы всегда проиграете. К чему можно привязаться? К количеству строчек кода в день? Тогда вам такого нагенерируют. К количеству багов? У вас будет пинг-понг между отделом программистов и отделом тестирования.

Редко, но бывают ситуации, когда речь идет об уникальном специалисте, которого не заменишь, и который не способен или не желает работать в соответствии с правилами, принятыми в вашей компании. В этом случае у вас нет никакого другого выхода, кроме как его терпеть. Но тогда вы должны отделить его от остального коллектива: «Вот это у нас священная корова, для нее другие правила». Всем объяснить, почему конкретно для него такие правила. Например: «Он может приносить 100 000 долларов для нашей компании за полчаса, а ты не можешь. Пока ты так не научишься, тебе не будет таких поблажек». Постарайтесь максимально его изолировать от других сотрудников, чтобы он не оказывал на них негативного влияния. И ищите ему замену, потому что вы не должны зависеть от одного человек, тем более от такого неуправляемого.

Делегирование возможности наказывать


Если вы кому-то даете право наказывать сотрудников, то вы должны его этому научить. Если вы сами этого не умеете, то учить кого-то другого — дохлый номер. Если у вас хватит соображения, навыков, терпения кого-то научить, как наказывать, хвала вам, как менеджеру. Если нет, то занимайтесь этим сами.

Полезный алгоритм


Допустим, вы решили наказать кого-то по полной программе, но от этого человека зависит проект. Если вы перегнете палку, то он может обидеться и уволиться. В рамках регулярного менеджмента не обязательно наказывать сразу же. Вы можете выбрать более удобное время и место.

Небольшой алгоритм:

  1. Обязательно наказывайте наедине, ни в коем случае не при людях или в обстановке, которая может подтолкнуть человека проявить в ответ агрессию.
  2. Начните разговаривать с человеком, задавайте вопросы. Многие совершают ошибку, сразу после заданного вопроса начиная читать мораль. Сначала обязательно сделайте паузу и дождитесь ответа.
  3. Вот в этот момент человек начинает испытывать какие-то муки совести. Он будет крутиться, как уж на сковородке, стараясь не отвечать прямо на ваш правильно поставленный вопрос. Ваша задача — поставить его «лицом к зеркалу», чтобы он понял, какой проступок он совершил и как. Нужно обязательно докопаться до моральной причины, чтобы он сознался, что причиной была его лень или что-то еще.
  4. Рекомендую вам расположиться в помещении таким образом, чтобы он не мог мимо вас просто так проскользнуть, убежать. Например, слегка перегородите ногами выход. Это способ психологического воздействия: когда человек понимает, что он в ловушке, что ему не соскочить, не сорваться, тогда он действительно пытается разобраться в причинах, в себе, и разговаривает с вами более-менее честно и открыто.

Чего нет в регулярном менеджменте?


Нет процедуры прощения. Вы не можете простить человеку его косяк, вы обязаны на него соразмерно отреагировать. Но есть процедура амнистии, когда человек раскаивается в своем поступке, а вы больше его не обвиняете. Эти две ситуации нужно различать.

На ком тренироваться?


Наверное, у многих в головах появилась светлая мысль: «Я сегодня приду домой и там попробую отработать все эти методики». Ни в коем случае, пожалуйста, не делайте этого. Ваша семья не виновата, что вы всё это читаете. Поэтому, если в вашей компании есть какие-то люди, которых вам не жалко, то лучше на них отрабатывайте эту методику.

Ваша задача — довести человека таким образом до белого каления. Потом вы сможете действовать размеренно, а пока вы этому учитесь, вас будет нести. Вы начнете читать мораль, а человек будет думать: «Когда этот гад заткнется?».

Как проводить разбор полетов?


Всегда эмоционально, конструктивно и по делу. Это именно то, к чему надо стремиться. Вы должны осуществлять наказание и давать обратную связь очень эмоционально, конструктивно и по делу — это очень хорошо считывается.
Tags:наказание
Hubs: 1С-Битрикс corporate blog
Comments 109
Ads
Top of the last 24 hours