23 October 2015

Должность — тимлид

Development Management
Тимлид (aka ведущий разработчик, team leader) — один из таких «специалистов», обязанности которого многие видят по-разному. Думаю, что складываются различные представления примерно так: поработал кто-то в команде под руководством тимлида, который хорошо справлялся с задачами проектирования системы, и считает теперь, что это именно то, что должен делать тимлид; в другой же команде тимлид плохо справлялся с планированием спринтов, а с другими обязанностями более или менее, и стали считать сотрудники, что планирование — не то, чем должен заниматься тимлид.

От разработчиков, проработавших долгое время в рамках одной компании или даже одной команды чаще услышишь четкое мнение о том, кто такой тимлид и в чем заключаются его обязанности. Повидавшие же разные проекты разработчики и менеджеры постепенно приходят к пониманию, что тимлид может заниматься много чем, какая-то деятельность лучше вписывается в его роль, какая-то хуже, и уже не готовы давать точное определение роли тимлида.

Откуда же появляется разное представление о должности тимлида?


ПРИМЕЧАНИЕ. Здесь и далее я говорю про тимлида только в рамках команды разработки. Догадываюсь, что многое из рассуждений распространяется и на другие команды, во многих видах деятельности.

Мне доводилось видеть тимлидов исполняющими роли руководителя проекта, системного аналитика, тестировщика, дизайнера, проектировщика интерфейсов, архитектора, даже специалиста по поддержке пользователей.

На практике, в здоровых организациях, по моим наблюдениям, роль тимлида обычно занимают разработчики, которые более других чувствуют ответственность за судьбу разрабатываемого продукта, нередко перерастающую в гиперответственность, чем умело пользуется руководство.
ПРИМЕЧАНИЕ. Гиперответственностью я называю случай, когда человек чувствует себя ответственным за обстоятельства, влиять на которые полномочий не имеет. Я не пытаюсь вложить в это качество ни позитивного ни негативного оттенка, лишь констатирую, что в некоторых сотрудниках гиперответсвенность проявляется.

Именно за счет этой гиперответствености тимлид берет на себя ту деятельность, для которой нет выделенной должности и, постепенно, эти обязанности закрепляются за ним и, как следствие, за его должностью. В это время остальные сотрудники тоже привыкают к таким обязанностям тимлида, закрепляя в сознании именно такой набор обязанностей для любого другого тимлида.

Конечно, описанное касается не только роли тимлида, и, в той или иной степени, картина верна для любой должности в любой деятельности, но должность тимлида среди тех, что наиболее подвержены описанному эффекту.

Какая же деятельность для тимлида родная?


Что должен уметь сотрудник, какими качествами обладать для того, чтобы быть хорошим тимлидом, а только потом хорошим архитектором или аналитиком?

Самое простое определение, которое я могу дать для роли тимлида звучит так: «тимлид — интерфейс команды разработки».

Он отвечает за все, за что отвечает команда, для этого у него есть полномочия формировать команду и использовать ее членов по своему усмотрению для решения задач команды.

Если на команду возлагается ответственность за проектирование системы, то тимлид должен позаботиться о том, чтобы кто-то систему спроектировал. Команда ответственна за разработку интерфейса пользователя — тимлид определяет кто в команде это сделает. И это справедливо для любой задачи команды: ответственен за ее выполнение в глазах внешнего для команды мира тимлид.

Что же конкретно тимлид должен делать?

Он должен суметь сделать так, чтобы каждый член команды справлялся с поставленными перед ним задачами. Для этого нужно, чтобы:
  1. члены команды были согласны выполнять поручения,
  2. достаточно компетентны для этого,
  3. обладали достаточными ресурсами (в первую очередь — временем),
  4. могли ужиться вместе.

Это и есть фронт работ тимлида.

Разберем, что с этим нужно делать.

Лидерство


«Нужно чтобы члены команды были согласны выполнять поручения» — так себе формулировка, но изящнее сложить не удалось. Имеется в виду то, что сотрудник должен принимать задачи в работу с намерением довести их до конца. Сотрудник не отказывается брать задачи в работу просто игнорируя указания, или ссылаясь на «кривость решения», не саботирует, по-тихому занимаясь своими делами, а принимается за задачу с намерением ее выполнить. Как заставить человека захотеть выполнить задачу? Способов много, от принуждения угрозой физического насилия до обещания поездки на девкон. Это то самое качество, что я определяю «лидерством».

Тем сильнее лидер, чем большим количеством разных типов сотрудников он может управлять.
По моим наблюдениям лидерство можно удержать за счет различных факторов:
  1. Проявлять искреннюю личную заинтересованность в успехе проекта. В современной команде разработчиков все видят все, что делают остальные, как делают, насколько стараются. Разработчики с большей охотой пойдут за тем, кто сам вовсю старается ради успеха проекта, даже если этот кто-то и формальной власти то не имеет, из желания помочь. Такой лидер легко удерживает инициативу, пока не выдохнется или не потеряет интерес к проекту.
  2. За счет знания технологий и устройства проекта лучше всех в команде. К таким лидерам тянутся заинтересованные в профессиональном росте разработчики, они часто именно за этим и приходят в проект. Логично, что при достижении разработчиками уровня лидера, если других факторов нет, лидер теряет инициативу, что на практике выражается постоянной критикой решений, порой приводит к игнорированию распоряжений или скрытым саботажам.
  3. Способен добиться уважения окружающих за счет личных качеств. Когда человек объективен, справедлив, последователен, сотрудники могут полагаться на такого человека и его решения. Однако для того, чтобы команда разглядела эти качества в потенциальном лидере требуется время, за которое лидерство захватит кто-нибудь другой. Этот фактор наиболее устойчив к различного рода переменам в команде.
  4. Умение эксплуатировать настроения отдельных членов команды, заставляя действовать по своему плану (кино Filth сразу вспомнилось www.imdb.com/title/tt1450321). Видел таких лидеров, даже немного поработал в профессиональной юности сдуру, но вовремя сбежал. Очевидно, что опытными специалистами, знающими себе цену, долго не поманипулируешь.
  5. Применение административных мер, предоставляемых формальной властью, для того, чтобы заставить сотрудников выполнить обязательства. Если этот фактор лидерства единственный, то это явный пример системы отношений «я — начальник, ты — дурак». Работает также на довольно ограниченном множестве сотрудников.

Факторы привел в качестве примера, из того, что наблюдал сам, но наверняка классификатор можно расширить. Но даже из того, что привел можно собрать бесчисленное множество комбинаций. На практике тимлид должен осознать в себе, развить и поддерживать (если применимо) набор факторов, достаточный для удержания лидерства.

Компетентность команды


Достаточно компетентные сотрудники появляются в команде в результате отсева из потока недостаточно компетентных. Помогают в этом тимлиду часто другие сотрудники: наши любимые HR-ы, линейные руководители и проектные, просто неравнодушные сотрудники. Часто тимлид не осознает, как и многие вокруг тот факт, что именно его ответственность в том, чтобы не пропустить в команду некомпетентного сотрудника, то есть того, кто не сможет справиться с планируемыми задачами. Тимлид может полагаться на мнение коллег, руководства, отдела персонала, но ответственность за то, что человека в команду принял — на нем. А есть ли ответственность за то, что не взял в команду компетентного сотрудника? Дело в том, что на практике такую ошибку не проверить, потому, в случае сомнений, кандидату проще отказать, чем многие и пользуются. Кроме того, отклонить кандидата могут и другие инстанции — HR-ы, руководители, в вопросе найма разумно применять право вето.
ПРИМЕЧАНИЕ. Довольно часто несоответствие ответственности и полномочий проявляется в том, что тимлида не включают в процесс принятия решения о приеме кандидата, или не дают возможности исключить сотрудника из состава команды по инициативе тимлида. Притом ответственность за то, чтобы команда справлялась со своими задачами с тимлида никто не снимает. Вот она — вмененная гиперответственность.

В чем же здесь проявляется профессионализм тимлида?

Как всегда скоростью и качеством решения задачи обеспечения команды компетентными сотрудниками.
Качество в данном случае тем выше, чем дешевле обходятся компании сотрудники (и не только зарплату считаем) при условии соблюдения их уровня компетенции, достаточного для решения задач. В некоторых случаях скорость в приоритете, в некоторых качество.

Среди способов пополнения кадрами вижу принципиально два подхода:

1. Брать готовых специалистов с рынка труда.
2. Воспитывать кадры самостоятельно.

Остальные, так или иначе, — комбинации этих двух. Крайний случай первого — только хантинг экспертов в требуемых областях, второго — найм только из стажерских программ. Правильного способа нет, а крайности, как и везде, часто свидетельствуют о некоем сбое. Тимлид как раз тот человек, который должен найти подходящий компромисс в конкретной ситуации с учетом ее развития.

Что же может пойти не так?
  1. Типовая ошибка — найм недостаточно компетентных сотрудников в силу неумения выявить профессиональные качества кандидата. Простые примеры — это неумение или боязнь задать правильные вопросы на собеседовании, смещение акцента на эзотерические особенности технологий, а не на их практическую сторону. Последствия ожидаемы — кандидат не справляется со взятыми командой обязательствами, следовательно и тимлид тоже.
  2. Другая крайность — найм только экспертов. Чтобы не ошибиться в найме после набития шишек, или из желания собрать команду мечты, тимлид тщательно отбирает только не уступающих в знаниях ему самому кандидатов. Так как такая манера больше свойственна лидерам-экспертам, то ценз получается довольно высоким. Кандидаты ищутся долго, затраты на подбор растут, задачи проекта не решаются, а у тимлида есть отличная отговорка — нет специалистов. Но даже когда команда собрана оказывается, что звезды с рутинными задачами готовы мириться, но хотелось бы задач с вызовом (challenge) и каждому, а вот пойти мусор подмести в проекте никому не хочется. Да и обстановка какая-то напряженная становится, как известно у 4-х архитекторов 8 мнений, большинство из них правильные, хоть и противоречат друг-другу.
  3. Еще типичный пример — игнорирование потребности в привлечении в команду сотрудников других специальностей, например фронтендщика, эксперта в определенной БД, проектировщика интерфейса и т.д. Часто такое происходит просто из-за непонимания того, что такой специалист в команде нужен. В итоге команда суровых бэкендщиков разрабатывает кое как работающий фронтенд в своем проекте, команда разработчиков месяцами бьется с оптимизацией PostgreSQL, ну и мой любимый случай — психбольница в руках пациентов.
  4. Пример сложнее — неравномерность найма, взял пачку джуниоров, чтобы два раза не вставать, а они как начали код писать так, что ревьювить команда не успевает, да еще подходят вопросы всякие задают непрерывно, ломают что-то постоянно.
  5. Или наоборот, работаем, концентрируемся на задачах, найм на потом откладываем, как внезапно уходит кто-то из ключевых сотрудников, другой в отпуске/болеет/забрали в другой проект, а на смену никого из подрастающего поколения нет. Скажете, что мол, ситуация неожиданная? Так вот к такой ситуации тимлид всегда должен быть готов, заранее продумывая как он поступит в случае потери того или иного члена команды. А еще лучше если он отношения построит так, чтобы заранее узнать о таком исходе.

Вариантов ошибиться еще бесконечно много, про некоторые написано в книгах, например известный способ еще более усугубить проект при угрозе срыва сроков — привлечь дополнительных разработчиков в него в последний момент, а тимлид — тот самый герой, который не даст такое решение принять.

Нельзя дать ответ на общий вопрос «как обеспечить команду достаточно компетентными специалистами», можно найти его решение только в рамках конкретного проекта на конкретном предприятии. Можно только сказать, что тимлид при разработке этого решения должен учитывать характер задач в проекте, срочность поставленных задач, значимость (impact) срыва сроков, планы и тенденции развития проекта, состояние рынка труда, доступность специалистов на рынке, сложность обучения специалистов своими силами.

Оценка работ


Чтобы не взять на себя обязательств, с которыми команда не сможет справиться, команде приходится оценивать свои ресурсы, чаще всего речь идет только о доступном рабочем времени членов команды. Ответственнен за исполнение обязательств командой разработки тимлид. Вне зависимости от того, как именно производится оценка работ в команде: каждый оценивает свою задачу, или все вместе оценивают все задачи, или все задачи оценивает кто-то один в команде, за оценку отвечать будет тимлид. Из этого следует, что тимлид имеет полномочия вмешаться в любую из оценок и изменить ее по своему усмотрению, это бывает полезно на практике, когда мнения членов команды расходятся. Более того, команда разработки, в лице тимлида, также берет на себя обязательства по исполнению планов, если ставить задачи команде в организации принято планами. В частном случае итеративных методов разработки команда (говоришь «команда» — подразумеваешь «тимлид») берет на себя ответственность за выполнение всех задач взятых в итерацию.

В современных подходах к разработке менеджмент не лезет в дела команды разработки, не говорит им как решать задачу, кому именно из состава команды решать задачу. Менеджменту важно лишь, чтобы команда выполнила задачу в оговоренный срок, а как это произойдет — неважно. Интересно, что о распределении задач между участниками умалчивает даже популярная методология Scrum, предоставляя команде «самой решать», кто за что возьмется. Когда-то я выяснял для себя, а как же происходит распределение задач на практике, и меня удовлетворил чей-то ответ, что в любой команде рано или поздно найдется лидер, который возьмет на себя инициативу по решению конфликтных ситуаций в распределении задач. Аргумент в пользу того, что распределение задач между участниками — также задача тимлида.

Как ни удивительно, оценка, планирование и распределение задач — обязанность, которая выполняется легко, если тимлид успешно справляется с другими обязанностями. Для этого в его распоряжении есть компетентные сотрудники, которые мотивированы на выполнение задач, они легко справятся с оценкой и выполнением задач. Тимлиду нужно только организовать процесс оценки и распределения задач командой, чтобы затем контролировать его. Как именно это сделать — существуют готовые решения в виде методологий разработок.
ПРИМЕЧАНИЕ. Если не знаете какую методологию выбрать в обычных условиях — берите Scrum. Потому что он прост, определен вплоть до мелочей и довольно хорошо работает даже без адаптации под команду и организацию.


Настроения в команде


Как минимум, для того, чтобы задачи решались, нужно чтобы члены команды могли общаться друг с другом без взаимного раздражения.

Казалось бы, простая задача? Далеко не так! Если между сотрудниками назрел конфликт, то во многих случаях его можно разрешить только исключением кого-то из участников из состава команды. Но на предотвращение конфликта тимлид вполне в силах повлиять, тут универсальных советов не дать, кроме одного: нельзя замалчивать конфликты, при любом инциденте нужно реагировать, как именно реагировать — зависит от конкретных обстоятельств.

Также тимлиду следует соотносить характеры членов команды, если одного зануду команда переварит, то двух, возможно, уже и нет (ничего не имею против зануд, сам зануда еще тот).

Ну а чтобы «повысить эффективность взаимодействия между членами команды» есть такая дисциплина как «тимбилдинг», я весьма скептически к ней отношусь, может сказывается тот факт, что не видел я хороших тимбилдеров в деле.
Вообще хотел обойтись без этого пункта, но совсем про него не упомянуть нельзя.

Заключение


Итак, у тимлида есть родные его должности обязанности, все они касаются того, чтобы обеспечить работоспособность команды, то есть способность выполнять поставленные перед командой задачи. Все остальное — это то, что тимлид взваливает на себя добровольно (или принудительно) дополнительно, но не всегда это плохо. Например для себя я определил правило, что тимлид, в командах разработки, обязательно должен принимать непосредственное участие в разработке, то есть писать код, разрабатывать архитектуру и т.п. Это нужно для того, чтобы понимать как устроена система изнутри, без непосредственного участия в разработке такое понимание постепенно сходит на нет. Думаю многие из разработчиков знакомы с такой ситуацией, когда оставив интенсивно разрабатываемый проект на несколько месяцев, по возвращению обнаруживаешь лишь редкие знакомые элементы в новой архитектуре системы. Однако, согласно рассуждениям выше, непосредственная разработка не входит в число родных обязанностей тимлида, в некоторых проектах она может быть необоснованна.

В реальном мире тимлид не брошен один для решения всех этих задач, ему помогают руководители, коллеги соседних департаментов. На практике часто эта помощь перерастает в принятие решений за тимлида, такие моменты должны настораживать, так как фактически его обязанности переходят к другим сотрудникам. Бороться с этим или смириться — решать вам, но обращать внимание на реальное положение дел уж точно стоит.

Интересует мнение разработчиков (в широком смысле — всех, кто работает в составе команд-разработчиков), тимлидов, линейных и проектных руководителей, согласны ли вы с такой декомпозицией роли тимлида? Есть ли у вас какие-либо замечания, дополнения?
Tags: тимлид командообразование управление проектами и командой
Hubs: Development Management
+39
152.3k 400
Comments 54
Ads