Этот мейл — продолжение серии рассуждений о 14 принципах менеджмента Э. Деминга. Начало этой серии
Итак, первый принцип Э. Деминга гласит:
Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
Деминг объясняет важность постоянства цели в основном тем, что у компании, занимается ли она оказанием косметических услуг, продает ли она гайки крупным оптом или производит самолеты, помимо интересов в этом месяце и в этом квартале есть более глубокий и значительный интерес — интерес в сохранении бизнеса. Главная задача (по крайней мере некоторых) владельцев бизнеса и его акционеров заключается не в том, чтобы получить прибыль сейчас (по итогам квартала или года), а в том, чтобы бизнес продолжал существовать и через пять лет, и через двадцать, и через пятьдесят. Не важно, если каждый из ваших сотрудников рассчитывает покинуть вас в пределах ближайших пяти лет (кто-то — через месяц, кто-то — через два года): это — проблема вас как руководителя и владельца (или это не проблема для вас).
В действительности в очень многих компаниях работа построена таким образом, что для ее сотрудников нет ничего важнее, чем прибыль, которую они могут получить в самом что ни на есть обозримом будущем. Центральная проблема такого образа мыслей и такой организации работы заключается в том, что рано или поздно в погоне за прибылью, в погоне за внешними показателями успешности бизнеса, в погоне за выходом бизнеса люди в компании снизу доверху напрочь забывают о том, в чем смысл бизнеса, если высший менеджмент им вообще хотя бы один раз внятно объяснил своим примером, в чем этот смысл состоит.
Это — ключевой момент. В чем смысл бизнеса?
Постоянство цели — это не вопрос горизонта планирования в бизнесе (ну, может быть, лишь отчасти). Когда западные бизнесмены впервые познакомились со стилем работы японских компаний, среди прочих поразивших их вещей был именно горизонт планирования японских компаний, достигающий двухсот, трехсот и даже пятисот лет. После того, как западные воротилы бизнеса перестали хвататься за животики и кончили хохотать, некоторые из них задумались над тем, что, может быть, они чего-то не поняли в этой жизни. Как можно планировать прибыли на двести лет вперед? Кто-то умный из когорты западных консультантов бизнеса произнес в этой связи:
«Вопрос не в том, что вы планируете прибыль на двести лет вперед, вопрос в том, что ваше видение распространяется на двести лет вперед.»
Что может звучать изящней? Однако он, к сожалению, не объяснил, что это значит — «видение на двести лет вперед» — и предоставил каждому додумать это самому.
Однажды я вел в компании семинар по стратегическим целям бизнеса. Одна из первых вещей, которую вы получаете в виде обратной связи на вопрос «В чем состоит цель компании?», — это унылое разнообразие ответов о том, что цель компании — это деньги. Так написано в Уставе. В первой же строчке.
«ООО „Мега-Компания“ создано с целью извлечения прибыли.»
Чем вам не постоянство цели?
Подумайте над тем, почему Деминг не поставил точку в формулировке первого принципа менеджмента сразу за словами «Добивайтесь постоянства цели»? Всё потому, что это так отвратительно банально и так широко распространено в офисной атмосфере — считать, что смысл бизнеса — в деньгах. Дело здесь, разумеется, не в банальности и не в том, что цель как деньги не разложима на задачи (человек — такое животное, что даже очень бредовую цель он может разложить на задачи), дело — в том, что эта цель ошибочна. Потому что цель как деньги, как это ни печально, противоречит смыслу того, что является бизнесом.
Примечательно, что все основатели по-настоящему крупных и по-настоящему хороших компаний — это мечтатели. Это — не менеджеры. В случае, если речь идет о производственной компании (GE, Toyota, P&G, Pfizer, Nestle и т.д.), их основателями являются изобретатели. Это снова не менеджеры. А менеджеры — это те, кто пришел в эти компании после первого поколения, т.е. после основателей. (И всё испортили.) Вспомните о SONY из Введения. Скажите Томасу Эдисону (GE) или Киичиро Тоёде (Toyota), что их цель — деньги? Скажите это Ли Якокке (Ford), который суетился, как мальчишка, сгорая от нетерпения представить Mustang на суд людей? Вам знакомо это чувство? Если -да, то, полагаю, вы понимаете, в чем на самом деле состоит смысл бизнеса. Подумайте над этим.
Единственный выход, на котором необходимо сосредоточиться в бизнесе, — это продукт или услуга. Бизнес — об этом. Дж. Лайкер сказал более абстрактно:
«Цель компании — создание ценности.»
Если честно, я не знаю, что значит создавать ценность. Слово «ценность» в моем мозге утяжелено столь многими смыслами, что я теряюсь. Поймите очень отчетливо, что продукт или услуга являются главным, основным, фундаментальным смыслом вашей компании. Возможно, осознав это, вы поймете лучше меня, что значит создавать ценность.
В этой стране (наверное, как и в других), к сожалению, очень и очень многие продукты и услуги представляют собой лишь бездарно, лениво, грубо воплощенные концепции. Заходя в McDonald's, вы, скорее всего, получаете концепцию хорошего впечатления от посещения ресторана на фоне отвратительного настоящего впечатления. Элементарно — понять, что продукт или услуга состоит по меньшей мере из двух вещей: не только из концепции, но и из качества ее воплощения; однако это невозможно реализовать, если вы гонитесь за прибылью. Вы не устали от моего ритмичного курсива? Возможно, от этого курсива в мозге сформируется новая извилина — кто знает? О том, что если ваша цель — прибыль, то вы получаете низкое качество и высокие издержки, я буду говорить и в следующих мейлах, особенно когда я буду рассказывать об одиннадцатом принципе Деминга. Сейчас важно понять, что вы можете в контексте продукта или услуги иметь какую угодно, самую что ни на есть гениальную идею, разрывающую на части голову любого, кто ее осознает, но если ваш продукт или услуга исполнены местечково, то гениальность идеи не компенсирует ничего в глазах потребителя, а вы понесете издержки как на стадии производства, так и на стадии сбыта, которые, впрочем, совсем не сравнимы с издержками, связанными с плохим впечатлением от того, что вы продаете. А что вы, собственно, продаете? Если я решу, что, например, McDonald's продает гамбургеры, то ошибусь. Они продают именно впечатление от посещения ресторана. И трехмерное воплощение этого намерения выражается в том, что на деле они продают мне концепцию впечатления, которую я вовсе не желаю покупать.
Я буду откровенен с вами: я считаю, что цель — это зло. Всё, что связано в моей голове с постановкой целей, с тем, что нужно «соответствовать целям», с достижением целей и т.п., наводит на меня ужасную скуку. Потому что однажды я перестал понимать, что это значит, и перестал внутренне соединяться с этим. Один умный человек, владелец консалтинговой фирмы, сказал мне когда-то: «Андрей, неужели ты не понимаешь? Всё, что тебе нужно — это ставить цель и соответствовать ей». Я осознал, что само слово «цель» сбивает меня с толку. Оно говорит вам о том, что вы должны к чему-ти прийти через какое-то время, но оно умалчивает о том, что вам делать всё то время, пока вы идете. И хотя способность видеть некое будущее состояние, которого можно достичь, возможно, является тем, за что отвечает целый кусок человеческого мозга, т.е. эта способность, возможно, не подлежит отрицанию, у меня идиосинкразия к целям. Однако в бизнесе слово «цель» — это монстр в своей тарелке, попробуйте отрицать это.
И на самом деле формулировка первого принципа Деминга — это компромисс. Деминг знает, сколько вреда и недоразумений принесло слишком частое и некорректное употребление слова «цель» в бизнесе, но Деминг не смог исключить это слово из первого принципа. Было бы гораздо честнее, если бы он сказал прямо:
Добивайтесь постоянного, непрерывного улучшения продукции и услуг. Забудьте о целях.
Идея непрерывного улучшения настолько важна для бизнеса, что Деминг включает ее формулировку в два принципа: в первый и в пятый, а сама она обсуждается так или иначе в каждом пункте из четырнадцати. В первом принципе акцент смещен в сторону постоянства, и смысл здесь в том, чтобы перестать на уровне компании и конкретного сотрудника практиковать краткосрочное мышление, рассчитанное на месяц, на квартал или на проект: ни к чему хорошему это не приводит. Единственный путь обеспечить постоянное, непрерывное улучшение продукции и услуг заключается в том, чтобы переключить внимание компании с выхода (т.е. результатов) на способ. Речь идет о всей компании и о каждом ее сотруднике от высшего менеджмента до тех, кто занимает самые низшие должности. Для этого нужно понимать, что продает компания. Фактически это означает, что каждое подразделение и каждый сотрудник должны понимать, в чем заключается их работа. Донес ли менеджмент McDonald's до сознания каждого своего работника, что они продают впечатления? Дал ли менеджмент McDonald's операциональные определения процессу продажи впечатления? Ничем менеджмент так масшатбно не пренебрегает, как внятными объяснениями того, что должен делать сотрудник и компания в целом. Проблема — в том, что менеджмент весьма банально не знает, что делать. Среди прочего поэтому для менеджмента фраза «непрерывное улучшение» представляет собой просто набор букв или звуков в зависимости от того, читает он ее или слушает. Непрерывное улучшение? Прекрасно! Что будем улучшать?
Я печатаю довольно быстро. Вы знаете, что если печатать текст как можно быстрее, то процент ошибок возрастает, а скорость — падает, причем не только поскольку уходит время на их исправление? а если печатать текст, избегая ошибок, то скорость печати растет? Стремясь к скорости, вы несете издержки, проигрываете в качестве и в скорости. Стремясь к улучшению способа (метода), вы выигрываете во всем, в том числе в выходе. Когда вы сфокусированы на выходе (результате, норме, проектном дедлайне, сроках вообще и т.п.), это отвлекает вас от способа и внушает вам страх. Я буду говорить об этом еще не один раз.
По-настоящему хорошие компании думают над тем, что сказал Деминг в своем первом принципе менеджмента, они делают этот принцпип частью системы своей компании, и они, не читая дальше, могут сами рассказать мне, в чем заключаются остальные тринадцать. Потому что когда вы освобождаетесь от давления всех и всяких результатов и переключаетесь на метод, вы понимаете всё, что вам нужно для успешного ведения бизнеса, и вы получаете результаты.
Завтра мы поговорим о принятии новой философии, втором принципе Деминга.
Итак, первый принцип Э. Деминга гласит:
Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
Деминг объясняет важность постоянства цели в основном тем, что у компании, занимается ли она оказанием косметических услуг, продает ли она гайки крупным оптом или производит самолеты, помимо интересов в этом месяце и в этом квартале есть более глубокий и значительный интерес — интерес в сохранении бизнеса. Главная задача (по крайней мере некоторых) владельцев бизнеса и его акционеров заключается не в том, чтобы получить прибыль сейчас (по итогам квартала или года), а в том, чтобы бизнес продолжал существовать и через пять лет, и через двадцать, и через пятьдесят. Не важно, если каждый из ваших сотрудников рассчитывает покинуть вас в пределах ближайших пяти лет (кто-то — через месяц, кто-то — через два года): это — проблема вас как руководителя и владельца (или это не проблема для вас).
В действительности в очень многих компаниях работа построена таким образом, что для ее сотрудников нет ничего важнее, чем прибыль, которую они могут получить в самом что ни на есть обозримом будущем. Центральная проблема такого образа мыслей и такой организации работы заключается в том, что рано или поздно в погоне за прибылью, в погоне за внешними показателями успешности бизнеса, в погоне за выходом бизнеса люди в компании снизу доверху напрочь забывают о том, в чем смысл бизнеса, если высший менеджмент им вообще хотя бы один раз внятно объяснил своим примером, в чем этот смысл состоит.
Это — ключевой момент. В чем смысл бизнеса?
Постоянство цели — это не вопрос горизонта планирования в бизнесе (ну, может быть, лишь отчасти). Когда западные бизнесмены впервые познакомились со стилем работы японских компаний, среди прочих поразивших их вещей был именно горизонт планирования японских компаний, достигающий двухсот, трехсот и даже пятисот лет. После того, как западные воротилы бизнеса перестали хвататься за животики и кончили хохотать, некоторые из них задумались над тем, что, может быть, они чего-то не поняли в этой жизни. Как можно планировать прибыли на двести лет вперед? Кто-то умный из когорты западных консультантов бизнеса произнес в этой связи:
«Вопрос не в том, что вы планируете прибыль на двести лет вперед, вопрос в том, что ваше видение распространяется на двести лет вперед.»
Что может звучать изящней? Однако он, к сожалению, не объяснил, что это значит — «видение на двести лет вперед» — и предоставил каждому додумать это самому.
Однажды я вел в компании семинар по стратегическим целям бизнеса. Одна из первых вещей, которую вы получаете в виде обратной связи на вопрос «В чем состоит цель компании?», — это унылое разнообразие ответов о том, что цель компании — это деньги. Так написано в Уставе. В первой же строчке.
«ООО „Мега-Компания“ создано с целью извлечения прибыли.»
Чем вам не постоянство цели?
Подумайте над тем, почему Деминг не поставил точку в формулировке первого принципа менеджмента сразу за словами «Добивайтесь постоянства цели»? Всё потому, что это так отвратительно банально и так широко распространено в офисной атмосфере — считать, что смысл бизнеса — в деньгах. Дело здесь, разумеется, не в банальности и не в том, что цель как деньги не разложима на задачи (человек — такое животное, что даже очень бредовую цель он может разложить на задачи), дело — в том, что эта цель ошибочна. Потому что цель как деньги, как это ни печально, противоречит смыслу того, что является бизнесом.
Примечательно, что все основатели по-настоящему крупных и по-настоящему хороших компаний — это мечтатели. Это — не менеджеры. В случае, если речь идет о производственной компании (GE, Toyota, P&G, Pfizer, Nestle и т.д.), их основателями являются изобретатели. Это снова не менеджеры. А менеджеры — это те, кто пришел в эти компании после первого поколения, т.е. после основателей. (И всё испортили.) Вспомните о SONY из Введения. Скажите Томасу Эдисону (GE) или Киичиро Тоёде (Toyota), что их цель — деньги? Скажите это Ли Якокке (Ford), который суетился, как мальчишка, сгорая от нетерпения представить Mustang на суд людей? Вам знакомо это чувство? Если -да, то, полагаю, вы понимаете, в чем на самом деле состоит смысл бизнеса. Подумайте над этим.
Единственный выход, на котором необходимо сосредоточиться в бизнесе, — это продукт или услуга. Бизнес — об этом. Дж. Лайкер сказал более абстрактно:
«Цель компании — создание ценности.»
Если честно, я не знаю, что значит создавать ценность. Слово «ценность» в моем мозге утяжелено столь многими смыслами, что я теряюсь. Поймите очень отчетливо, что продукт или услуга являются главным, основным, фундаментальным смыслом вашей компании. Возможно, осознав это, вы поймете лучше меня, что значит создавать ценность.
В этой стране (наверное, как и в других), к сожалению, очень и очень многие продукты и услуги представляют собой лишь бездарно, лениво, грубо воплощенные концепции. Заходя в McDonald's, вы, скорее всего, получаете концепцию хорошего впечатления от посещения ресторана на фоне отвратительного настоящего впечатления. Элементарно — понять, что продукт или услуга состоит по меньшей мере из двух вещей: не только из концепции, но и из качества ее воплощения; однако это невозможно реализовать, если вы гонитесь за прибылью. Вы не устали от моего ритмичного курсива? Возможно, от этого курсива в мозге сформируется новая извилина — кто знает? О том, что если ваша цель — прибыль, то вы получаете низкое качество и высокие издержки, я буду говорить и в следующих мейлах, особенно когда я буду рассказывать об одиннадцатом принципе Деминга. Сейчас важно понять, что вы можете в контексте продукта или услуги иметь какую угодно, самую что ни на есть гениальную идею, разрывающую на части голову любого, кто ее осознает, но если ваш продукт или услуга исполнены местечково, то гениальность идеи не компенсирует ничего в глазах потребителя, а вы понесете издержки как на стадии производства, так и на стадии сбыта, которые, впрочем, совсем не сравнимы с издержками, связанными с плохим впечатлением от того, что вы продаете. А что вы, собственно, продаете? Если я решу, что, например, McDonald's продает гамбургеры, то ошибусь. Они продают именно впечатление от посещения ресторана. И трехмерное воплощение этого намерения выражается в том, что на деле они продают мне концепцию впечатления, которую я вовсе не желаю покупать.
Я буду откровенен с вами: я считаю, что цель — это зло. Всё, что связано в моей голове с постановкой целей, с тем, что нужно «соответствовать целям», с достижением целей и т.п., наводит на меня ужасную скуку. Потому что однажды я перестал понимать, что это значит, и перестал внутренне соединяться с этим. Один умный человек, владелец консалтинговой фирмы, сказал мне когда-то: «Андрей, неужели ты не понимаешь? Всё, что тебе нужно — это ставить цель и соответствовать ей». Я осознал, что само слово «цель» сбивает меня с толку. Оно говорит вам о том, что вы должны к чему-ти прийти через какое-то время, но оно умалчивает о том, что вам делать всё то время, пока вы идете. И хотя способность видеть некое будущее состояние, которого можно достичь, возможно, является тем, за что отвечает целый кусок человеческого мозга, т.е. эта способность, возможно, не подлежит отрицанию, у меня идиосинкразия к целям. Однако в бизнесе слово «цель» — это монстр в своей тарелке, попробуйте отрицать это.
И на самом деле формулировка первого принципа Деминга — это компромисс. Деминг знает, сколько вреда и недоразумений принесло слишком частое и некорректное употребление слова «цель» в бизнесе, но Деминг не смог исключить это слово из первого принципа. Было бы гораздо честнее, если бы он сказал прямо:
Добивайтесь постоянного, непрерывного улучшения продукции и услуг. Забудьте о целях.
Идея непрерывного улучшения настолько важна для бизнеса, что Деминг включает ее формулировку в два принципа: в первый и в пятый, а сама она обсуждается так или иначе в каждом пункте из четырнадцати. В первом принципе акцент смещен в сторону постоянства, и смысл здесь в том, чтобы перестать на уровне компании и конкретного сотрудника практиковать краткосрочное мышление, рассчитанное на месяц, на квартал или на проект: ни к чему хорошему это не приводит. Единственный путь обеспечить постоянное, непрерывное улучшение продукции и услуг заключается в том, чтобы переключить внимание компании с выхода (т.е. результатов) на способ. Речь идет о всей компании и о каждом ее сотруднике от высшего менеджмента до тех, кто занимает самые низшие должности. Для этого нужно понимать, что продает компания. Фактически это означает, что каждое подразделение и каждый сотрудник должны понимать, в чем заключается их работа. Донес ли менеджмент McDonald's до сознания каждого своего работника, что они продают впечатления? Дал ли менеджмент McDonald's операциональные определения процессу продажи впечатления? Ничем менеджмент так масшатбно не пренебрегает, как внятными объяснениями того, что должен делать сотрудник и компания в целом. Проблема — в том, что менеджмент весьма банально не знает, что делать. Среди прочего поэтому для менеджмента фраза «непрерывное улучшение» представляет собой просто набор букв или звуков в зависимости от того, читает он ее или слушает. Непрерывное улучшение? Прекрасно! Что будем улучшать?
Я печатаю довольно быстро. Вы знаете, что если печатать текст как можно быстрее, то процент ошибок возрастает, а скорость — падает, причем не только поскольку уходит время на их исправление? а если печатать текст, избегая ошибок, то скорость печати растет? Стремясь к скорости, вы несете издержки, проигрываете в качестве и в скорости. Стремясь к улучшению способа (метода), вы выигрываете во всем, в том числе в выходе. Когда вы сфокусированы на выходе (результате, норме, проектном дедлайне, сроках вообще и т.п.), это отвлекает вас от способа и внушает вам страх. Я буду говорить об этом еще не один раз.
По-настоящему хорошие компании думают над тем, что сказал Деминг в своем первом принципе менеджмента, они делают этот принцпип частью системы своей компании, и они, не читая дальше, могут сами рассказать мне, в чем заключаются остальные тринадцать. Потому что когда вы освобождаетесь от давления всех и всяких результатов и переключаетесь на метод, вы понимаете всё, что вам нужно для успешного ведения бизнеса, и вы получаете результаты.
Завтра мы поговорим о принятии новой философии, втором принципе Деминга.
