Привет хабр! Достаточно давно я прочитал книгу Маркетинговые войны. В неё рассказывается о довольно интересной точке зрения: на попытку ассоциировать стратегии в маркетинге со стратегиями в войне.

Потому в этой статье я кратко расскажу о принципах из книги, приведу пару примеров из жизни и поясню, при чем же здесь Хабр.

Что за маневры в маркетинге?

Прежде всего авторы утверждают, что разные компании (по размеру) имеют разные возможности (что пока очевидно). Причем маленькая компания на локальном рынке зачастую может противостоять крупной фирме.

Однако как лучше всего действовать? Из оглавления русского издания:

Авторы выделяют четыре основных типа маркетинговых стратегий:

• оборонительная: только сильный может себе позволить эффективно обороняться, если конкурент начал атаку — сделай всё, чтобы она захлебнулась
• наступательная: успешно воевать могут только талантливые генералы; найди слабость противника, атакуя, не распыляйся
• партизанская: сегмент рынка, на который вы претендуете, должен быть не больше, чем вы в состоянии успешно защитить; тактика выживания небольших компаний среди «акул бизнеса»
• фланговая: успешный фланговый манёвр может быть сделан только в том сегменте рынка, в котором у конкурента слабые позиции; залог успеха флангового удара — в его внезапности.

Я не буду пересказывать всю книгу, ибо тогда статья будет неприлично большой. Я перескажу лишь ряд тезисов с идеями обоснования.

Прежде всего будем рассматривать изолированный рынок (например — рынок газированных напитков). Он хорош тем, что на нем есть лидер (для США и для времени написания книги) — это Coca Cola. Также в нем есть несколько компаний, занимающих вторые места, например, это Pepsi. Если рассмотреть основную компанию, то её основная задача — держать рынок и договариваться с государством. Довольно интересно, что удобство пользователей стоит не на первом месте, скорее необходимо просто сохранять уровень. Вы даже сейчас можете заметить, что общий стиль популярных газированных напитков практически не меняется: те же марки, те же вкусы, то же качество, та же цена, та же реклама с грузовиками под Новый Год.

Повторю тезис: лидер рынка прежде всего следит за государствами и ближайшими конкурентами. У него хватит денег, чтобы отреагировать на неожиданные действия со стороны той же Pepsi. Однако против антимонопольных органов сражаться намного сложнее, потому доля рынка не должна радикально увеличиваться. Она должна быть более-менее той же.

Что может делать Pepsi? Как ни странно, но её задача — более менее повторять продукцию лидера, стараться не отставать. Конечно же можно сделать атаку, например — создать свой газированный напиток. Или купить мелкую компанию ради лицензии на формулу, чтобы начать производить всё на заводах (это будет той самой атакой, подобное Pepsi делала несколько раз). Однако более важно — не отставать. Если у лидера есть газированный напиток со вкусом апельсина — необходимо иметь такой же.

Итак, тезис: компании второго эшелона должны в первую очередь ориентировать на лидера. Удобство пользователей для них тоже важно, однако зачастую схема с повторением дает неплохие результаты.

С партизанскими атаками всё просто: вы держите очень малый объем локального рынка, однако вы создаете максимально удобный товар для клиентов. И важно, чтобы с одной стороны у вас была бы возможность удержать эту долю рынка. А с другой стороны этот рынок не должен быть сильно интересен акулам (в пересчете на прибыль). Авторы приводят удачную аналогию с автомобилями марки Jeep, которые были достаточно маленькими, чтобы не интересовать большинство семей в США, однако достаточно проходимыми, чтобы заинтересовать людей, которым необходимо перемещаться по сложной местности. По сути владельцы компании заняли маленькую нишу, которая была не интересна крупным корпорациям (тому же Ford'у), однако продукция всё-таки пользовалась спросом.

Фланговая атака заключается в том, что ваш конкурент достаточно большой, так что он не может быстро отреагировать на ваши действия, тем самым давая занять долю рынка. Например, как можно атаковать Coca Cola, когда она стала распространять свои вендинговые автоматы по США, которые были запрограммированы на определенную цену бутылки (и сменить цену было сложно, т.к. всё было в 1962, так что цена программировалась на заводе)? Конечно же снижением цены или повышением объема бутылки. Получилось так, что Coca Cola потратила немалый бюджет на распространение автоматов, которые очень быстро стали проигрывать Pepsi по соотношению цена/качество.

Как Вы заметили, в своем пересказе я разделил компании на следующие категории:

• Лидер рынка
• Компании второго эшелона
• Локальные фирмы

И у нас есть четыре вида действий:

• Оборона (по сути — ответ на действия конкурентов)
• Атака (стандартные действия, вроде выпуска нового продукта, с большими затратами на маркетинг, разработку и т.д.)
• Фланговая атака (неожиданные действия, на которые лидеру рынка крайне тяжело ответить)
• Партизанская атака (твердо держим малую, однако локализованную долю рынка; лидер нас просто не заметит)

Задача лидера рынка — обороняться и наступать. Просто и бесхитростно. Он уже лидер. Его задача — отстоять позиции.
Задача компаний второго эшелона — отнимать долю рынка лидера. В идеале лучше делать фланговые маневры, однако нельзя забывать и по простых атаках.
Задача локальных фирм — незаметно партизанить.

А что по примерам из жизни?

Хороший пример фланговой атаки — это работа компании Tesla (та, которая делает автомобили). Дело в том, что несмотря на казалось бы стандартные компоненты, лидеры рынка просто не могут делать такую же машину. С моей субъективной точки зрения, это невероятно круто: у вас есть продукт, который можно повторить, однако в нем есть ряд функций, которые просто не могут появиться в автомобилях крупных концернов здесь и сейчас.

Итак, вот эти пункты:

• Адаптивный круиз-контроль с брендом Autopilot. Вроде у Мерседеса есть тот же самый круиз-контроль. А Huindai показывала видео с ним еще в 2014 году. Однако если Мерседес начнет рекламировать свои машины в стиле "читайте планшет — автомобиль доедет сам", то практически сразу получит много исков (например, за убитых водителей). А вот на Tesla тяжело подать в суд (оборот компании меньше, денег меньше).
• Футуристичный дизайн (в салоне просто iPad без рычагов и т.д.), который не подходит стилю Toyota, VW и пр. Вы и сами видели немало комментариев на тему "непривычности управления", однако покупая Tesla вы берете новую марку автомобилей, то есть у нас нет завышенных ожиданий от ней. А покупая BMW вы берете BMW, с известными фарами и радиаторной решеткой. Корпорации просто не могут выпустить машины с неузнаваемым внешним видом. Подобный факт был очень неожиданным для меня, однако это факт — стиль компании должен быть единым. И этим шагом по сути и пользуется Tesla (не знаю, случайно или намеренно).
• Иная схема производства. Тот же VW в свое время заявил, что для перевода заводов на производство электромобилей, ему необходимо будет уволить порядка 8 000 человек. Это крайне непопулярный и потенциально дорогой шаг. И к тому же новые линии сборки делать всё равно придется, так что у корпораций, в отличии от Tesla, затраты не только на создание новых заводов, но и на остановку старых.

Другой пример партизанских действий — это игровая приставка Nintendo Wii. У неё четко обозначен основной рынок — это Япония (хотя точнее — любители Японии). И этот рынок производитель старается защищать по мере сил, что дает возможно не обращать внимания на основных игроков. По сути, тыл у производителя Wii вне зоны досягаемости, что дает прибыль.

Примеры атак грубой силы можно заметить невооруженным глазом. Например, если вернуться к тем же приставкам, выпуск новой и более быстрой версии PS/XBox — эта та самая атака. Потратили немалые деньги на разработку и маркетинг, а взамен получили укрепление позиций. Или, в случае с XBox: добавили возможность работать с приставкой как с медиаплеером или продвинутым телевизором. Схема проста (кстати, как утверждают авторы книги, эта стандартная схема Microsoft) — затратили немало ресурсов на создание дополнительной функции, причем без оглядки на прибыль. В этом плюс крупной корпорации — у неё неиссякаемый бюджет. Она может позволить себе держать убыточный продукт годами.

Еще пример фланговой атаки — действия компании Xiaomi. Это новая компания, которая может экспериментировать (в отличии от Apple). Причина в простой идее: у компании от Стива Джобса есть две особенности:

• Большой объем денег. Это знают юристы, а потому любая ошибка может привести к требованиям компенсации (в том числе и неявной, такой как отзыв телефонов). В этом случае просто нельзя рисковать, в ход идут только проверенные решения.
• Репутация производителя "надежных устройств". И да, я знаю, что не все устройства надежные. И фраза "репутация производителя надежных устройств" не то же, что "производитель надежных устройств". Однако репутация есть, а она приносит деньги.

Xiaomi успешно пользуется этим, а потому в свое время они выпустили Mi 4s, который так и не получил глобальной прошивки, несмотря на обещание. В случае Xiaomi — это нормально, они сделали экспериментальный телефон, они его продали, однако решили не развивать. В случае Apple даже подобный уклончивый ответ мог привести к возвратам телефонов, так же к репутационным потерям.

Я не утверждаю, что руководители Xiaomi поступил неправильно, как раз-таки наоборот: они пользуются своим преимуществом — отсутствие долгосрочной репутации (по сравнению с тем же Apple). Отсюда они могут действовать как локальная фирма, то есть работать с покупателями, которые готовы работать с телефоном, у которого "некоторые недоделки, по сравнению с рекламой и с конкурентами".

И причем же здесь Хабр?

Наблюдая за изменениями этого сайта, я пришел к выводу, что ряд действий просто ошибочны (конечно, только если принять гипотезы из книги Маркетинговые войны). Если попытаться привязать Хабр к какому-нибудь сектору в интернете, то получаем, что сайт является чем-то средним между новостным сайтом, платформой для блогов и социальной сетью.

На рынке новостных сайтов Хабр является более авторитетным в технических вопросах, связанных с IT. По сути это типичный партизан, который четко держит свой сектор рынка. И авторитет ресурса ранее (а возможно и сейчас) выражался в том, что создавать контент на портале могли только те люди, которые могли написать статью хоть про что-то, связанное с IT.
Аналогично про платформу блогов — если на Medium могут быть блоги практически про всё, что угодно, то на Хабре они только про IT (и то, что близко к нему). Таким образом сайт "локализуется", однако ценность его аудитории для рекламодателя увеличивается (ибо очень таргетированная).
Формально Хабр подходит и под определение социальной сети, однако всё с тем же партизанским ракурсом.

Итак, попытаемся построить логическую связь:

• Есть три основные категории фирмы, по отношению к рынку: лидер, второй эшелон, локальная фирма (напомню — это всего лишь гипотеза из книги)
• Хабр играет на рынке социальных сетей (ибо общение), новостных сайтов (в стиле "кто почитать, пока код компилируется") и блогов ("куда написать, чтобы меня заметили")
• Во всех трех рынках Хабр является "локальной фирмой", т.е. занимает малый объем рынка, однако его аудитория четко очерчена, т.е. IT.
• Из пунктов выше (и из рассуждений довольно авторитетной книги) следует, что локальной фирме следует довольствоваться малым и заниматься партизанскими атаками. Или по-другому:
  
  • Не следует распылять направленность статей. IT и только IT. Даже эта статья может находиться на ресурсе только по одной причине — она в блоге Хабрахабр.
  • Не следует размазывать аудиторию смешиваться с конкурентами. Если стить pikabu "здесь любой может читать и писать", то стиль Хабра "здесь может читать и писать только человек, который хоть что-то знает про IT"

Все основные факты следуют лишь из гипотез (хоть и достаточно правдоподобных и авторитетных), так что к следствиям лучше относиться с изрядной долей скептицизма. Однако получается, что сейчас (да-да, прямо сейчас) Хабр совершает следующие ошибки:

• Read And Comment изрядно увеличивает аудиторию. Причем таргетированность аудитории снижается. Если ранее на Хабре обитали лишь те, кто нашёл в себе силы написать мало-мальски техническое, то сейчас на данном сайте:
  
  • Мультиаккаунты — пруф. Вопрос 1: снизится ли репутация ресурса, если они снизилась у "наполнителей контента"? Вопрос 2: легче или сложнее удерживать часть рынка, если репутация снижается?
  • Ольгинские боты — пруф с красивой веткой коментариев. Как я понял, на Хабре всё-таки по-тихому борются с этой напастью.
• Смешение направленности от IT до "разговоры про IT":
  
  • АУЕ авторы статей — пруф на коментарий. Я думаю, именно разговоров по понятием и не хватает рынку IT.
  • Продажа китайского неликвида пруф на статью маркетолога, который смог продавать через geektimes. И если во времена, когда трава была зеленее, маркетолог Хабра мог утверждать, что "у нас технически подкованные авторы статей", то сейчас можно смело добавлять "а так же маркетологи, которые вообще не знают, что такое процессор, однако впаривают на сайте неликвид".
  • Анонсы от корпоративных блогов — [пруф на статью с нулем технических ]

И вывод?

Зачастую маркетинговую политику компании можно строить и оценивать по этим простым принципам. Причем эти действия дают вполне ощутимый результат при правильных оценках рынка (и при отсутствии совсем уж глобальных потрясений). Конечно же нельзя забывать и про то, что всё это лишь гипотезы, хоть они и правдоподобные, и рабочие. А вот насколько они рабочие можно будет оценить через несколько лет, т.к. сейчас Хабр стремиться перейти от "партизанских действий" к более широким атакам на своих рынках.