Как удержать ценные кадры: рецепты для маленьких компаний

Приглашаю в комменты на обсуждение кейсов из жизни

>>8. Покажите пример
По-моему вот это должно быть на первом месте.

Мой небольшой опыт наемной работы говорит о том, что п. 2 в основном выражается в виде выдачи «компаса» и слов «будем двигаться на север», т.к. если компания молодая или не дай бог стартап с жесткими извне (инвестор/управляющий) рамками этапов роста — то детально вообще вряд ли получится сформулировать работнику точные координаты места как компании, так и его в компании, в будущем. Отчасти такие вещи, как опционная система помогают, но не всегда и только на начальном этапе жизни компании. Дальше со временем долю можно размыть и пр.

Особенно хотел бы отметить п. 8 — с этим совсем беда. Во многом в РФ должность руководителя — это не портфель обязательств и ответственности за направление развития, а некий статус, не предполагающий необходимости «напрягаться». Причем это сплошь и рядом, начиная от любого менеджера уборщицами. Решения всего круга задач такого класса руководителей зиждится на извращенном понятии делегирования: как определения задач и сроков (что естественно), так и о зеркалировании ответственности безо всякого формирования страховок/оценки рисков (что черевато не только срывами сроков, но и неправильно выбранным курсом и в целом непонимания постановки задач от высшего руководства).

Мало кто вообще умеет из менеджмента подавать хороший и рабочий пример. Если речь о разработке, то это скорее вынужденная задача для тимлида, от которого зависит эффективность «стаи» при переваривании «мамонта». Все, кто уровнем выше — вряд ли вообще станут заморачиваться поддержкой своего неформального статуса в коллективе, когда есть такие удобные по умолчанию вещи, как «должность» и «правила» в компании, «субординация (ТМ)».

И чем больше со временем компания/коллектив, тем это все сильнее и сильнее укореняется это нежелание показывать пример, только если напрямую материально мотивировать: например, предлагать управленцам, ведущим несколько проектов, за деньги, рассказывать/обсуждать с подчиненными о возможных проблемах, которые подстерегают один проект на основе опыта в другом (грабли), либо о возможностях внесения новшеств, улучшающих основные показатели качества результата. Т.е. обсуждение опыта управления с самими подчиненными, обратная связь. Что для многих «п. менеджеров» наверное покажется вообще дикостью.

Забавно, когда выход подобных статей в свет совпадает с твоим решением сменить место работы :)
Пользуясь таким замечательным случаем скажу, что «неудовлетворенность заработной платой, невозможность карьерного роста» все же главные проблемы…

Мне нравятся такие топики.

Вкладывать деньги в средства производства — да, это важная и никем не оспариваемая часть любого бизнеса.

Люди, приводящие их в действие — а вот на них мы сэкономим.

Ведь нужно искать нематериальные способы — давайте лучше наладим мотивационные встречи и будем ближе к коллективу.

Хотя вопрос, который нужно задать в самом начале — если у вас нет ресурсов на удержание ценных кадров, может что-то не так с вашим бизнесом?

Для ITшных команд. Давайте больше свободы по управлению рабочим временем, но контролируйте этот процесс. Например, с сотрудником можно договориться, что он может взять отгул в любое время, достаточно предупредить об этом за день. Либо сотрудник может отлучиться на пару-тройку часов во время рабочего дня, уведомив предварительно своего руководителя. Конечно все это при условии, что нет срочных задач, а плановые сдаются в срок. При таком подходе сотрудники охотнее, в случае необходимости, работают до поздно или на выходных, если надо срочно выкатить новую фичу. Но не стоит этим злоупотреблять :)

Имхо, лучшие стимулы лежат все-таки в материальной плоскости :)

Я всегда считал, что у подобных руководств есть общая большая проблема: они предлагают способы удержать сотрудника от ухода, но не объясняют, почему он уходит. Мне кажется, что это самый главный вопрос.

И я бы выделил две основные причины:
1) Ожидания сотрудника не соответствуют действительности.
2) У него изменились жизненные обстоятельства.

Возникновение первой причины надо контролировать с первого собеседования: если соискателю сказали, что через месяц он будет старшим программистом в группе, через год — начальником нового отдела, а он уже полгода сидит и оживляет промо-странички сайта супер-проекта, используя однотипные скрипты, то очень вероятно, что он скоро захочет уйти. Чтобы этого избежать, не надо врать и приукрашивать реальность на собеседованиях. Да, будет меньше кандидатов, вы не получите звезд в команду. Но и коллектив не разбежится так быстро.

Вторая причина прозаичнее: если у сотрудника прибавление в семье, сгорела квартира или дача требует ремонта, то ему не нужен ни горизонтальный карьерный рост, ни близость к руководству, ни открытость начальника. Ему просто нужна высокая зарплата. Можете ее дать? Отлично. Не можете? Тогда либо попрощайтесь с сотрудником, либо помогите ему решить его проблемы.

А уже после того, как вы искоренили причины, можно применять все советы из подобных статей.

Весь пост можно свести к одному предложению, существенно при этом дополнив и расширив — «ищите и исправляйте косяки каждый день».

Это тема для целой диссертации по психологии. Общие советы бессмыслены. Все упирается в конкретную личность, возрастную категорию и семейное положение.

Вот только несколько примеров:
— Молодежи важен уровень окружающей команды
— Есть люди, мечтающие о своем деле. Таких ничем не удержать, уйдет, как только посчитает нужным.
— Молодые холостые парни будут тосковать, если у вас в офисе не будет ни одной незамужней девушки
— Джуниор-звезда, как правило, растет слишком быстро, чтобы ваши проекты успевали удовлетворять его профессиональные интересы. Скорее всего через полгода-год едва ли можно будет его удержать хоть чем-то.

Специально морочиться удерживанием сотрудников — не нужно. Ведь не крепостное же право. Достаточно интересной работы и оптимальной «зоны комфорта».

11. Купите сотруднику нормальное удобное кресло

Я может излишне меркантилен, но на мой взгляд все, что Вы написали это вторично, кроме пожалуй 9 пункта. Главное, чтобы хорошо платили и пару раз в год индексировали зп, без напоминаний со стороны сотрудника, чтобы сотруднику не приходилось эту прибавку выпрашивать.
Чаще всего бывает, что пока сотрудник молчит, то и работодатель не видит смысла поднимать зп, а потом бывает уже поздно.

Интересно, лежачие рабочие места как-то связаны с горизонтальным ростом персонала?
(Я плохо представляю себе и то, и другое).

Я работал в маленькой компании (<20 человек), был там на отличном счету и вообще говоря карьерный рост был почти не ограничен. Офис рядом с домом, денег неплохо, всё норм, росли (сейчас около 50 человек)! Все пункты перечисленные выполнялись, тем не менее моя история успеха такая же, как и у тех, кого пытались удержать.
Я работаю в большой компании X, заграничные командировки, возможность роста выше эвереста, стабильность и ощущение причастности к чему-то действительно глобальному.
Так что десяти перечисленных пунктов недостаточно.

Уже решился найти компанию со своими стабильными проектами, где будут интерес и развитие (сейчас как раз небольшая компания и аутсорс). Так как перестал удивляться «они не знают о препроцессорах» или «а как же gulp», а иногда и «но я хочу ноду».